房地产企业核心竞争力范文篇1

房地产业的市场营销战略是促使房地产业的经营活动得到有效开展的重要保证。市场营销战略能否灵活应对外部市场经济环境的变化，直接关乎房地产企业能否在市场经济中立于有利的位置。当前，我国房地产业的市场营销战略中还存有如下问题：

1.1市场营销理念落后

由于我国房地产行业起步较晚，人口众多、城市化进程加快等基本国情决定了房地产市场需求旺盛。同时，由于早期我国土地制度及房地产法律缺乏，以至于整个房地产行业长期位居卖方市场，高利润、风险小，凡是涉足房地产业者均获得了不同程度的成功，导致大部分房地产企业将精力大部分集中在如何获取土地上，企业市场营销战略管理流于形式。当前绝大部分房地产企业的经营管理活动仍局限于产品推销阶段，尚未真正进入市场营销阶段。

1.2对于市场资源需求的忽略

市场营销战略制定需以市场为基础，如何吸引顾客资源是房地产企业竞争的要素之一，房地产市场营销战略的制定既要考虑企业所能取得的顾客满意度，还要考虑到提供何种经营活动可获得顾客满意度。因此，房地产企业在制定市场营销战略时要站在市场战略的高度上，制定既全面又可使企业获得长效发展的营销战略。以营销战略来安排易受市场因素影响的经营变量，将市场营销作为企业经营活动中的重要部分，企业一切经营活动均以市场为动力。

1.3企业缺乏核心竞争力

核心竞争力是企业能否获得市场竞争优势与可持续性发展的源泉。房地产企业缺乏生产及提供服务的特殊优势就必然在市场竞争中处于劣势，导致诸多房地产企业忽视核心竞争能力的重要性，发展目光短浅，过于追求眼前效益。[1]而企业自身优势的培育也是市场经营战略的重要任务。在市场经济条件下，任何企业若缺乏自身核心竞争力就无法在市场竞争中永葆活力及与其他竞争对手相抗衡。

二、房地产企业的市场营销战略的改善措施

2.1房地产的开发战略

新形势下房地产开发企业应对房地产市场的积极与消极动态有灵敏的把握，努力提升房地产企业自身实力，房地产企业若想在竞争中求得生存和发展，就要顺应市场变化，通过提高综合实力，力求将企业做强做大，使企业走上品牌化道路，以“实力+品牌”模式来赢得市场的竞争力；企业自身资金不足又缺乏融资能力必将因为资金短缺而被市场淘汰，因此，房地产商必须拓宽企业资金融资渠道，房地产企业可争取银行贷款，开发房地产信托、基金或以上市的方式进行融资，以此为企业筹集到更多资金；调整房地产项目运作模式，自身实力雄厚又具备强大资金支持的房地产企业在市场上是少之又少，加之现在高融资门槛与土地供应制度变革，使得原本可由一家公司独立完成的房地产开发项目因资金等问题变得难以实现，作者建议可由多家房地产开发企业联合开发或合股经营。[2]

2.2房地产的产品战略

房地产产品是指可满足消费者需求的有形建筑及提供的各类服务。在制定房地产的产品战略时除了要将消费者的需求放在首位外，也应考虑到消费者所能接受的程度。房地产产品与其他产品相比具有固定性，消费品与资本的双重性能、耐用等特点，但其产品易被模仿。这使得当地产业要想维持产品差异化具有一定的困难，所以就必须不断地进行产品的创新，使企业获得竞争优势。在创新时还可以利用地段周围的人文风情大做文章，以抓住消费者的眼球，增强其购买欲。[3]

2.3房地产的品牌战略

房地产企业核心竞争力范文1篇2

民营企业的组织领导架构一般是由高层领导者、高层管理者、中层管理者、基层管理者和企业的员工组成。良好的执行力可以在最短的时间内将上级的战略旨意贯彻到底,尤其对于部门组成比较复杂的大型民营房地产企业,一个保质、快速和高效的执行力不只意味着这个企业拥有一支凝聚力和向心力很高的团队,更重要的是这个团队可以在上级领导规定的时间内快速地完成任务,不断地提高民营房地产企业的市场竞争力。

此外,企业之间的竞争从长远来说是企业人才之间的竞争,尤其是对于民营房地产企业这样一个不能彻底享受国家在资金、技术和政策等方面的无偿扶持的企业而言,要想在某一区域率先实现区域市场竞争第一的目标,就必须以高质量、高效率和高服务的标准不断地规范企业的员工行为,提高企业员工的素质,构建适合也利于员工形成良好的执行力的执行型企业文化,为企业核心竞争力的增强创造一定的便利条件。因此,良好的执行力可以建构成一个良好的执行型的企业文化,从根本上增强企业的核心竞争力,为民营企业的长远发展奠定坚实的基础。

提升我国民营房地产企业中层管理者的执行力的对策

房地产企业核心竞争力范文篇3

王禹杰，男，汉族，吉林长春，单位：吉林建筑大学。

摘要：随着市场竞争越来月激烈，对我国房地产企业自身发展过程中产生巨大压力，作为直接反映企业也核心竞争力的企业文化建设显得十分必要。本文主要阐述了房地产企业的内涵和文化建设的必要性，探究了房地产企业文化建设的机制。

关键词：房地产企业；文化建设

现状：

在现在市场竞争中，企业文化已经成为企业发展的核心要素和动力源泉。但现阶段由于企业高层领导对企业文化认识不足或者理解偏差，了解不到企业文化建设在市场竞争中和企业发展过程中的重要性，造成企业文化建设过程中产生偏差甚至进入误区。而且房地产企业在自身的企业文化建设过程中有很大的模仿性，文化建设缺乏适应性，建设过程中无创新性，导致最终的企业文化建设缺乏核心价值观和执行力的缺乏，企业的形象建设不到位，甚至与企业的长期发展战略相违背。

一、房地产企业文化内涵及特点

企业文化是企业在自身发展过程中所建立形成，并且被企业绝大多数员工所认同的行为准则、价值观等；企业文化主要有物质层文化、制度层文化和精神层文化，包括：企业的行为规范、企业核心价值观、企业精神等，这些内容指导企业发展，在市场竞争中处于优势。企业文化有利于提升企业凝聚力以及企业品牌形象，使企业可持续发展。房地产企业要建设符合本企业发展的核心价值观念，并且能使全体企业员工所接受和认可，最终是核心价值观念成为企业成员的共同价值追求，并且在企业内部形成一种共识，提升员工凝聚力，成为企业和员工之间的精神纽带。

房地产企业文化建设的主要特点：

时间跨度大：企业文化建设是一个长期过程，主要因为企业文化自身的传递性，并且企业文化建设覆盖面大，员工需要长期时间接受和学习企业文化，并最终认可；由此造成企业文化在建设过程中的长期性；

困难性：企业文化建设具有历史传承性，很多企业在进行企业文化建设时没有注重与前期的企业文化衔接，造成企业文化建设断层，或者前后矛盾；并且多数企业领导对企业文化建设不够重视或者在建设过程中产生偏差，员工的企业文化学习不到位；企业精神文化建设不能使员工认可，制度文化建设不符合企业自身发展情况或与精神文化不相符，物质文化建设力度或执行力度不够；房地产项目多，文化学习和建设过程不注重地域文化等，都将造成企业文化建设的困难性。

二、房地产企业文化建设的必要性

2.1提升企业核心竞争力，使企业在市场竞争中处于优势

企业核心竞争力是企业在市场竞争中的重要的无形资产，是企业品牌、企业社会形象的重要的内在组成部分，并且是企业在市场竞争中和可持续发展过程中的基础提升企业核心竞争力可以为提升企业品牌形象，企业文化的建设最终是企业实力、企业形象的提升，通过企业文化的建设为企业开拓市场，向外界展示企业形象，是赢得市场竞争的重要因素。

2.2建立可持续发展型企业的内在要求

企业文化是企业发展的精神纽带，可以有效的衔接企业各个阶段的发展。企应全力建设企业文化，通过企业文化建设使员工的努力和企业发展有机结合起来，提升企业内部凝聚力，在市场竞争和企业发展过程中充分发挥企业的整体效应。员工通过学习企业文化，充分了解企业发展前景，有利于调动员工工作的积极性、充分发挥自身的潜能，为企业发展贡献自身更多的力量；通过企业文化的学习和认识，还有有可以在企业日常运作中有利于企业内部管理，调动员工的责任心和遵守规章制度的自律性，使企业与员工建立精神、观念连接，这样才能使员工和企业共发展，才能建造百年企业。

三、房地产企业文化建设的关键路径

3.1为企业文化建设提供良好的环境

企业文化建设需要在一定的环境下，为全体员工提供良好的文化学习和建设氛围。企业文化建设中最重要的是人的因素，树立以人为本的重要思想，是提供良好的文化建设环境的根本。企业领导应起到积极的引导和文化执行过程中的监督作用，为物质文化的执行提供有力的支撑，监督制度文化建设过程中的偏差，有效改进并坚持人性化管理，在文化学习过程中融入企业行为标准和规范制度，只有这样才能为精神文化建设提供积极良好的环境，员工通过物质文化和制度文化的学习才能更正确的树立统一的企业价值观，为精神文化的学习提供良好的环境。

3.2企业文化建设的全员参与

企业文化建设需要全体员工积极学习和参与；企业领导在企业文化建设中起引导和先行作用，只有领导给与文化建设的高度重视和正确引导，以自身的行为向企业员工展示企业文化建设中的价值观念，才能推动企业文化建设；企业领导还具有文化建设学习的监督和改进作用，正确的指导员工对企业文化的认识和学习，并与员工积极沟通和交流，及时改进文化建设中与企业建设不协调的部分；企业员工的行为是企业文化建设的最终表现。员工是企业文化的执行人，员工深入学习企业文化有利于在企业新老员工进行传递，是企业文化建设的重要参与者。此外，企业还要制定和健全员工的文化学习和参与建设的机制，确保员工长期、有效的参与和传递企业文化。

3.3构建建筑企业文化建设体系

企业文化建设是一项长期性工作，系统性强、文化建设内容多，内容衔接性强、需要将文化建设与企业发展有机结合，员工对企业的文化执行难度大，更是要求文化建设过程中结合实际，提升员工对文化的认同度。文化建设需要引入CIS理论，主要表现在：树立符合企业自身发展的经营理念和价值观，企业要制定与自身发展相适应的战略发展目标，制定规章制度和行为准则，建立企业的核心价值观；规范和行为的识别，企业在发展过程中要适应本企业的发展状况且需要不断进行制度创新，制度更新过程中要检出公平、公开、公正，以精神文化的学习树立员工的责任心和工作的积极性；视觉识别，主要包括企业形象和企业品牌，对房地产企业主要为公司品牌形象、开发项目的风采展示，要开发精品工程，提升企业品牌形象和知名度。

四、小结

企业文化建设是一个长期过程，需要符合企业自身发展特点，在企业内部员工之间形成共同的价值观念，创建企业文化、提升企业形象、落实企业文化建设，只有这样才能在市场竞争中处于优势，为企业长期发展奠定基础。

参考文献：

[1]张存萍.浅论企业文化建设的重要作用和意义[J].科技信息，2011年14期，47

房地产企业核心竞争力范文

（东北石油大学，黑龙江大庆163318）

［摘要］近几年我国房地产行业发展迅速，但多数房地产企业发展并不乐观。随着房地产行业发展，其竞争环境越来越复杂，竞争内容变化越来越快。核心竞争力问题成为了一个房地产企业非常值得研究的问题。在日趋激烈的市场竞争中，房地产企业要在竞争中赢得市场和生存发展空间，实现企业可持续发展，关键在于创造企业竞争优势，打造企业的核心竞争力。

［

关键词］房地产企业；核心竞争力；企业文化；品牌建设

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.222

1引言

房地产业是一个国家经济中的支柱产业与基础产业，它在国民经济中具有举足轻重的地位，发挥着至关重要的作用，其关乎民生，已远远超出了其单纯的经济范畴，对国家的政治稳定、社会安全、经济建设，都至关重要。我国房地产业经过三十年的发展，已经有力地促进我国国民经济的快速发展，并提高了国内居民的生活水平，大幅度改善了我国城镇居民的住房环境与住房条件。由于房地产业的快速发展，以及房地产业基本技术公开化，进入壁垒低、产品更新快以及地域性等特点，加剧了房地产业内部的竞争。由于房地产业高额利润与巨大的市场份额，越来越多的资金涌入房地产行业，在受政府统一规划，银行业资金有力支持的背景下，致使房地产市场竞争不断加剧，有些房地产企业在复杂的市场环境中，经过不断创新与发展，企业取得了阶段性的胜利，而一些企业却因为经营不善而在复杂的竞争环境中销声匿迹。在激烈的市场竞争中，如何提高房地产企业自身的竞争实力，维持并提高企业的市场地位使企业获得持久的竞争优势，最终使企业获得健康的可持续发展成为了房地产行业关注的重点。房地产企业的核心竞争力问题成为摆在房地产企业面前一个非常值得研究的重要问题。房地产企业要想在这样的环境下生存，根本方法只能以市场为导向，获取、积累、整合资源并且形成自己独特的核心竞争力，建立企业核心竞争力管理体系，把房地产企业核心竞争力作为一个体系来进行系统研究。因此，研究房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。

2我国房地产企业核心竞争力影响因素分析

（1）房地产企业人力资源管理水平较低。首先，人力资源结构不完善。由于近年来房地产行业发展非常迅猛，房地产从业人员也迅速增加，但优秀人才的原始积累却不容乐观，就目前来看，我国房地产行业人员受教育程度基本集中于大专与本科之间，高层次且经验丰富的从业人员相对匮乏，而随着房地产行业的迅猛发展，在客观上要求房地产从业人员需要具备更高的素质，这就势必加剧了房地产企业对专业化经营人才与高素质综合性人才的需求。其次，行业内人才流动频繁。房地产企业逐步意识到高素质人才的重要性，但就目前而言，国内的大部分房地产企业的经营模式都是以项目为主，多数企业都会直接引进经验丰富的从业人员，忽略企业人才自身的培养。这就导致了行业内人才流动性较高，而人才的高流动性则会导致人员在工作中不能很好地尽职尽责，缺乏相应的敬业精神。最后，人力资源管理的观念、管理思路和手段落后。目前部分房地产企业的人力资源管理部门只是行使着部分基础性的职能，没有发挥其应有的作用，对员工的管理主要是靠一些既定的制度，难以运用以人为本的管理思维来发挥员工的积极性和激发员工的潜能。

（2）房地产企业创新能力薄弱。部分房地产企业缺乏有效的管理手段和管理方法，新工艺、新技术、新材料的研究开发能力与科研经费的投入明显不足，且企业内部的管理方式陈旧、单一。一些房地产企业只注重短期经济效益，忽略了企业长期持续发展，致使企业不愿承担各种创新风险，使企业难以充分满足顾客对其产品的特殊需求，最终导致房地产企业自身核心竞争力水平较低。对于每一个房地产企业而言，企业技术创新可以有效增强企业的核心竞争能力，使房地产企业在日益激烈的市场竞争中谋求生存并健康发展。当前，我国房地产企业正面临新经济、经济全球化和市场经济快速发展的三重挑战。

（3）企业文化建设力度不够。由于我国房地产事业迅猛的发展，不少房地产企业都刚刚起步，有的甚至成立也就短短几年而已，这些房地产企业全部文化核心就是以最低的成本获取最高的项目投资收益而最终谋求生存。这些企业往往是投资人通过竞争获取地皮，伴随着某一个具体的项目而建立起来。不少企业由于资金、设备等因素的限制，企业在项目结束后边宣告企业解散，或宣布企业转型，这类房地产企业的内部文化基本就只关注项目本身利益，不会考虑企业的长远的可持续发展。而一些原其他领域的大企业集团在看到房地产业巨大利润空间后，不惜斥巨资打造房地产事业部，把企业的经营范围扩大到房地产行业领域，但是原有的企业文化却多少与房地产事业相冲突，因此其企业文化也需要进一步整合与发展。

（4）房地产企业品牌意识淡薄。目前，多数房地产企业只是注重企业的经济效益，而忽略了企业的社会形象。由于房地产行业准入门槛较低，在某种程度上来说，只要获取土地就能进行房地产开发，因此不少企业为了获取高额的投资收益，都是把产品的销量作为工作的重中之重，忽略企业品牌的建立。由于我国房地产产业结构不合理、发展不成熟等客观原因的存在，致使我国房地产企业品牌建设发展事业较为落后。具体来说主要表现为以下几个方面。首先，品牌定位不够精准。不少中小房地产企业的品牌个性模糊，只是简单的跟风模仿，没有进行准确品牌定位于市场定位，这就使消费者难以辨认其品牌特征。其次，过分进行广告包装，忽略产品本身的品质。多数房地产企业在开发前期花重金进行项目宣传，但是项目质量与品质上却不高。最后，品牌维护与延伸能力较差，不少房地产企业还没有真正关注品牌延伸策略，不利于其关联的新项目产品的推广。

3提升房地产企业核心竞争力的策略

（1）提高人力资源管理水平。首先，完善招聘计划或者在企业内部加强对员工的培训。在人才招聘上要与市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才，为企业补充新鲜血液，从整体上提高员工的素质。其次，在管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才，同时企业应树立“大人力资源观”从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。最后，根据行业特点构建绩效指标体系，以考核员工绩效。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”体现差异性。

（2）提高房地产企业创新能力。首先，进行制度创新。它的根本目的在于优化资源的配置，充分调动企业员工的积极性，发挥企业人力资本的效用，实现企业利润的最大化和可持续发展。房地产企业必须进行制度创新，建立一整套有效的企业制度，来保证企业的可持续发展。

其次，技术创新是关键。技术创新是房地产开发中工程建设的关键。随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产产品的质量、功能、舒适度提出新的更高的要求，这必然要求房地产企业及时进行技术创新。房地产企业也要建立专门的研发部门，加强项目规划设计的创新，要大力推广信息技术。通过技术创新，才能不断推出多样化、性能高的产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进工程建设相关技术，不断适应用户的各种个性化需求提高产品的市场竞争力和占有率，开拓新的市场。

（3）创建自身的企业文化。打造企业核心竞争力，客观上要求企业各部门之间、企业员工之间消除大的原则性的分歧，尽可能减少内部冲突所耗散的能量，使企业员工为了企业共同的目标和利益能够不计前嫌，齐心合力；要求企业领导尊重并耐心倾听、慎重考虑不同意见，在企业管理中尽量发挥集体智慧，搞好协作，做到无论是对待内部合作还是外部市场竞争都能够胜则举杯相庆，败则拼死相救。虽然通过企业文化等因素提高企业核心竞争力需在相当长的时期内才能实现，但随着我国市场化步伐的进一步加快以及入世带来的全方位的竞争环境和游戏规则，重视企业文化建设的企业必将获得持久的竞争优势。

（4）加强企业品牌建设。首先，进行准确品牌定位。房地产企业的市场定位也即目标市场的选择，是由消费者需求的多样性、差别化和企业土地资源的有限性决定的，是生产和经营走向成功的关键。房地产企业进行市场定位时要满足特定细分的目标市场，充分考虑土地资源、所处位置及宏观政策等外部制约因素及目标市场的规模、发展空间、竞争的激烈程度，并根据自身优势，扬长避短，努力发展专业化、个性化经营，实现品牌塑造、定位。其次，严把质量大关。一个房地产企业要创立、维护自身的名牌地位，必须在质量上常抓不懈，精益求精，生产出高质量的产品。这要求房地产企业在规划设计中体现出以人为本的理念，注重工程质量，保证产品空间、环境、绿化建筑布局等方面适当合理，具备一定的文化品位；保证交通设施、生活服务设施、文化休闲设施等基本具备，能提供快捷的生活服务、绿化保养等物业管理。再次，高度重视售后服务是加强品牌建设的保障。完善的售后服务、良好的物业管理水平，对提升品牌的社会形象有特殊的重要作用。完善周到的售后服务可以弥补商品房建筑中的缺陷，减少顾客购买后的风险和损失，消除消费者的怨气和不满，维护品牌的信誉和形象。最后，适度地宣传和推广是加强品牌建设的途径，做好品牌延伸。宣传推广是企业形成品牌的重要因素和推动力，商品房的固定性与地域特点决定了企业必须通过全方位立体式的广告宣传，传播品牌的美誉度和知名度，树立楼盘的品牌形象。21世纪是品牌竞争的时代，竞争的激烈程度在深度和广度上都远远超过以往任何时期，企业唯有形成自己的品牌优势并不断变化创新保持这种优势，才能在残酷的市场竞争中实现可持续发展。

参考文献：

［1］喻燕，卢新海.低碳房地产发展困境与对策［J］.中国房地产，2010（3）.

房地产企业核心竞争力范文篇5

【关键词】新时期；房地产企业；人力资源

随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。

一、房地产人力资源管理情况

（一）房地产企业增多

随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。

（二）企业管理模式落后

现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。

（三）人才供需存在矛盾

房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。

二、房地产人力资源管理问题

（一）绩效考核机制不健全

房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。

（二）人才缺乏

房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。

（三）企业对人才的竞争激烈

在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。

三、房地产企业人力资源管理策略

（一）建立绩效考核指标

房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。

（二）构建激励机制和退出机制

人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。

（三）构建竞争机制

房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。

（四）创建企业文化增强凝聚力

房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。

房地产企业核心竞争力范文篇6

一、道德资本铸就房地产企业核心竞争力的内功

道德资本是指道德与企业文化和企业价值相结合，融入生产理念并增进社会财富的能力，也能外化为一种企业理。它包括企业相关的道德规范和制度体系、企业价值观念、伦理道德等。道德资本与其他资本的不同点在于：它是能促进经济实体增值、保值的人文动力，更是一种理性精神体现，最大限度帮助企业达到社会效益与经济效益的双赢。核心竞争力是指隐含在企业产品和服务中根深蒂固并互相弥补的知识、技能或者知识和技能的组合。通过企业的核心技术和企业创新能力发展出来的核心竞争力，能够使企业按照世界高水平完成核心流程，支撑现在的竞争优势，保持和发展未来的竞争优势。伦理道德关系将会影响企业的整体利益，构成企业内外部关系的核心。道德资本的形成，能够反映道德与经济发展相互促进且契合的作用，也能够在一定程度上影响管理行为和经营方式。道德资本俨然已经成为企业成长与发展过程中稳定而深远的优势影响因素。“穷则独善其身，达则兼济天下”，房地产企业应当主动把“道德的血液”注入的自身，习惯成自然，以道德自律。壮大德之基，房地产企业才能兼济天下。

（一）“义”与“利”之间博弈权衡

人类价值有两种最基本的类型：功利价值与伦理价值。这也是人类最根本的价值取向。在企业运营当中，也就产生了以盈利为目的的功利性的“利”与社会责任的道德伦理性的“义”，使得企业在内部治理与生产活动以及竞争与合作过程中，处处体现出“义”与“利”之间的博弈权衡。房地产开发商作为一个社会群体，为房地产市场和中国经济发展做出很大贡献；但同样不可否认的是，一些房地产开发商为其市场强势地位所骄纵，已经习惯于暴利回报而无视商业道德，捂盘惜售、哄抬价格的案例不胜枚举。企业伦理是指企业经营以合法合理的方式获取收益，处理好企业利益与内部职工利益、企业利益与社会效益、其他利益相关者利益。企业的伦理管理要求管理者能够主动从社会公认的伦理道德规范出发，使其管理制度、公司治理、战略目标、经营理念等符合伦理道德规范，建立并维护合理、和谐的行业环境和市场经济秩序。

然而，利润关系与企业命运息息相关，“利润最大化”经营目标使企业在“义”与“利”之间的权衡显得更为复杂、矛盾，容易造成两者之间的失衡，从而“误入歧途”。“义”与“利”之间的博弈就要求企业在谋求生存和发展的基础上将企业利益与社会伦理道德规范相结合，找到“义”与“利”的统一。客观看，企业的道德资本相当于无形资产，同样能为企业带来经济效益，引导企业创新发展的正确方向，赢得更多的社会力量支持和认可，打造企业具有核心竞争力的“品牌”效应。在追求人与自然和谐共处的今天，利润已经不是衡量一个企业真正价值的唯一指标，社会伦理道德规范对企业的声誉、企业间的合作起着越来越重要的作用，社会责任俨然已经成为一种强大的企业竞争力。

（二）竞合共赢的正能量

有道德的房地产开发商通过竞合共赢获得正能量，其道德资本的集聚是实现其市场能力的基础条件。市场调研与预测、企业策略形成与实施、目标客户选取与维护、广告宣传与媒体策略等市场行为，都体现出社会伦理道德观念和原则对企业的重要性。

1.持续长久的营销网络

持续而又长久的营销网络构建与维护，离不开良好道德资本的构筑与积累。房地产企业要构建一个具备企业核心竞争能力的营销网络，必然拥有一个良好而稳定的供应渠道、高质量的客户群体和良好的商业信誉。只有依靠企业道德资本的支持，始终以顾客为导向，站在顾客权益和企业信誉的角度上，把重点放在稳定高质量产品和提高服务质量，使企业与客户、营销网络与社会群体之间建立和维持良好的交互关系，才能建立真正具有竞争力的市场营销网络和市场能力，从而获得更多的利润空间。因此，房地产企业的道德资本能有效维护企业内外部利益相关者的和谐关系，它是实现企业竞合共赢模式必不可少的资源。

2.有效的低成本策略

房地产企业的重要成功因素之一即是低成本经营策略，在最高程度上为企业增加整体利益。但是无下限的低成本策略并不可能成为真正的企业核心竞争力。首先，房地产企业只有合理的成本定价，与竞争对手维持和谐状态，才有益于维护行业的平稳发展，能够有效地降低企业的经营风险。其次，在与相关组织和群体进行交易活动时，也必须考虑他们的相关利益。与关联机构和社会团体保持稳定而融洽的发展关系，能获得社会群体更为广泛的支持和配合，更有益于企业营销活动的顺利有效开展。最后，房地产企业必须以客户为导向，保障和维护客户权益，提高顾客心理满意度。这样才能吸引新老客户购买、扩大销售量，也能进一步提高经济效益和增强企业竞争力。因此，房地产企业道德资本的构筑和积累是企业拓展利润空间的有效途径。

3.竞合共赢的社会交换过程

房地产企业通过拥有的资源与其他社会主体交换取得需要的资源，参与各种各样的社会交换。在当今分工精细化的社会条件下，企业所拥有的或者支配着的资源必然能够直接或间接满足另一个企业的某方面需求。在很大程度上，房地产企业能不能得到社会大众的支持和认同决定了企业能不能通过参与社会交换实现降低成本、取得收益的目标。企业社会道德资本是企业获得社会支持和认可的生动体现。

二、社会责任外化房地产企业核心竞争力的效能

企业社会责任是西方正在兴起的一种企业哲学伦理学，通常指与主要利益相关者、价值相联系，遵从法律并尊重人类、社会和环境的一系列政策和实践。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”作为华夏文明的一部分，对厚德的推崇与实践，在更广的范围内具有普适性，更具有鲜明的时代感。企业可以将对厚德的诠释与地域、行业、自我特征相结合，这种结合的本质就是企业的社会责任。企业过度地追逐经济利益的最大化，经常会引发一些诸如产品质量问题与消费者权益、经济效益与社会效益、恶性竞争与和谐相处等矛盾的激化。房地产企业积极履行社会责任、提高企业内部职工和客户的忠诚度、提高企业品牌形象和企业商誉，就能享受到在履行社会责任之后对企业经营业绩、企业核心竞争能力和企业价值带来增值潜力和可持续收益。可见，房地产企业的竞争优势不仅体现在经济方面，还体现在伦理道德和社会责任方面。

（一）赋予企业社会责任的必然性

从经济学的角度分析，房地产企业实现收益最大化的方式主要是通过两个方面：一是最大限度地降低内部管理经营成本；二是减少社会性的支出。但是，这些方式与企业应该要增加环境保护和治理等社会责任相背离。虽然最近几年房地产企业在一定程度上履行其社会责任，但并未形成长效机制，而这就需要取得经营的合法性和相关法规条例的规定。这个过程漫长且昂贵，只有降低交易成本才能为企业带来经济效益的提高。这又可以通过交易双方对社会伦理道德准则的遵守，大大地降低双方交易成本、风险成本等，从而获得更高的收益。企业社会责任是指企业在考虑自身的财务和经营状况、对股东承担法律责任的同时，考虑到对其他利益相关者造成的影响并使商业运作活动符合可持续发展要求，是包括经济、政治、法律、文化和道德的综合责任。企业作为经济组织，其生存与发展与社会发展有密切关系，只有积极地承担社会责任，在考虑经济收益的同时考虑到对其他利益相关者的影响，才能为获得更加宽广的发展空间，获得可持续发展的源动力。

（二）从战略眼光看待社会责任

房地产企业在面对金融危机和楼市不断调控的严峻挑战下，更需要形成有利于社会和谐和公共利益的社会责任意识。企业社会责任战略俨然已经成为企业核心战略的一部分。而形成并且提升房地产企业社会责任意识的动力因素是建立在利润驱动基础上的企业整体发展观，这就要求房地产企业用战略的眼光看待社会责任。社会责任意识是当今社会对企业的期望，从长远角度来看，提升企业的社会责任意识无疑是有利于企业自身发展的行为。房地产企业亦应该建立一套新的企业发展观、价值观，争取最大限度地维护股东利益之外的其他所有社会群体的相关利益，包括职工、顾客、债权人、竞争对手、环境以及整个社会其他公共利益等，还应该把社会责任看成是企业社会责任的投入和企业可持续发展战略的客观要求。企业应该把社会责任纳入到发展战略，看作是企业谋求发展的方法和途径。房地产企业还应该主动把个人利益、企业利益、社会利益结合起来，在追求最大收益的过程中，创造更多的社会财富，产生良好的社会效益。

三、机制创新整合房地产企业核心竞争力的资源

从伦理视角分析，房地产企业的机制创新关键在于文化机制创新。良好的文化机制包括企业文化观念、企业价值观、企业精神、道德伦理规范、社会文化环境等方面，能够使企业形成强大的凝聚力，保持企业竞争优势，提升企业竞争力。机制创新对企业核心竞争力的独特作用主要是整合企业内外资源：首先，企业文化以人为本的思想能够激励企业职工积极进取、为企业做贡献，更能够有效推动人力资本的提升；其次，企业文化能够通过其特殊途径或方式从外部获得的资源转化成为企业的内在竞争优势，从而逐渐增强企业核心竞争能力，促进企业可持续发展。

企业文化是内部职工整体心理定势的主导意识，是企业的价值观念、经营宗旨、管理理念的集中体现。它属于抽象意识的范畴，其价值往往是很难被评判的，但其地位确实已经被社会普遍认可和接受。企业文化的形成和发展将会影响到企业的文化力量，进而影响内部职工的行为方式和思维方式，将会对企业的经济效益和社会效益产生重大影响。良好的企业文化能够充分挖掘职工的潜力并调动他们的积极性、自觉性和创造性，使相关利益者能够更加主动和自觉地为企业创造价值。优秀的企业文化，不仅仅是企业内部职工所重视的问题，它所体现的社会责任、安全保障等方面能够得到消费者的信任，可以极大提高房地产企业的软实力。

在企业内部，规章制度只能基本上规范企业职工的行为，而要更充分的发挥职工的主动性创造性、提高职工自主创新能力、提升企业的核心竞争能力，则需要优秀企业文化的引导和企业机制的不断创新和完善，从而建立和维护企业良好的内外伦理道德秩序。优秀的企业文化对企业职工有积极的引导作用，形成共同的价值观念和伦理道德规范，而基于房地产企业文化的机制创新，对房地产企业的其他各种非文化资源具有强大的整合功能，在无形之中增强企业内部职工的归属感和凝聚力，提升企业的人力资本和企业商誉。

四、制度创新释放房地产企业核心竞争力的效率

企业制度体现为企业经济关系，是把伦理道德追求和内部建设理念化为经济运行和发展中的重要规定或行动准则的承载体。房地产企业需要建立起支持机制创新的体系制度，这样才能使企业真正具有核心竞争力，实现企业可持续发展的高效率。企业制度不仅包括具有法律强制性的正规制度，如企业合同管理制度等，还包括依赖于社会公众舆论和企业社会责任的非正规制度，如道德伦理制度等。从房地产企业的经营过程来看，企业在确立治理结构的安排时，能够考虑在谋求公司利润最大化的同时兼顾其他利益相关者的利益，就能为企业提升核心竞争力、增加企业利益相关者的凝聚力和向心力，共同推动企业可持续发展的高效率。

房地产企业核心竞争力范文篇7

(一)发展与可持续发展

唯物辩证法认为,发展是新事物代替旧事物的过程,是一个由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的上升过程。所谓可持续发展,是指发展过程中的一个特殊发展模式,其发展是可以持续和连续的。在实际生活中,可持续发展强调人与自然的和谐发展,经济与人口、资源、环境的和谐发展,发展是注重质量和子孙后代人幸福的。

(二)房地产经济可持续发展

在房地产经济中,沃特曼、柯林斯、波拉斯和彼得斯等着名学者研究了房地产经济可持续发展的几种主要影响因素。柯林斯通过研究指出,追求利润最大化的这一理念是房地产经济可持续发展的准则,房地产开发商所拥有的远大目标和激励制度是房地产经济可持续发展的具体内容。传统的房地产经济发展目标是侧重于追求利润,而可持续的房地产经济发展应在于追求从逆境中恢复的能力,以增强应对不利环境的弹性。

(三)企业可持续发展战略

企业可持续发展战略是关于对企业在发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,发展性是企业可持续发展战略的本质特征,用企业可持续发展战略指导企业其他战略,用企业其他战略执行可持续发展战略,这是企业可持续发展的必然途径。

二、房地产经济可持续发展战略相关理论基础

(一)核心竞争力理论

“核心竞争力”一词于1989年被哈默尔教授和普拉哈拉德教授在其研究学术成果《公司的核心竞争力》首次公开提出,并对核心竞争力理论进行了系统和权威的阐述。企业核心竞争力理论包括3个方面特征:(1)核心竞争力是无法被模仿和代替的;(2)核心竞争力拥有着广泛的市场推广能力;(3)核心竞争力代表着企业客户长期的核心价值,对客户关键性利益有重要作用。

房地产经济的可持续发展,首先就要求房地产企业努力提高自身的核心竞争力,创新自身的产品和服务质量。

(二)波特发展战略理论

20世纪80年代,迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中提出了企业发展战略理论,该理论指出了行业结构“五力模型”:(1)供应商的议价能力;(2)客户的议价能力;(3)行业的竞争现状;(4)新进入者的挑战;(5)替代产品或服务威胁。他指出了企业应该在哪些点上谋求竞争力的提高,为产业经济学和管理学之间的相互联系提供了条件。波特发展战略理论从产业角度分析了企业发展的竞争策略,对企业经营的产业环境进行了研究。

(三)企业资源理论

企业资源理论从资源的视角来对企业竞争能力进行分析。企业资源理论认为,企业的资源必须拥有4个基本性质:(1)价值性(Valuable);(2)不可模仿性(Inimitable);(3)稀缺性(Rare);(4)非替代性(Non-substitutable)。资源是一个综合体,企业的持续竞争优势应该包括上述4个性质。房地产企业的生产性和经营性活动需要资源组的良好协调与配合,资源组包括固定资产、人力资源、资本性投入和外形资产等投入。

三、促进房地产经济可持续发展的战略研究

根据产业经济学理论,房地产经济的可持续发展需要在市场、资源、能力和政策方面达到均衡时,才能实现房地产经济的可持续发展,如图1所示。

根据图可以看出,当房地产企业在市场、资源、能力和政策四个方面达到均衡时,也就是说处于图中的阴影区——优势发展区,房地产经济才能可持续发展。以下是关于房地产经济可持续发展的战略研究。

(一)确立以“顾客价值至上”为导向的战略方向

房地产企业可持续发展应该围绕着市场需求,以提升顾客价值为战略目标。追求利润最大化不再是当前企业终极的发展目标,要想使企业永续经营,就不能单纯地追求某一个项目或者一段时间的利益,应该用发展的,战略的眼光去制定长远发展计划。“水能载舟,亦能覆舟”的道理在商业战场中的力量也是无穷的。项目是经营的手段,但是单个项目的利益不能代表永续经营的成果,只有一贯地坚持围绕市场需求和坚持顾客价值至上,才能够实现企业的永续经营。

(二)推行品牌战略

房地产品牌是产品品质、产品创新、服务质量、建筑科技、生态环境、居住文化、企业形象以及企业实力等诸多因素的综合体现。房地产品牌是由房地产开发企业在进行房地产产品开发经营的同时,有计划、有目地设计、塑造,并由社会公众通过房地产产品的品质和价值的认知而确定的商标和企业形象,是公众对房地产理性认识与感性认识的总和。房地产品牌包涵了企业品牌、项目品牌和物业品牌三个部分,企业品牌是房地产品牌的载体,是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志,是企业对消费者的一种承诺,也是消费者对企业实旌有效监督的手段。项目品牌是房地产品牌的关键,是企业品牌的具体体现,是企

业品牌的基础。物业品牌是房地产品牌的重要内容,是项目品牌的必要延伸,三者相互联系、相互作用。

房地产企业核心竞争力范文1篇8

关键词：核心竞争力；多元化；企业战略

一、企业多元化与企业核心竞争力

1、多元化经营的含义

鲁梅尔特指出，多元化战略是通过结合企业有限实力、技能或目标，与原有活动相关联的新活动方式表现出来的战略。他认为多元化的实质是企业拓展进入新领域，同时强调新竞争优势的培育和现有领域的壮大。简单来说，多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中，同时经营多项业务，以降低企业经营风险并获取最大经济效益，最终达到增强企业竞争优势的目的。

多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。非相关多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。

2、企业核心竞争力

基于资源观的克里斯汀·奥利弗认为核心竞争力是企业在获取并拥有稀缺的、独一无二的、持续的、专有的、不可模仿的特殊资源的独特能力。对核心竞争力的理解应该分为两个方面。一是关于竞争优势方面的，认为比较竞争优势是短期的竞争优势，是针对对手而言的优势；而持续（核心）竞争优势才是长期的竞争优势，是针对企业长期持续性而言的优势。二是关于核心竞争力方面的，认为核心竞争力是组织内部的集体学习能力，对内表现为预见性和实施能力，对外表现为能够为客户创造价值的同时使对手不断丧失竟争优势。还有人认为，核心竞争力是企业独具的，能够使一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或能力。

3、核心竞争力与多元化战略关系的分析

核心竞争力是开展多元化经营的基础和保障，是多元化经营的先决条件。多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为基础进行多元化发展，而且要慎重考虑某些因素，以避开其陷阱：主营业务充分发展。多元化经营的成功实施有助于核心竞争力的巩固与提升，还决定企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。企业多元化战略可以看作从企业内外搜寻、获取稀缺要素以支撑其核心竞争力的过程。企业通过多元化发展不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易费用，减少了不确定性。

企业的多元化发展过程也是其核心竞争力的强化过程。核心竟争力不仅能保证在当前领域的顺利延伸，而且只有所要求的行业关键能力与企业现有的核心竞争力相匹配，才可使企业拓展新的领域。核心竟争力是多元化在价值链上的本质体现。多元化的本质是价值链的纵向或横向延伸，不论纵向还是横向延伸，企业经营业务的扩大必然有一个延伸的起点，这个起点必须选择价值链上的优势环节，在优势的基础上进行扩展，否则将没有竞争优势可言，更不可能为顾客创造价值，而这一起点，也就是价值链上的优势环节强化所得到的核心竞争力，由此，核心竞争力和多元化经营在价值链上得到统一。

二、雅戈尔集团的多元化战略与企业核心竞争力

宁波雅戈尔集团股份有限公司是一个业务多元化程度与地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年时间，雅戈尔从2万元起家，发展到现在总资产过百亿元、年销售收入40多亿元的规模，堪称中国企业快速成长的一个典范。雅戈尔的多元化经营具有一个非常完整的产业链，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。

1、先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展

雅戈尔集团进行多元化，形成核心业务组合，服装业务、纺织业务、房地产业务持续快速增长。先进行服装业业务扩展：宁波-浙江-华东-全国-海外。在服装业基本完成全国布局，并连续多年处于优势地位，再开始较大规模的业务多元化扩展。如房地产业务的地域多元化，第一步做宁波最大最好的房地产企业，这点基本已实现。第二步希望能像衬衫西服那样，成为全国房地产业著名品牌，进军苏州就是实现这一目标的第一步。在业务、地域的二维框架下，雅戈尔先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展的路径是其成功的重要因素。

2、对业务多元化有清醒的认识

在核心业务无法在本地、本国处于强势地位的情况下，必须通过加大投资、分离铺业等方式加强主业；在明确主业之后，必须围绕主业培育企业的核心竞争力，必须对业务多元化保持清醒的认识，业务多元化本身是一个学习过程，多元化的各业务之间必须能形成良好的循环，必须有能够产生持续现金流的业务以支撑其他业务的发展。

雅戈尔集团在进行多元化时，有清醒的认识，并不是盲目的投资，并且会在适当的时候选择退出。雅戈尔不断调整投资结构，服装业务始终是为主业，先后出让大通公司股权、天一证劵股权，大幅度减持了杭州湾大桥等风险较大的投资。

3、稳健经营每项业务，多元化业务之间形成良性循环

集团规模迅速扩大，2004年主营收入、主营利润和净利润的增长率大幅度提升。各业务平衡发展，雅戈尔服装具有稳定的现金流、利润流为公司发展房地产业、纺织业提供了充足、稳定的资金支持。在服装业的支持下，房地产业、纺织业正在成为新的明星业务。

4、专业的人做专业的事

重要举措是进入房地产业和纺织业。但对公司创始人而言，这是两个陌生的行业，因此，雅戈尔从外面寻找专业的人来做专业的事。聘请马蒂先生为雅戈尔品牌顾问，投资5000万建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计师加盟；同时5000万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快产品创新，增强市场创新力；并且与日本香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的需求。

三、结语

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础考虑多元化经营。

参考文献：

[1]范阳.基于能力的企业边界研究[D].复旦大学，2003.

[2]童利忠，丁胜利，马继征.企业核心竞争力新论-理论与案例[M].北京：人民邮电出版社，2006.

[3]周军，王文岩.多元化陷阱[M].北京：中国物资出版社，2004.

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学，1997，（3）.

[5]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究，1999，（11）.

[6]李玲，赵瑜纲.中国上市公司多元化经营的实证研究[J].证券市场导报，1998，（5）.

[7]尹义省.中国大型企业多角化实证研究[J].管理工程学报，1998，（3）.

[8]杨雷，洪元义.我国企业多元化经营的实证探析[J].武汉理工大学学报：社会科学版，2001，（1）.

房地产企业核心竞争力范文篇9

关键词：房地产开发企业边缘竞争战略互适应型组织

1边缘竞争战略的理论基础

最早提出战略要素的是巴纳德于1938年在《经理的职能》一书中，钱德勒于1962年在《战略与组织》一书中首次定义了企业战略，安索夫于1965年《企业战略论》中将企业战略思想进行了广泛传播与应用。20世纪80年代，以迈克尔·波特为代表的战略管理定位流派得到快速发展。20世纪90年代，出现了百家争鸣的势头，形成多个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。以上传统的战略管理都是在一定的假设前提下进行的：明确的行业划分、可预测的市场竞争状况，且企业自身在行业和市场所处的位置能在相当长的时间内保持不变。

随着科技进步，特别是信息产业的发展，使得企业所处的环境处于前所未有的高速变化且时时处处充斥着不确定因素。本世纪初，美国的肖纳L.布朗提出了边缘竞争理论。边缘竞争理论的假设前提是：市场环境处于不断地变化之中，公司是由无数个部件构成的。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种半固定式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成功的标志是生存的能力、应变的能力和不断改造企业的能力。边缘竞争理论认为能适应不断变革的组织结构的特征是：无序边缘平衡、实践边缘平衡和时间节奏的平衡。边缘竞争战略的五个基本要素为：即兴发挥、互适应、再造、实践及实践节奏。从本质上讲，边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤，其是在不可预测的告诉变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。

传统的战略研究是将重点放在“制定企业的发展目标”上，它强调企业应寻求一个具有发展潜力的行业、并在对内部和外部环境进行充分研究后，整合企业资源，打造核心竞争力，并制定一整套相应的公司战略、经营战略和职能战略。传统的战略管理过分强调企业对行业、竞争、战略位置及环境变化的持续性和可预测性，对企业应如何应对不断变化的环境，并不断赢得竞争优势方面未进行深入研究。随着经济全球化发展，技术进步加快竞争焦点的转移，战略管理研究的发展趋势也发生了变化，边缘竞争理论所强调的不确定性、不可控性、低效率、前瞻性、连续性以及多样性的特点使其为战略管理开辟了新思路，具有广泛的应用前景。

2我国房地产行业的基本特征

2.1房地产政策的不确定性

房地产市场是一个高度复杂的系统，受相关政策、宏观经济形势等因素的共同影响，要精确预测其短期走势非常困难。政策的不确定性将使房地产开发企业面临系统性风险，政策的多变性使得企业无法对未来市场的走势做出正确判断。房地产项目从拿地到销售往往要经历2-3年，其问政策因素很可能引起房地产市场大起大落，使房地产开发企业的经营难度增大，开发企业必须不断调整经营思路，在利益最大化和风险最小化之间寻找平衡。

2.2房地产市场价格的不确定性

房地产就其本质而言，既具有实体经济的特性，能满足人们生产生活的需要，同时又具有虚拟经济的特性，能作为投资产品满足人们投资获利的需要。因此，这就决定了房地产价格既受供求关系的影响，又很大程度上受人们对未来房地产价格预期的影响。房地产价格预期往往取决于人们对经济基本面的信心和政府对房地产的相关政策。

2.3房地产产品市场结构面临调整

我国政府对房地产行业一方面抑制房地产投资、投机需求，另一方面则鼓励自住需求，加大保障性住房土地供应量。整个市场以普通商品房为主导地位的格局可能逐渐改变，保障性住房供应量的增大、“夹心层”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。从房地产开发企业分散风险的思路出发，原来只开发普通住宅产品的开发商也将发展方向扩展到多元化。但经营型产品如：商业地产、旅游地产等对开发企业的管理水平、专业水平以及融资能力的要求非常高，其整体经营模式将由传统的“设计-建造-营销-交付”转变为“设计-建造-营销(租赁)-交付-经营”的模式，这将带来管理模式的巨大改变。

2.4房地产增长要素发生变化

我国房地产开发企业发展一直是以土地、资金和人脉资源为企业的核心竞争力。然而，单一的银行贷款融资已无法适应企业和项目发展的需求了，高额的土地价格也让很多开发企业望而却步，传统的人脉资源效应在不断加强的政府规制下逐渐无法施展。坐地生财的获利模式已成为过去，房地产核心竞争力已由资源导向型转为能力导向型，房地产开发企业必须重新打造企业的核心竞争力。

3边缘竞争战略的企业应用

3.1互适应型组织结构

房地产开发企业常规的组织结构为职能型，如同时多个项目运作，则采取矩阵型，各部门之间的职责划分非常明确，这样的分工造成工程部很少考虑产品的市场接受度。要想打造好的房地产产品，必须建立互适应型组织结构。在互适应型组织中，房地产项目开发的整个环节中，任何一个部门都需要全程参与，甚至包括设计院和物业服务公司，其参与和协作的程度严重影响着房地产产品品质(如图1)。互适应型组织结构不是将岗位职责过于明确和限制，而是对相对弱化传统的部门职责，将整个开发项目作为考核对象。绩效考核指标的设置也应偏重于部门问的协作效率。在各阶段还应注意突出工作重点，既有民主，又要集中，不能过度重视协作而影响决策的及时果断。

房地产企业核心竞争力范文篇10

国家对房地产调控进入攻坚阶段，一方面说明了国家房地产行业调控政策的累积效应正在日益显现，整个行业处在持续走低的态势；另一方面体现了房地产行业对国家的宏观经济存在一定影响和制约，使得房地产企业的竞争与国际宏观经济环境和国家宏观调控政策的影响息息相关。在当前的经济大背景下，要确保企业在竞争中的谋得一席之地，应对企业当前面临的竞争环境进行系统分析，结合企业实际，量身定制具有可行性的竞争战略，有效提升企业的核心竞争力，保障企业健康持续的发展。

企业的竞争战略，指企业的产品和服务在方向、目标、方针及策略方面参与市场竞争。企业竞争战略的构成要素主要有以下几个方面：竞争环境、竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径。发展战略是企业的魂，竞争战略则是企业核心的作战计划，是有效贯彻实施发展战略的途径。房地产企业如何在激烈的市场竞争中谋生存，求生存并达到持续经营，切合企业实际的竞争战略至关重要。

房地产企业的竞争战略主要有总成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种表现形式。企业在制定竞争战略的制订应主辅清晰，明确选择一个主导战略，要么将成本控制低于竞争者；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，以为顾客提供比竞争者更多的价值赢得市场份额；要么企业明确服务于特定的市场细分、特定的产品种类或特定的区域。企业应该结合自身的特点，发挥独有的竞争优势，把握市场机遇，降低经营风险，调整经营状况，制定切合企业实际的竞争战略。

二、ZF房地产公司竞争战略分析

ZF房地产公司为一家国有全资控股企业，于2010年整体并入一级央企后，ZF房地产公司负重前行，一手处理历史遗留问题，另一手积极拓展主营业务、谋发展。重组后的新ZF房地产公司，在企业生命周期环节中正处于初创阶段，但30年的历史积淀，在主营业务、品牌管理、资源积累等方面又具有一定的优势，那么现阶段的ZF房地产公司应采取怎样的竞争战略和措施，加快主营业务的发展，快速完成资本积累是值得深入思考的问题。为在日益激烈的市场竞争中异军突起，本文通过采用企业竞争力模型（SWOT）对ZF房地产公司的情况进行详细分析。

（一）优势

1.具有一定的品牌优势

ZF房地产公司作为全国成立最早的房地产企业，历经30年建设了如商品房、保障性住房等多种形式的开发项目，树立了良好的社会形象，ZF品牌影响力大、认可度好、美誉度高的特点。

2.资源优势

ZF房地产公司经过多年的培育和发展，与各地政府建立了紧密的战略合作关系，拥有较为完整的市场体系，为公司继续从事房地产开发业务提供了有力的保障。

3.积累了比较丰富的开发业绩和经验

ZF房地产公司作为最早进入房地产行业的国有企业，开发建设的产品种类多样，如代建房、普通住宅、商品住宅、商业地产、保障性住房及军队安置住房等。在全国30余个省、市均有开发项目，累计开发面积达2.8亿平方米，开发成熟的小区超过1300多个，积累了丰富的项目开发业绩和经验。

4.有国家的扶持政策和母公司的大力支持

重组后的新ZF房地产公司将得到母公司的全方位保障，同时国家在国有资本金预算和政策性脱困等方面也给予有力支持，ZF房地产公司获得必要的资金支持，将为公司新的业务发展开辟了有利条件。

（二）劣势

1.ZF房地产公司项目的开发历史长达30多年，但对项目开发的经验、教训未进行过有效总结，成熟的项目开发管理模式尚无。

2.资产规模及净资产规模均较小，资金来源渠道单一，资金实力有限，限制了公司的发展速度。

3.ZF集团总部及项目公司之间管理界限不明确，权责划分不清晰，总部对项目公司的管控力的深入程度不够，管理不够精细化、规范化。

4.与同样具有国企背景的房地产企业相比，在管理水平方面存在较大差距，符合企业实际的管控体系建设亟待完善。

5.设计、策划营销等方面专业的人才不足，未能对公司领导的决策提供支持。

6.品牌管理有待加强，企业价值有待提升。

7.信息化建设尚不健全，制约企业发展的进程。

（三）机遇

1.国家的宏观经济环境及各地政府的发展构想，为房地产行业提供了广阔的发展空间。

2.国企深化改革、中央企业结构调整，国有资本金预算等对困难企业重组的政策支持。

3.中央政府出台政策改善住房供给结构，鼓励开发性价比高的商品房、经适房、廉租房等保障性住房的建设。

4.市场洗牌力度日益明显，有央企背景、专业能力强、规模大的房地产企业可以在未来市场竞争中占据主导地位。

（四）威胁

1.国家对房地产行业持续的宏观调控，对房地产业的发展从而对公司?l展的影响。

2.房地产行业的发展的专业化水平和层次日益提高，竞争对手的综合实力不断增强。

3.历史上形成大量的不良资产及遗留问题严重制约公司的发展。

三、ZF房地产公司竞争战略的调整和选择

通过企业竞争力分析，对ZF房地产公司应该根据现在的情况，以机会为导向，积极探索合适的竞争战略，利用战略组合的模式，稳步打开市场，深耕具有资源优势的市场，搭建成横纵交叉的稳定结构，获取更多的市场份额。建议选择差异化和集中化的组合战略，从以下方面对ZF房地产公司的竞争战略进行调整。

（一）项目地域相对集中化

随着国家提出加大对城市化建设的力度影响，ZF房地产公司在未来几年应抓住二三线城市发展的新机遇，以前瞻性的目光抓住区域发展为契机，力求在竞争激烈的市场中脱颖而出，这符合公司目前的资金实力状况和管理队伍现状以及成本风险控制的要求。目前在开发的项目销售业绩突出，在重庆、长沙等地得到消费者的认可和较好的社会影响力，同时对所在地域的经济、政治、人文和风俗习惯的全面了解，对未来市场的发展趋势有了较准确的预判。因此，可以借此机会，因势利导，在重庆、长沙等地域进一步深入开展项目，深耕重庆、长沙等有资源优势的市场，以点带面稳步扩张。同时，在对全国性的项目信息进行判断筛选的基础上，确定有资源优势和市场优势的几个重点区域进行深入研究和布局，保证项目的成功率。对北京、上海、广州等一线城市的房地产市场也应密切关注，遇到合适的项目可以大大提升品牌效应。

（二）项目产品的差异化

众所周知，产品质量好坏决定企业发展生命力的进程，ZF房地产公司应该在项目产品精细化的基础上实行差异化，在保证产品质量，凸显规划设计、营销策划方面的优势的基础上，有必要实施差异化竞争战略，利用“精品+名牌”的策略，提高市场占有率，不断提高社会影响能力，成为企业发展的核心竞争能力。从以下几个方面实行差异化战略有利于企业的持久发展。

1.规划设计应以人为本，设计新颖，功能合理。要择优选择设计方案，从户型设计、结构体系、内部功能、空间利用、室内外环境、节能节地等各个细节上都要体现以人为本的思想，充分体现产品的使用价值和观赏价值。对于销售业绩好且具有自身的特点的设计，可将其复制到多个的项目上，一来节省设计成本，二来利于销售，为企业带来更多经济效益。

2.质量精细，设施齐全，便于营销。产品质量是企业发展的生命力，在具有成熟的规划设计前提下，施工质量是提高产品质量的中心环节和重点。其中施工材料、配件、设备的选择不但要保证产品质量，且应充分考虑到消费者的实际需要。同时，选择现场管理丰富、技术质量管理过硬、技术素质较高、资质等级水平较高的合格的施工企业，才能确保提高产品的质量。在保证产品质量精?，配套设施齐全的前提下，加强营销策略，在差异化竞争中取胜，只有这样才能吸引更多消费者。

3.环境优美，居住方便，服务周到。规划设计应该与项目定位以及后期的物业管理一脉相承。目前，景观设计和物业管理的好坏已经成为项目成败的一个重要因素。优质的景观园林的配套建设，直接影响着销售业绩，从而影响利润的获得。

（三）产品线的相对集中化，争取形成差异化的商业模式

在房地产业宏观调控从严的大环境下，准确的产品线定位是保证企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。ZF房地产公司与知名的房地产企业相比，受到资金量少，土地的存储量有限等客观因素的影响，需要对住宅、商业、办公等产品的配比有一定的规划，目前应以相对熟悉的住宅开发为主，逐步提高其他产品的配比。住宅产品方面在短期内应以刚需性的普通住宅定位为主，适当搭配保障房和高端商品住宅，形成相对集中的产品线。

四、ZF房地产公司竞争战略实施的保障措施

为了确保ZF房地产公司竞争战略有效的实施，使其能在房地产需求多样化和日益激烈的竞争市场环境中脱颖而出，练好内功，有效的组织资源配置、内部管控能力的提升等都至关重要，建议ZF房地产公司应重点从以下几个方面提升企业的核心竞争力。

（一）加强企业的管控能力

提高企业管理能力是增强企业核心竞争力的有效途径之一，ZF房地产公司应该在科学分析宏观环境的前提下，对本企业进行合理的判断与决策，通过提高企业管理能力，不断提高企业的核心竞争力。建议加强ZF房地产公司总部和项目公司的内部控制能力，在开发投资、工程建设、产品销售等环节均需要实施全过程管理，应重点做好以下几点：一是提高项目论证能力和决策水平；二是加强成本、进度、质量与安全管理；三是全面实施风险管理。

（二）优化企业的组织结构

ZF房地产公司可以进行机构改革、重塑管理流程，打破部门之间的固有观念，强调项目的重要意义，提高员工的协作能力和创新能力，有利于组织的灵活性和应变能力的提升，使得企业在激烈的市场竞争中更具优势。建议采用矩阵式结构管理模式，一方面通过核心价值链管理设立部门，包括投资、营销、研发、项目运筹及结构资本和运营管理部门，另一方面从知识、人力、财务、客户角度。

（三）加强人力资源开发

ZF房地产公司应通过建立学习型组织，引进业务素质过硬、竞争力强、富有创造力的人才，不断强化团队协作，培养出适应企业发展战略的各类人才。人才不仅是企业经营者谋略决策的关键，更是企业产品创新、品牌升值、实现目标市场价值的基础。因此，优秀团队的打造，是形成企业核心竞争力的保障。

（四）加强企业的信息化建设

房地产企业合理运用信息化管理技术来有效提升管理水平高和核心竞争力。ZF房地产公司应加强项目设计管理信息化、项目实施过程信息化、产品和服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等方面的建设力度，不断提升企业的管理效力和水平，加速商业价值的实现。

（五）拓宽多种融资渠道

房地产行业属于高风险行业，由于存在资金需求大、投资回收期长的行业特征，在房地产政策宏观调控下，应克服融资障碍，重塑企业资金链，，依托自身资源和特点，减少过去对于银行贷款的单一依赖，寻找合作开发、银行贷款、信托基金、发行债券、上市公司再融资等多元化的融资渠道，才能为公司的快速发展提供有力支持。

房地产企业核心竞争力范文

进入二十一世纪的中国房地产业对加快城市基础设施、道路、交通、市政配套和市民居住条件的改善，发挥了重要的作用，使城市面貌日新月异，呈现出一片欣欣向荣的景象。然而，房地产业是否有必要如同其它行业去实施品牌战略？笔者认为：房地产实施品牌战略十分必要，通过品牌战略，可以有效地促进开发商的规划质量、设计质量、施工质量和管理质量的提高，品牌效应可以提高企业的知名度、增强企业的经济实力，为企业带来良好的环境效益和社会效益，从而达到三个效益的统一。

一、房地产品牌的战略意义

品牌是房地产企业的战略资源，直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品，其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现。同时，房地产产品又是高价值品，成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌。对消费者而言，房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现。既代表过去的产品品质，也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟，品牌消费特征愈明显。

二、房地产品牌战略实施对策

首先，创立房地产的品牌必须有清晰明确的品牌定位。目标越明确，命中率就越高。只有以市场中部分特定顾客为服务对象，才能充分发挥企业的长处、优势。对潜在的客户进行细分，按照客户的承受力和居住偏好进行定位和设计。定位不准，必然导致时间、人才、资源的浪费，有可能事倍功半，甚至无功而返。

第二，注重品牌形象的设计与对外宣传，塑造良好的企业形象，从品牌的名称、企业标志、标准图形、色彩、企业造型到一整套的CI企业视觉识别系统，都必须精心策划设计。有了视觉系统，才能及时地、鲜明地向社会传达企业经营的信息，使公众在视觉上产生强烈的刺激，树立起企业的形象。然后，再按照对市场的细致分析，安排市场的推广方案和销售方案。

第三，质量是一个品牌的生命，质量对房地产业来说尤其重要。安居才能乐业。就房地产而言，质量不仅仅是指工程质量，还包括居住环境、生态、环保各个方面，要从宏观的小区规划、总体布局、园林景观，到细部的房屋结构布局、立面设计、功能布置等各个方面，体现以人为本、可持续发展的要求；追求科技进步，充分运用新技术、新材料，力求充分符合现代人的居住理念，以科技创造美好生活；配套设施齐全，生活服务、文化体育设施基本具备，交通方便；严格把好工程质量关，建立层层负责的质量责任制，规划、勘察、设计、施工、监理等单位协同工作，确保优良的房屋质量。

第四，提供良好的售后服务，建立完善的物业管理。品牌的内涵是服务，良好的物业管理是一个优秀品牌形象的保证，必须把物业管理放在战略的高度，建立并执行一套科学统一的品牌标准，按标准进行管理，坚持不断地加强职工培训与教育，提高管理人员的职业素质，为住户提供优质的特色服务。

三、房地产企业品牌经营与核心竞争力的提升

品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

品牌创新是房地产开发商的生存之本，产品创新是房地产产品的物质层面、功能层面、结构层面、技术层面的创新。如建筑结构、技术、材料、设计等的创新。房地产品牌创新是基于消费者情感价值的创新。品牌创新的目的是千方百计为消费者创造赏心悦目、震撼人心的品牌形象，品牌创新要从消费者的心灵去寻找创新的灵感，要研究消费者的信念系统、价值系统和审美经验。要从消费者的感觉、意识与潜意识出发，回过头来进行品牌设计、产品设计。

房地产企业核心竞争力范文篇12

关键词：房地产企业人力资源管理改进措施

人力资源管理是企业获取竞争优势的主要手段，应该针对存在的问题尽快采取相应的改进措施，从而推进房地产企业人力资源管理水平在新形势下仍能不断提高。

一、当前房地产企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源结构不合理，高素质人才缺乏。随着房地产企业的火热，员工的需求量也急剧增加，但大部分企业在进行盲目扩张、追求数量的同时忽略了质量，导致员工队伍结构不合理。我国房地产从业人员大部分是初中到大专学历，员工队伍的总体素质偏低。员工不仅仅是现有能力的缺乏，更缺乏的是学习新知识平台和紧跟时代脚步的眼光，而企业也忽视了对全体员工进行进一步的学习培养。所以当前房地产企业需要做的是引进和培育高素质人才，调整人力资源结构，提高企业的竞争力。

2.管理思路落后，企业文化缺失。现在大部分房地产企业在人力资源管理思路上没有跟上时代的脚步，仍然把员工当作是赚取利益的工具，最大化地榨取剩余价值。他们只是简单地对员工进行考勤、分配和奖惩等，从对立式角度对员工进行强制管理，忽视了从以人为本的角度来管理员工，从而发挥不出员工工作的潜能和积极主动性。同时，一些房地产企业没有足够重视企业文化和企业精神，没有充分发挥企业文化的作用，没能把员工的个人价值取向和企业文化达成战略一致。

3.考核机制不合理。很多房地产企业实行每年一次的年终考核，这种考核方式存在很多弊端：一是考核过于简单，不能全方面了解员工的表现；二是考核时间拉得太长，不能全程跟踪记录员工表现并做出及时的调整；三是考核主观性强，难以真实地衡量员工的业绩和工作态度。这样考核下来，可能会让那些勤奋的员工得不到赞扬，而偷懒的员工却得到更多的薪酬。从而勤奋的员工不再勤奋，偷懒的员工继续偷懒，不能对员工进行充分的激励，不利于企业的发展。公正公平这个问题，企业忽视不得，必须建立合理的考核机制。

二、改进房地产企业人力资源管理的措施

1.调整人力资源结构，引进和培养高素质人才。房地产企业应该加大对人才培养的投资，这样才能够吸引那些寻求进一步提升自己的人才，进而调整人力资源结构，建立和改进合理的人力资源管理体系。引进人才是第一步，更重要的是后面的培养人才和留住人才。一方面，应该建立合理的学习平台，让员工有时间和机会进行进一步学习，给自己充电；另一方面，要为员工提供广阔的发展空间，让员工“磨刀”之后能有“砍柴”的机会，施展自己的才华，实现自己的价值。这样房地产企业才能够顺利地培养获得并且留住人才，优化人力资源结构。

2.树立以人为本的管理理念，加强企业文化建设。房地产企业首先要确立人力资源是第一资源和以人为本的管理理念，在各个方面应当考虑到员工，从员工的角度出发来完善管理。比如上述的员工学习平台，就是为员工着想，同时也可为公司带来利益，实现双赢的局面。同时要加强企业文化的建设，培育企业精神。科学合理的企业文化能够把员工和企业紧密地联系在一起，能让员工在企业找到家的感觉，员工自然会承担起家的责任，这股自觉的动力不是什么强制管理可以达到的。所以企业要建立企业文化工程，将员工融入企业文化当中，真正地尊重、关心和了解员工，使员工和管理者凝聚在一起。以人为本的管理理念和科学的企业文化建设可以增强企业的整体竞争优势。

3.建立科学的考核机制。不合理的考核，不仅仅是有失公允，更重要的是会导致员工的整体坍塌。员工们的付出没有得到相应的回报，则其积极主动性受挫，工作动力不足。一些优秀的员工便会对企业失去信心而选择跳槽，留下来的也大多是消极被动的工作，整个员工队伍失去平衡。因此，企业要注重科学合理的考核，这是激励员工的重要方式之一。对此，可以从以下几个方面进行改革：一是要加大对考核考评人行为的约束力度，因为这一环节腐败的话，后面的考核肯定不能见效；二是规划合理的考核体系，要从企业自身实际出发，并不断吸取员工们的优秀建议，完善考核体系；三是把员工的考核体系和企业的长期发展联系起来，让员工和企业共同承担责任和分享利益。一套科学合理的考核机制能够大大增强企业的竞争力，吸引和留住人才，促进企业发展。

总之，当前房地产企业仍是我国朝阳企业之一，要想在众多企业中乘风破浪，保持竞争力，关键是要能够顺应时代的潮流，能够和员工共进退，注重企业人力资源管理的改进。要明白人才是发展生产力的第一要素，因此必须重视人才资源的培养，提升企业整体员工的素质，提高企业竞争力。

参考文献