药店的盈利模式范文篇1

一、零售连锁药店所需的资本较以前大大提升

连锁药店的高速发展，无论是内生式（自己开店）还是外延式（兼并重组）扩张，都需要大量的资金，连锁虽然不缺现金流，但目前凡是经营困难，在供应商中回款口碑不好的连锁药店，资金比较困难回款不及时是主要原因。

连锁药店快速发展，资本是必须的，以前开个80-200平方米的门店，需要50-80万元，如今可能需要80-160万元。主要是房租和员工工资增长较快，且增长势头不减。就是说开店需要资金。

以前开个门店，2-3个月肯定开始赢利，如今开店，5-6个月还不能保证赢利，更难的是，营销成本几乎翻番，开业期间花费大大增加，平时促销的成本也增加了。这就像工业企业要保持与过去相同的广告频度，费用也越来越高，但效果却越来越差是一样的道理。

还有一大问题必须提醒连锁同仁关注，那就是连锁扩张不能靠着不给供应商回款或者拖长回款周期来解决资金问题，对供应商的货款，越拖越久时，就会引起供应商的集体不满和挤兑，不予供货的现象也会发生，这样产品丰满度和满足率大打折扣，不要以为到处可以赊货，更要明白频繁换品种店员和消费者都不认可。因此量力而行开门店都是必须的！

资金问题的解决思路：除了采取各种方式融资；还可以内部集资，和员工分成；同时通过连锁赚的有钱，应该心无旁骛，用来购买自己的物业来开店，这样成本最低，就象美国连锁药店之王沃尔格林一样，拿自己的物业开店，竞争力就强。如果拿着连锁药店赚的钱来做其它投资，那就是自掘坟墓了！！

二、人才难题

快速扩张，才人是最大的瓶颈。扩张不能输出文化和管理和产品，就很难实现1+1大于2的效果。目前主要缺的人才是：

品类分析和优化人才。采购部不等于商品部，多元化的品类构建需要相应熟悉商品和消费者以及竞争者研究的人才，目前大多数连锁这方面的人才不具备。有的只是如虎似狼向供应商要资源和赞助的人。

门店营运和营销人才。零售是门技术，零售需要专业懂零售的营销人才。

信息技术人才：没有统一的信息系统，不知道门店的进销存，连锁的其它六统一或者更多的统一都是无源之水无本之木，异地并购也就同样无法管理到位。零售的IT信息技术并不复杂，且花费也并不多，关键是下决心去实施。

此外，没有门店数据的透视分析，店长其实就是一个盲人或者近视眼，尽管天天在门店，但是并不能准确判断自己门店存在的问题，因此也就找不到提升门店经营业绩的方向和方法！

店长人才：店长必须既是销售高手，又是管理管理高手，既有智商还得有情商。店长贮备不够，是目前连锁扩张最大的难题之一。尤其是弱总部强门店型的连锁，必须重视店长能力的全面系统提升。

才人问题需要连锁药店系统规划和投入，成立自己的商学院，把培训作为投资，而不是临时活动；同时可以联合办学，通过专业教育或者证书教育，系统提升管理理论水平，在理论指导下的各项管理水平，提升就会很快。笔者最近到山东威海，看到燕喜堂就有自己的零售学院，且药学知识的培训是相当到位的！

三、战略和模式难题

笔者十多年前提出一店一策，随着连锁药店的发展，已经不再适应连锁的发展。要想做强做大，专业化和多元化是两个必须抉择的事情，当然我个人认为连锁的多元化必须是在专业基础上的多元化；两年前笔者系统总结了药店业态模式，其实战略定位，决定企业发展方向，决定了未来连锁药店的业态模式和盈利模式。

随着新医改的推进，人群的医疗需求分化为两个方向：一般疾病的治疗需求，产品以基药为主，基本在医疗机构尤其是基层医疗机构搞定。另外一类保健人群-中产阶层他们才是药店的主力消费人群：他们需要的是：保健、养生、调理、预防、康复。是属于自我药疗和医疗的消费人群。

加上社区卫生机构的增多，国家明显有倾向把个人医保账户的钱，转到社区，或者让消费者可以直接从卡总提取现金，这样医保定点店就不复存在。因此药店的战略定位到底是做什么业态、什么产品和服务，就更为迫切的摆在了连锁高管的面前，不能只低头拉车，更要抬头看路！看路就是决定发展路径和发展战略，就是决定现在做什么，才能赢得未来。

战略就是决定的盈利模式、决定你的业态模式和业态定位，没有这两点，多元化、品类构建、人才培育都没有方向，都是成为摸着石头过河的事情，而现在连锁药店的发展趋势已经很明确，医药分家遥遥无期，想从处方药销售线只能和政府只会加强自己的既得利益和医疗线人员的利益，不会支持药品零售，因此不是摸着石头过河的时代了。因此先确定你的发展方向。

笔者给连锁同仁有个建议：敢于打破规则，很多企业的疯狂增长都是基于打破规则的，当年老百姓就是靠着打破价格规则发展壮大起来的，因此我们要敢于向异业竞争，敢于打破规则，创造全新赢利模式和业态模式。其次还有敢于放弃，比如不放弃医保，如果长期受到多元化非药品撤柜限制，你就无法做大多元化的品类，一旦取消医保定点刷卡，你就立即被市场淘汰。

目前有前景的多元化业态发展战略有：

眼镜店，这个暴利行业是被温州人垄断的，一旦打破眼镜店的营销定式和暴利经营，药店不但可以分得一杯羹，且还可以保持高毛利；

药店的盈利模式范文篇2

19世纪20年代广州的一个小药房是屈臣氏的前身,1841年业务拓展到香港。二十世纪初叶,屈臣氏在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基,旗下有100多家零售店与药房。1981年屈臣氏被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购,自从成了李首富的囊中物后,通过李氏团队出神入化的缔造,屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘。发展到今天的屈臣氏在全球门店数已超5000家,销售额逾百亿港元,业务遍及亚、欧等40多个国家。

独特的模式

屈臣氏的“个人护理用品”经营被誉为“最具投资价值经营模式”,业内把这种模式叫做屈臣氏模式――产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+保证优质+保证低价+每周新品不断+惊喜不断的购物环境。屈臣氏中国区总经理罗敬仁认为,“屈臣氏非凡业绩的取得,得益于这种精准的商业模式。”

屈臣氏拥有上千种自有品牌产品,几乎涉及屈臣氏店内经营的每一个品类。由于这些产品是采用OEM的模式生产的,其毛利水平很高,可以带动屈臣氏店铺的平均毛利率到达了一般超市无法想象的水平。有数据表明,一家屈臣氏店铺一天的毛利额相当于一家中等规模超市一天毛利额,这也就是屈臣氏每家店都赚钱的原因之一。

屈臣氏的盈利点:一个是连锁经营、另一个是自有品牌。通常情况下,零售业的平均毛利不超过15%,净利润不超过3%。而屈臣氏自有品牌单品超过2000种,售价比其他品牌同类产品要低20%~30%,但毛利率比销售品牌毛利率要高出20%左右。

在销售的产品中,屈臣氏的药品占15%,化妆品占52%,饰物占15%,糖果占18%。

据了解,一支屈臣氏的自有品牌750ML的洗发露,制造成本价大约为10元左右(零售价大致在35-45元)。屈臣氏一般保证在低于市场价20%左右,定价为29.9元/支。假定进货的数量为1000支,成本总额为10×1000=10000元。

假设30天销售了50支,那销售金额为29.9×50=1495元,这段时间叫做推广期。

接下来展开“买一正品送一赠品”活动,买一瓶750ML洗发水,送一瓶100ML的护发素(大致成本在3元左右),促销期为15天,经过全面的推广,这段时间的销售会大幅度增加,200支商品在这段时间流向了顾客手中,屈臣氏29.9×300=8970元进帐,8970+1495=10465元,回本了。

真正的好戏还在后头,“加一元多一件”隆重登场,“29.9元+1元=2支”,750÷2×30.9=11587.5元进帐了。

最后,我们来盘点一下这个单品的销售业绩:成本:1000×10=10000元,3×300=900元(赠品)。一共是10900元;销售金额:1495+8970+11587.5=22052.5元;毛利额:22052.5-10900=11152.5元。

60天,1000支洗发水销售完毕,利润翻了一番。这也许仅仅是一个店的销售数据,屈臣氏就是这样玩转销售魔方的。

在管理上,屈臣氏实现了“实体库存最小化”和“零缺货率”。罗敬仁介绍道,屈臣氏联合供应商采用先进的IT手段和动态管理方法。比如“条码跟踪系统”,通过对条码的扫描来追踪货单、货箱、货箱封条以及货物的情况,通过它仓库可以更为精确地将货物配送至各地店铺,店铺减少了手工操作,让系统自动运行出收货情况,也可以使店铺退往仓库的货品一样做到精确无误。屈臣氏以此降低库存量,改善库存周转,进而维持库存量的最佳化,而且零售商、供应商都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。

另外,新屈臣氏卡会员管理通过升级信息管理系统,首推搜索引擎式的优惠资讯推送功能,实现度身打造的优惠通知,带给屈臣氏330万名会员及时的、个性化的服务。

六大魔仗

李嘉诚的屈臣氏能有如此的成就,缘于他及他的团队成功地将六大密码组合成了企业的成功魔方。

展开强大的资本商业收购计划――近几年屈臣氏在全球展开了多次并购行动,李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面地扩充了企业的规模,资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的首要密码。

连锁经营模式最大化――连锁经营是一种成功的企业经营方式,连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。

目标消费群定位――屈臣氏的目标顾客群定位在有消费力(月收入在两千五以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18-40岁),精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。

成功的经营策略――屈臣氏倡导“健康”“美态”“乐观”三大经营理念,以成功的经营策略为魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第四成功密码。

自有品牌的魅力――自有品牌是屈臣氏手中舞动的锐利武器。在过去两年,屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了25%-30%的市场份额。自有品牌的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第五成功密码。

了解顾客的需求――以顾客需求为根本出发点,不断带给消费者新鲜的理念。产品优势的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第六密码。

扩张不差钱

3月12日,屈臣氏在深圳华强北开出内地第600家个人护理店,据屈臣氏华南区总经理何国良介绍,屈臣氏个人护理店2011年底要实现在内地建立1000店网络。目前,屈臣氏集团在全球共有8900个零售店面,在内地发展会员数量亦已突破650万,在个人护理零售市场完全占有主导地位。

支撑和记黄埔扩张的,是零售业务带来的稳定而充裕的现金流。纵观和记黄埔七大固定业务的盈利,去年上半年唯一逆势增长的只有零售业务,实现了24%的增长,为和记黄埔抵抗风暴发挥了重大作用。金融海啸来袭后,屈臣氏自有品牌产品销售额由25%提升到30%”,而二三线城市消费者正是屈臣氏自主品牌最大的销售市场。

从实力来看,和记黄埔的屈臣氏集团早已跃过中国内地任何一家零售企业,2008年其销售收入近1200亿港币,去年上半年534亿港币,占整个和记黄埔总收入超过40%。虽然一直以来,和记黄埔零售业务的盈利只占总盈利不超过10%,但屈臣氏集团成为和记黄埔内部现金流的最重要支撑。

药店的盈利模式范文篇3

“国家叫停药店出租柜台对我们影响不大，我们的柜台都是统一管理，没有对外出租与转让。所有的柜台和药品经营都是公司在监控系统内，不允许个人单独经营。”百济堂药品超市有限责任公司西城区三里河店负责人肖女士表示。

业内人士表示，如果政策得以实施，将对药品零售行业的经营模式产生重要影响，引发行业重新洗牌。

叫停出租

药监局药品市场监督司司长王立丰表示，今年下半年，药品监管部门将加大对药品零售企业的监督检查力度，监督检查的覆盖面要达到百分之百，着力解决药品经营中挂靠经营、超方式经营、超范围经营问题。对于违规企业，不但要进行处罚，严重违规的将被吊销《药品经营许可证》。

“目前药店出租柜台主要是由承租方自主经营、自行管理，一般不纳入药店的管理体系。”广东金康药房连锁有限公司总经理郑洁涛表示。据了解，目前药品零售企业出租或转让柜台，由药品生产企业自行经营的现象比较普遍，尤其是在“广告药”市场，设立专柜、派驻专门人员进行营销，已成了不少产品启动市场的首选方式。由于有利可图，药品零售企业也乐于接受这种合作模式。

蓝哥智洋营销咨询公司首席顾问于斐表示，目前由于药品经营不挣钱，一些社会性药店大都出租转让柜台，其中所占比重很大，能达到60%，而且出租柜台比自己独自经营收入要高。然而，由于出租人和承租人过于功利性，满足“短平快”，结果带来很多后遗症。

“我的理解是国家禁止出租柜台，是不允许药店出租任何药品柜台，即使非药品柜台也不能随便出租。另外，出租柜台与品牌企业开设专柜都有区别，专柜是由药店统一管理、统一配送、统一入库，经营权还在药店，我估计不会一刀切，取消专柜。”郑洁涛表示。

据了解，同仁堂在全国各药店开设的专柜和店中店不下四五百家，这种经营模式若被叫停，受到影响的不只是同仁堂一家，同样采取这种模式的品牌企业也将会受到冲击。

促推洗牌

“以往经营不是很好的药店，为了增加收入，纷纷出租或转让柜台，如果国家对此严令禁止，这样的药店受到的影响将会比较大。对于像我们这样正规的连锁经营企业，一般都是统一经营与管理，受到的影响则比较小。”肖女士表示。

于斐认为，禁止药店出租柜台，如果具体实施，对医药零售企业影响是很大的。“以往药店对外承包、出租和转让柜台，导致药店管理失控，好多企业打球，甚至没有批文和批号的药品和保健品也在出售。国家大力打击，将会改变目前这种无序状态。”

不过，近年来，国内连续20多次药品降价，药品零售企业毛利很低，企业的盈利无法弥补成本开支，光靠药品经营，企业生存都有问题。企业开设非药品专柜进行多元化经营以避免风险，这是发展趋势，不属于超范围经营。于斐认为，这方面应该不受影响。

药店的盈利模式范文

［关键词］自有品牌零售市场非处方药贴牌差异化优势

自有品牌的英文名为PB（PrivateBrand），它是指零售商通过整理、分析消费者对某类商品的需求特性信息，提出新产品功能、价格等方面的开发设计要求，选择合适的制造商进行开发生产，最终由零售商使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的产品。它不是简单的贴牌，它代表着下游连锁零售业对上游生产的介入，是充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的竞争策略。大型的跨国零售企业一般都拥有成百上千种的自有品牌产品，自有品牌的销售量占到了30%，并且利润的50%来自它的自有品牌的销售。我国自有品牌的发展尚处于起步阶段，正如AC尼尔森的研究显示：自有品牌在中国还远远没有被开发。从目前状况来看，国内药店瞄准自有品牌主要集中在OTC市场上，本文拟就OTC零售企业实行自有品牌的机遇、制约因素及所受阻碍等问题展开探讨。

一、OTC自有品牌在中国的发展机遇

OTC即非处方药，是“OverTheCounter”(可在柜台上卖的药)的缩写，指不需凭医生处方即可自行购买和使用的药品。近两年，随着我国医药市场改革开放，OTC零售业迈入集团化和连锁化的发展道路，消费者的自主购买行为更是推动了OTC市场呈现出前所未有的繁荣景象，其品牌药品竞争程度呈现白热化局面。

据中国医药商业协会连锁药店提供的统计数据，2003年～2005年平价大卖场兴起价格战，众多品牌药企业并没有处理好与终端的利益分配问题，或是采取有效的措施来控制零售价格，价格体系变得混乱不堪，OTC连锁药店的盈利状况恶化。卖品牌药成本高，渠道环节多，利润有限，体现不出价格优势和差异化优势。2006年，少部分具有较强的风险意识和忧患意识的大型OTC零售者寻找不同的赢利模式来提升自身的盈利能力与利润水平。对自有品牌尚处于萌芽状态中的中国零售药店来说，如何运营自有品牌成为OTC市场的热点，作为竞争手段在零售终端进行拦截抵制微利的品牌药。

自有品牌可以作为OTC连锁药店获取高利润的发展方向，但它是把双刃剑，在能力不及、管理不善，或者认识不清而强力为之时，匆忙发展的结果可能是弊大于利。

二、我国发展OTC自有品牌的制约因素

1.OTC零售业的经营规模薄弱

开发自有品牌商品需要有强大的销售规模，相当数量的门店和覆盖率去支持规模竞争。我国OTC连锁店的规模普遍偏小，许多企业的分店的店铺规模和数量都没有达到国际公认的标准（门店数应该超过2000家，覆盖率至少达到全国的三分之一），美国最大的OTC连锁店在全国有4000多家，并且单店的质量很高，这才是真正意义上的连锁。据估计，现阶段中国的连锁药店大约只相当于美国的20世纪60、70年代的水平。从网络覆盖来看，销售网络不通畅，大多数企业仍是区域型企业，组织化、标准化程度低，不具备规模效应和品牌优势，所推出的自有品牌不能与销售相匹配，无法取得规模经济效益，更不能体现自有品牌在价格上的优势。

2.OTC零售业的资金短缺

资金短缺是发展自有品牌的一大制约因素，近两年连锁药店的赢利状况并不理想，大多数OTC零售商在竞争中采取长期的促销和简单的低水平价格战，使自身的企业盈利水平降低，且流动资金大都集中用于门店拓展方面。开发连锁药店，自有品牌需要有雄厚的资金实力以实现大规模生产和销售，并且自有品牌药品采购需要大量资金。大面积或过度开发自有品牌的药店虽然销售单品种的自有品牌药品利润增加，但失去品牌产品的合作与支持，会导致较高的顾客流失率，整体销售量呈下降趋势。

3.OTC自有品牌品质控制较弱

我国的自有品牌药品在品质保证上天生不足，OTC药的注册登记非常简便，不必像处方药要经过严格的审批和检验，大部分OTC零售商本着“成本领先”的原则，一味压低供应商价格，简单的委托中小型药品生产企业加工无特色产品，对品质的检验、控制、生产工艺和包装设计要求也不严格。低成本的控制导致不能采购较好的原料，偷工减料，以次充好等现象十分普遍。一旦出现了问题，影响的是药店的品牌和信誉。随着我国药品分类管理制度的进一步实施，OTC新药的注册登记制度也会完善，会对自有品牌提出更高的要求。

4.OTC自有品牌的品牌化运作不强

消费者购药行为调查研究结果表明，80%消费者购买前有明确的品牌倾向，通过专业品牌来判断商品的优劣，品牌代表着产品的品质和信念。自有品牌也是品牌，绝不等同于药店的自我采购、自我加工。我国的自有品牌化运作缺乏营销、定位、设计以及竞争市场的细分和研究。OTC自有品牌要遵循品牌的成长规律进行合理规划，创建高美誉度、高忠诚度的强势品牌是发展的必然趋势。

5.OTC自有品牌的经营不善

大面积开发自有品牌的零售者很难顾及到药店经营面积与货贺空间限制，新产品的引进率，产品周转期、连锁单店质量的提升、品类管理的加强以及黄金陈列位分配。多采取非正当的营销手段进行终端拦截品牌药，如通过相似的名字或包装，不公开宣传，鱼目混珠，试图去抢占市场份额，增加上架费、过节费、独家产品等名目繁多的费用。这种行为是对消费者利益的侵害，也表明对自己的自有品牌商品质量没有充分的信心。此外，自有品牌配送量小，物流公司对药店的订单重视程度有限。

6.OTC专业人员缺乏

OTC高级人才、执业药师的配备缺乏,从业人员的整体素质参差不齐，连锁药店大多依靠店员推荐PB产品，强迫店员销售，使店员没有信心，完不成任务遭受处罚导致人员流动性大。

三、我国发展OTC自有品牌的建议

OTC自有品牌还不足以形成集客效应，消费者接受自有品牌需要时间和长期信誉的发展，自有品牌应在“度”与“精”上下功夫。在实力与规模未达到一定水平的情况下，药店不如采取与生产企业合牌的方式。OTC零售者可选用不同的市场操作模式寻求适合企业发展的道路，注意网点分布的合理性、连锁经营的规范性，以充分发挥规模经营优势；可推出新店型，比如药妆店、社区便利药店、会员折扣药店等；培养高素质店员，提高推荐率，影响消费者用药习惯和购物文化；寻找和开发真正具有差异化、高附加值的PB产品；把创立自有品牌和树立企业商誉结合起来,调整结构布局，向中等城市、县城甚至村镇销售网络渗透；加大POT（PharmacyTradeOrganization）联合采购及配送力度。OTC零售者应提升自身管理能力，积蓄充足的势能，再去加快发展自有品牌的步伐。

参考文献：

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[5]PhilipKotler,GaryArmstrong.科特勒市场营销教程（第四版）[M].华夏出版社，2000

药店的盈利模式范文篇5

医药电商相比其他行业电商的壁垒或特性在于：1、政策层面，若政策允许处方药网上销售，电商渠道有望获得10%-30%的市场份额，行业空间非常大，则意味着限制医药电商发展的核心政策壁垒被打破。2、消费者层面，药品消费行为要分为三个组成部分：病人来使用，医生来决策，医保来买单，要做电商就要同时考虑到这三部分的利益和诉求。3、风险问题，药品消费存在高风险，与人的生命健康息息相关，因此政策监管更严格，即使电商政策放开，GSP的行业规范也不会降低，而且必须要有可追溯系统。4、盈利风险，药品分销本身属于微利行业，B2C通过降药价、打折来吸引消费者，对企业财务控制压力很大。5、药事服务，购药行为只是药品发挥作用的开始，后续的连续使用，还需要医药电商企业整合到更广义的生态链中，即后续的临床和药事服务。

去年，医药工业企业电商联盟和商业企业电商联盟大会成立，联合发力角逐电商市场。尽管传统医药行业的地位是不可撼动的，但是医药电商的增速很快，工业企业大举进军电商。天士力集团、扬子江药业、以岭药业等斥巨资进入电商领域。从以岭药业斥资5000万元建立以岭健康城就可以看出，不仅商业企业看好电商，工业企业也青睐电商这块蛋糕。面对如此巨大的互联网市场蛋糕，医药商业、中药、生物制药等医药企业已有准备。绿谷(集团)有限公司副总经理杜会军认为，现在政策利好医药行业处于黄金时期，工业企业也在通过不同的方式破局，寻找适合自己的盈利模式，由于各个企业特点不同，将来绿谷涉足电商，不仅仅是销售药品，而且会更多关注大健康产品，并且挖掘服务内涵，做网上健康管理服务。北京搜药先锋网络科技有限公司总经理李英利表示“现在工业企业建立健康城，做第三方服务平台，需要协调好自己产品与其他企业产品的关系。另外，其他工业企业在健康城注册，该企业会员就会暴露给做健康城的工业企业，这种竞争是否形成良性有待观察”。

有分析认为，医药电商获支持、推进“医药分开”、网售处方药开放等政策支持下，药品电商有望突破体制制约，进入爆发式增长期。而现有的电商模式分为平台型电商和自营型电商两类，其中采用B2C模式最多；B2B因企业之间信息化对接难，发展较为缓慢；O2O模式尚在探索中。其中，自营电商的运营模式是通过产品销售价差获得盈利，电商深入渗透产业链，整合各方产业链资源，满足患者低价便捷拿药和健康服务需求。医药专业人士表示，医药电商未来可能的体系主要在于：第一，一个自建或第三方的平台，即门户；第二，自有或第三方的物流系统。这两个方面统一为一个电商平台，然后与各行各业打通关系，包括医药生产企业、医药流通企业、医药零售企业，这些企业会委托电商平台进行交易，患者通过该平台进行药品订购，这个体系的特点是医生和药师的决策是不能够减少的，这也是医药行业的特性，即医和药是不分家的。在处方药的电商过程中，临床和药事服务是必需的。

药店的盈利模式范文

目前连锁药店经营定位的紊乱现象主要反映在三个方面：

1、盈利性的挑战

由于对目前医药零售市场规律分析不够，认识和准备不足，在浮躁的行业心态之下，连锁药店的发展多处于低水平重复和无序竞争状态，市场目标和相应投入产出失衡，投资预期和经营业绩反差较大，连锁药店无论在单店和公司整体规模上都普遍面临赢利性的挑战。

在竞争和盈利的压力之下，平价药店的出现和由此引出的价格战，在挤出药品（保健品）虚高定价的水分之余，也对高毛利低流量的药店盈利模式造成冲击，而对作为特殊商品的药品来说，能否建立类似快速消费品的低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式，目前少有成功的案例。

2、多元化的困惑

当快速发展中遇到盈利问题时，千姿百态如同杂货铺一般的美国药店颇受关注，用高购买频率的快速消费品来带动低购买频率的药品（保健品）销售，提高药店来客数，这种组合销售模式让国内同行似有茅塞顿开之感，连锁药店多元化经营成了摆脱盈利困境的希望。

据一段时间的跟踪调查，连锁药店的多元化尝试中可谓百花齐放，食品、日用品、化妆品和提供便民服务等等，但非药品（保健品）多未能超过20％的销售占比。以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品（保健品）销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，连锁药店多元化经营的各种投入产出又不免令人有些生疑，多元化到底是突破口还是“陷阱”？

3、定位的紊乱

连锁药店在盈利问题、专业化和多元化的模式选择、投入上“经济规模”的把握以及“速度与效益”的平衡等方面的困惑，其实都来自一个不可逾越的核心问题——目标市场和目标顾客群定位。当经营者未能将医药消费市场有效细分，而把目标顾客群笼统地定义为“病人”的时候；当经营者不了解顾客与医药相关联消费方式的时候；当经营者不了解“二元（农村和城镇）市场”消费特点差异的时候，连锁药店经营定位的紊乱现象，以及在一系列相关问题上的盲目和困惑也就不足为奇了。

经营定位紊乱及其持续存在正成为迟滞中国连锁药店发展的关键问题之一。二、连锁药店的定位分析

任何零售形式的经营活动都始于经营定位分析，目标市场细分和目标客户锁定将使经营定位变得清晰，并对销售策略展开有着明确的指导作用，连锁药店也不例外。

1、经营定位分析

经营定位成功的第一步是目标市场分析，包括医药消费目标市场细分、“用药”目标顾客群描述和消费行为分析，最终要找准目标市场的切入点；第二步是确定与之相适应的零售终端经营方式和手法，选择药店的经营模式，把握目标市场的切入方法；第三是在零售终端的经营中不断创新，通过差异化经营，建立和保持市场竞争优势。

笔者曾将物理学中“压强”的概念引伸到零售业中，把它解释为在某个细分化市场或局部经营方向上所形成的专业经营能力的强度。“压强”越大，市场的穿透力越强，零售终端对上游的影响越大。连锁药店目前问题的症结就在于此，市场定位分析这个关键环节被忽略和跳过，目标顾客群过于宽泛或者含混不清，找不到或者找不准切入点，“压强”值太小，一进入规模发展，反而为之所困。

2、零售业态发展

目前中国的零售业正处于快速发展之中，零售业格局的发展和变化正对连锁药店定位产生着的深刻影响。

药店和超市原本是各自服务于不同的顾客需求，业态和市场区隔明显，相互影响不大。由于市场竞争加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间相互渗透和融合随之出现，当沃尔玛这类快速消费品零售企业依据其庞大的终端销售能力进入医药零售业时，对原有的药店来说无疑是个巨大的挑战。

所幸这种情况在中国零售市场上暂时尚未出现，反到是不少专业药店和OTC药品专柜开进连锁超市，使得具有专业品牌的连锁药店有机会从中获益。但当北京物美集团通过收购重组的形式控股了北京医药善和药品公司，以及香港华润集团正与重庆和平药房洽谈收购和平药房735间连锁药店的消息传出，这又令人不禁为困境中连锁药店的未来捏了一把汗。

3、二元（农村和城镇）市场的定位区隔

由于医药消费政策、环境和消费能力不同，中国医药零售市场同样呈现出典型的二元（农村和城镇）市场，由于连锁药店连年的快速发展，使得大中型城市的药店市场密集度逐步提高，商品同构化现象严重，销售份额和毛利率持续走低情况普遍存在；而广大农村的地区医药网点稀少和服务水平较低，连锁药店的市场分布显得极度不均衡。怎样定义连锁药店在二元（农村和城镇）市场上的定位区隔，这将对企业二元市场开发和可持续发展策略的制定有着重要意义。

在大中型城市，连锁药店经营展示出各种不同的探索方向：专业药店、生活便利型药店、药妆店、平价药店和OTC药品专柜等，所有一切尝试都是建立于大中城市消费人群的消费水平和方式基础上的，随着目标市场细分化工作的深入，还会产生新的连锁药店经营形式。

曾有调查显示，低投入单体药店在农村的生存底线销售额至少500元/日，多数乡村一级市场上，农民的药品消费能力难以支撑单体药店的生存，因此农村经常是被忽略或者令人感到难以“启齿”的“远期市场”。但农村用药水平低并不意味着没有市场，而是要在搞清农村消费特点和消费方式的基础上，选择有针对性的经营手段，重庆和平药房的“汽车药房”下乡赶集；重庆桐君阁大药房与重庆市供销社合作，在村级综合服务社内开设“药品连锁专柜”等，都是与农村医药市场相适应的有益探索，同时城乡之间快速消费品市场也同样反映出典型的“二元市场”形态，这为连锁药店多元化经营（兼营快速消费品）提供了新的发展空间。

现在的二元（农村和城镇）市场存在着很大的差异，需要区别分析对待目标市场切入点和切入手段。随着中国经济的持续发展和小城镇发展战略的展开，二元市场之间存在梯度演进发展的关系，近年来连锁超市从中心城市向省会、地区和县级城市发展，以及向中西部地区发展趋势就是这个发展过程的印证。

4、强势零售终端的利润源上移

在零售业中，强势零售终端十分注重纵向产供销供应链的资源整合及其运作，家电销售中的国美和苏宁；农业产业集团投资的生鲜超市就是很好的例证。当市场定位及其切入点选择准确，并在某个细分化市场上所形成了市场穿透力，零售企业的利润就不仅仅限于销售利润，利润源将从批零进销差价向供应链上游延伸，进而产生局部细分化市场上的经营优势和对上游影响控制力。

医药消费市场也有同样的发展规律，例如：广州金康药房的平价大卖场有效地结合药品批发，为其平价经营模式做后盾支撑；在2002年底“一致汤文化节”上，深圳一致连锁药店与深圳市一致药材公司联合开发推出的十种药膳进补汤料，也显示出产供销一体化这篇大文章的内容丰富多彩。三、连锁药店经营定位的三大误区

在连锁药店的经营定位中，多元化与专业化的选择一直是争论颇多，又似乎久无定论，专业化步履维艰，多元化又不能得其门而入。深入分析连锁药店的经营定位，这种两难境地背后有着一些思维误区。

1、多元化缺乏内在关联性

目前连锁药店的多元化尝试中，效果不佳的一个重要原因是：经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的磁石商品和关联商品之间的互动关系，所以连锁药店在多元化项目选择时，一定要强化目标顾客群需求分析，回答好几个问题：

（1）连锁药店多元化经营项目引进的市场依据是什么？

目前可参照和模仿的经营项目很多，如何根据药店的服务对象建立多元化项目选择标准？连锁药店的经营项目中哪些项目是核心业务？哪些是可以产生联带消费的关联性经营项目？如何以此演伸出商品组合结构上的商品采购标准。锁定目标顾客群，不断通过数据分析来调整经营项目组合，以便连锁药店的定位更加贴近顾客的消费需求。

（2）对非药品项目经营应有足够的认识和市场准备。

非药品特别是快速消费品市场经营空间很大，但市场销售规律迥然不同，在商业网点密度较高城市，连锁药店的快速消费品经营会面对来自各类连锁超市和便利店非常大竞争压力，如何确定快速消费品在药店商品结构的地位、销售预期和定价策略将是个关键，而低水平多元化经营只会导致药店商品同构化和销售力不佳，这类问题在生活便利型药店的探索中经常能够遇到。

对于连锁药店的核心业务来说，休闲食品、服装、个人护理用品和保健品的关联程度显然不同，所以连锁药店有必要慎重考虑其多元化程度，根据多元化项目与药店核心业务的关联度高低做出正确的项目选择。例如：成都同仁堂在中药材经营的基础上推出药膳餐厅，使其中药材经营方面的品牌成功地向餐饮业延伸。

2、经营定位决策中缺乏实证分析

经营定位探索和调整是需要时间来进行实证性分析，其中需要大量的数据采集、数据积累和分析方法手段。1973年日本第一家7-11便利店的经营方式和商品结构与现在已经大不相同，成功的原因之一就是始终跟踪目标顾客消费需求变化，通过实证性数据分析挖掘卖点，调整创新，不断丰富经营内容。而国内的连锁药店多于参照和模仿，特别是在多元化经营中过多地效仿连锁超市的商品选择标准，缺乏在自身经营环境下独立的实证分析过程，这也是导致连锁药店定位紊乱，始终处于困惑之中不能解脱出来的原因之一。

一年四季，节气时令不同，疾病多发与预防会各不相同，而多元化连锁药店的关联销售机会也随之变化，准确的整体市场销售规划能使销售提升1/3。现在国外连锁药店电脑管理系统(例如WALGREENS的BDM销售系统)应用水平和指导作用以明显超出国内零售业的水平，国内连锁药店的后台电脑数据管理分析能力还存在很大差距。

3、专业化并不简单

药店的盈利模式范文1篇7

快方送药的团队很少向外界提及这些细节，或者更准确地说，根本无暇顾及。过去3年，对于这个医药O2O入局者来说，无论是医药还是O2O，与之相关的两个领域都充满了不确定性。同行倒闭、资本寒潮等消息常伴随左右，每时每刻都要考虑如何活下来。

如今，医药政策回暖，O2O模式也已逐步趟出了一条路，仍在探索布局中的快方送药，正在迎来春天。

医药O2O，不是伪需求

2014年前后，O2O在国内各个细分领域异军突起。高越在这一年卖掉经营了3年的德开网上大药房，从B2C转战O2O，创建快方送药。在高越看来，用药是紧急需求，而B2C以天为单位的配送时效，显然力所不逮，相比之下，O2O模式更能切中痛点。

基于对时效性的追求，快方送药在成立之初就定下了“1小时送药上门”的商业模式。每50平方公里，划定一个服务区域，选择一家药店进行合作。用户下单后，从这家药店出货，再由快方送药的配送员送药上门。除了快方送药的App，用户还可以通过京|到家等第三方O2O平台下单。

客观讲，这种模式本身并无新奇之处，商超、餐饮等领域都能找到对标的创业项目，但是对医行业来说却意义重大。快方送药B轮投资人、天图资本合伙人李康林对《财经天下》周刊记者表示，消费者进药店的目的简单明确――购买某种病症的对应药品，交易完成后直接离开，没有人以买药为乐，因此相比其他实体店铺，传统药店不具备体验式的场景，存在的意义不大。

此外，传统药店的低效也是有目共睹。绝大多数药店都在出售洗护用品、保健品甚至米、面、油，转租柜台也是常见的事情。这就意味着，纯粹靠药品销售根本无法支撑起门店的经营。而药品恰恰是一种标准化极高的商品，特别适合互联网的改造，由此观之，医药O2O大有可为。

快方送药上线不到1年，平均每家合作药店的日订单量就突破了200单，然而麻烦也开始接踵而至。这个看上去并不算太高的订单量，已经冲破了药店原有的销售体系：备货、拣货的速度跟不上订单增长的速度，极大影响了快方送药“1小时送达”的服务承诺；有些药店不愿意配合快方送药24小时营业的要求；最关键的是，快方送药无法接入药店系统，因此这种合作注定是一种松散的、不稳定的关系。

“很多问题不是快方送药单方面能解决的，它需要药店配合。但是在矛盾无法调节的情况下，我们干脆就把合作药店买过来，自己去探索线上线下相结合的销售模式。”高越对《财经天下》周刊记者说。

2015年4月，高越开始考虑把跑腿模式转为自营模式，着手收购和改造实体药店。

众所周知，药品是一种特殊商品，从研发到销售，整个链条都要受药监局的强力约束。其他商品做自营O2O，在靠近用户的位置设立分仓就可以了，但是根据国家食品药品监督管理总局颁布的《药品经营质量管理规范》的规定，药品必须从符合规范的零售药店出货。所以快方送药必须自建或收购现有药店，才能走通自营这一路径。

为满足“1小时送药上门”服务所需，快方送药对收购后的药店，一般要做以下3方面的改造：把原有药店的营业员，逐步改造成拣药员；将药店原有单一的管理系统，改造成适应送药上门业务的系统；把柜台改造成便于仓储和拣货的货架式陈列。

从跑腿到自营，不仅意味着公司的商业模式发生了转变，而且经营理念、商业逻辑、人才队伍等都需要重组。在线上线下的融合中，高越的准则是，驱动线上团队多去线下蹲点。这样收集问题回来，做事会更接地气。而在企业文化建设上，高越更希望营造线上线下公平对待的氛围，比如公司很少进行团建，因为线下团队24小时运转，是没有办法统一参加的。

事实上，与快方送药几乎同一时间起步的同领域创业项目还有很多，比如叮当快药、药给力等。当年正值资本热潮，多数企业都顺利拿到了A轮融资。但资本很快转冷，药给力等陆续倒闭退出。

谈及这一话题，高越认为，越是在资本寒冬，越需要追求清晰的盈利模式，而快方送药转自营，就是为了能够拿到药品的毛利，这是形成造血功能的关键。在他看来，跑腿模式虽然可以向药店要分成，也可以向用户收配送费，但在市场不成熟的情况下，这些都无从谈起。那么只剩下一条路――把规模和数据做起来，向VC融资。然而，当时敏感的资本已对烧钱模式敬而远之。

快方送药适时转型自营，让资本看到了另一种发展可能。在李康林看来，快方送药创始团队此前在医药行业的积累很有价值，自营其实是他们对医药行业深刻理解后做出的必然选择。

对于医药O2O，一直以来，行业内外质疑颇多。比如有人认为，医药O2O是个伪需求。对此，高越回应称，从快方送药的数据来看，用户对送药上门的需求是十分稳定的：首先，快方送药几年来热销的品类，与线下药店完全一致，完全有可能取代线下；其次，订单量连续几年翻倍增长，验证了送药上门服务是真实的需求；最后，从用户体验来看，生病时更倾向于选择送药上门，而这也减少了药店偶尔缺货给用户到店购买带来的时间浪费。

跑通模式，赋能全国

在转向自营的2015年，快方送药一鼓作气在全国5个城市收购了31家药店，准备跑马圈地，迅速形成市场规模。但是彼时资本依旧没有回暖，高越觉得，这段时间必须把资金用在最需要的地方，也就是打通线上线下，而这个过程，放在北京一座城市试验足矣。

2016年年初，快方送药一方面果断暂停了其他城市的线上业务，只维持已收购药店的线下经营；另一方面集中人力、财力，决意要在北京跑出一个可复制的O2O系统和模式。

快方送药的这套系统，围绕“1小时送达”的目标展开。通常来说，O2O会通过布局越来越密集的分仓点来提高配送时效，但在高越看来，这种逻辑并不适用于医药领域。

快方送药的做法是一定区域内只设立一家药店，因为药品的标准化和同质化程度较高，一家药店足以覆盖到常见疾病的药品。除了要充分激发药店的产能，高越更多考虑的是对整个零售药店行业的优化整合。现阶段，零售药店呈饱和状态，还在延续着坐商的老旧传统，如果不加选择地把订单导给多家药店，对行业来说没有任何改变。相反，如果把所有资源集中到一家门店，使其在一定范围内赢者通吃，经营不好的药店就会被淘汰出局，加速行业的洗牌。

从接单到送达，快方送药把整个过程分解为5个环节，相对应地开发出了订单接收、订单分拣、订单复核、自动分单和订单跟踪等5个子系统，每个子系统都力主解决市面通用系统照顾不到的痛点，尽可能减少对人力的依赖。

快方送药COO刘恒睿举例说，过去药店在拣选环节，更多依靠店员对药品位置的记忆程度，随着订单量的增加，难免会出现力不从心的情况。快方送药在对药店改造时，将药品与所在货架绑定，并确定唯一的ID标识。接到订单时，系统可以告诉拣药员准确的位置。过去每一订单完成拣货需要3分钟，F在这个时间已缩短至15秒。

当然，合法合规是速度的前提。如何在两者之间求得平衡，曾经是高越和团队最为头疼的问题。例如，根据《药品经营质量管理规范》的规定，送到消费者手上的药品，名称、规格和批号等信息，要与系统里的出货信息必须完全一致，一旦出错就是严重的违规行为。最开始，快方送药通过人工复核解决问题，但随着订单量和药品数量的增多，人工复核颇耗时费力。快方为此专门开发了订单复核系统，将每单的复核时间从过去的53秒降到了3秒。

据称，现在快方送药的库存准确率为99.5%，准时送达率为96.7%，自有平台的用户好评率为98.2%。医药自营O2O模式已基本跑通。

2017年4月，快方送药获得上市公司步长制药6000万元投资。6月，快方送药宣布新战略：再度与传统药店合作，在全国50个城市选择500家药店，开放快方送药的系统，帮助其接收来自快方送药、第三方平台、互联网医院及医院外流处方的订单，为传统药店赋能。

“我们经历了实体药店线上业务从0到1的过程，所有该遇到的问题都已经遇到了，而且还解决了这些问题。”高越表示，快方送药有十足的把握将一家普通的药店转变成为可以提供送药上门服务的O2O药店。“上一次合作是我们求着药店，这一次是我们赋能给他们。”

对于合作药店，快方送药的标准依然是在一定区域内只选择一家，只是将范围从自营时期的50平方公里缩小至25平方公里，以便更稳定地提供1小时送达服务。

这一战略决定与当前市场行情相关。2017年年初，国家取消了互联网药品交易资质审批，放宽了市场的准入，让更多药店有机会从线上销售。另外，处方外流释放的巨大市场增量也是快方送药瞄准的机遇。有消息称，国家卫计委、商务部、人力资源和社会保障部等正在联手打造处方云平台，试水处方外流。

“现在时机已经到了，如果还是以自营体系来获得市场的话，速度就会慢下来，很可能错过千载难逢的大好时机。”高越透露，现在与药店合作，可以节省出房租、人力等固定成本，快方只需要承担配送成本，总投入仅相当于过去的30%。

政策利好对竞争对手来说同样有效。2016年5月，阿里健康联合百佳惠苏禾、德生堂等65家连锁药店，共同宣布成立“中国医药O2O先锋联盟”，希望借助移动互联网和数据技术，打通上下游医疗医药服务产业。2017年6月，叮当快药宣布与中美史克、同仁堂等国内外近200家药企达成合作。目前在叮当快药的大医药生态圈里，除送药服务“叮当快药O2O”和线下服务“叮当智慧药房”之外，另有“叮当医药B2B”以及服务医药工业企业采购环节的“和力物联网平台”。

在高越看来，无论是连锁药店做O2O，还是叮当快药，都要兼顾线下业务，而快方送药所有的顶层设计都是从线上业务出发。以网点为例，连锁药店的布局是不均匀的，有些区域过于密集，有些区域却没有覆盖到。“但对于送药上门来说，服务的标准就是全覆盖，而平均每25平方公里一个网点，才是最高效合理的布局。”

药店的盈利模式范文篇8

连锁企业大多为“零售、餐饮、服务业”，正确的答案是有特色的连锁企业才能做大。如何做到有特色？一种用先天的资源证明你是正宗的，只有正宗的才是独一无二的，“杜康白酒、汝州钧瓷、禹州中药、逍遥镇胡辣汤”等都在消费者心智上打上烙印；另一种是让别人证明你是优质的，卡宝奇钻石品牌修饰的是安特卫普的工艺，姐弟俩土豆粉就要选用禹州粉条，婚纱摄影就要上花轿！

2.河南连锁企业经营模式直营，还是加盟？

不仅取决于“你需要什么”还取决于“你能干什么”！对于连锁企业加盟，是否采用加盟模式最合适的做法是自身的直营模式“标准化与流程化”已经达标，单店盈利完全成熟，加盟进来直接复制就是了！至于需要拿加盟费输血支援直营店的做法，可以理解，实不可取！因为连锁企业的关键是，不但要连起来，还要锁得住！加盟店不盈利，毁坏的是企业品牌口碑。

3.创新，还是借鉴？

连锁企业不存在百分百的创新，更没有完全的借鉴！企业初创阶段，“拿来主义”是务实的，只要不违背法律，“吸星大法”也是未尝不可；当企业到了一定规模与地位，应当把创新作为主导思想了，当业界学习你时，实际上你的江湖地位已经得到认可，那种“害怕竞品抄袭，创新就是吃亏”的看法是可笑的！

4.连锁企业如何破局同质化？

避免同质化的关键是企业品牌化，品牌就是企业的基因，真功夫的基因是“营养还是蒸的好”，站在巨人肩膀上，河南本土品牌荷香谷快餐独创“荷叶蒸饭第一品牌”同样与众不同！

5.河南连锁企业人工荒，怎么破解？

85后、90后逐渐成为职工主流，人才招聘育留成为一大难题。海底捞的服务，路人皆知，所有企业都会学习，为什么海底捞服务好？因为企业首先对自己员工好，员工才愿意为顾客好，海底捞生意才红火。海底捞内心深处真正做到“企业家庭化”，这类企业还愁缺人吗？

6.稀缺的中层（店长）难觅，咋办？

河南银色美发连锁的经验值得参考，一个店长撑起一个店，“高薪水+股份分红”绑定店长，将“店长提升到准店主”进行身份属性的改变，显然，干自家的活儿，能不操心吗？这家店短短几年在郑州达到90家的规模是最给力的原因。

7.河南连锁要不要跨省经营？

能出去，当然是好事！在出去之前，自问一下，家门口的市场是否已经很完美了？建业百亿都是在河南本域完成的，应该是很好的启示。

药店的盈利模式范文篇9

关键词：医药连锁；商业模式；创新；一站式

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）02003102

1商业模式概述

“商业模式”近年来出现频率较高，但理论界和实践界都没有给出准确的定义。根据埃森哲的王波、彭亚丽研究，商业模式有两种理解，一种是经营性商业模式，指的是企业内部运营机制；一种是战略性商业模式，强调一个处在动态环境中的企业如何实时调整以实现持续、稳定盈利的目的。

从两个角度分析企业的商业模式，一是从企业内部运营机制的角度，是一个企业通过创新性地搭建内部组织架构、高效的组织管理部门，实现企业人力、物资、资金的高效利用；二是从战略性角度，是一个企业在动态的经营环境中，通过价值整合与实现，不断深化与上下游合作伙伴的关系，同时满足消费者不断升级的消费需求，并实现企业的长期盈利，即实现企业的可持续发展。

2医药连锁业发展现状

据中康资讯研究机构CMH和MDC零售监测数据显示，2011年我国药店零售市场规模约2038亿元，市场规模保持多年10%的增长。2011年我国百强医药零售企业销售规模达到750亿元，占整体规模的30%左右，行业集中度呈不断上升态势。近年来不断出现医药企业并购案例，并购是医药连锁行业集中度提升的重要力量。2011年医药连锁行业全年完成4000万元以上规模的并购企业就有8家，其中超过2亿元人民币的有4家。

据研究，药品比日杂用品和服装更适合网上销售，2011年美国药品邮购金额已占药品零售销售的24%。中国网上药店业务规模虽是成倍增长，但是药品零售规模占比较低，因为存在医保报销、处方审核、药师配备等许多政策上的阻碍。医药零售关系民众健康，是大众极为关注的领域，其零售模式将随着人们生活方式的改变，零售模式的升级，医药零售模式需突破医药传统零售的种种限制，创新出新的零售模式。

3医药连锁企业商业模式归纳总结

通过现有文献研究，将国内医药连锁业态分为十类：标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、平价健康大卖场、医保定点店、超市店中店、炒作型产品药店、专科药店、网上药店等。

从各业态商业模式来看，可将国内医药连锁商业模式归纳为两大类：专业连锁模式、综合连锁模式。专业连锁模式包括标准药店、社区便利药店、药诊店、药妆店、炒作型产品药店、超市店中店、专科药店等；综合连锁模式包括平价健康大卖场、网上药店等；医保定点店一部分属于专业连锁模式，一部分属于综合连锁模式。

专业连锁模式是实施专业化和聚焦化战略的医药连锁店，是从医药连锁店经营品类的专业性、药店功能的专业性等方面认定的，是目前医药连锁企业的主要运营模式。例如标准药店、社区便利药店、炒作型产品药店、超市店中店、专科店等医药连锁店主要经营医药、医疗器材等专业的医用平类，实施的是品类专业化战略；药诊店、药妆店等连锁店在实施品类专业化的同时，进行了功能的专业化，在提供为顾客提供医药的同时，还为顾客提供专业的医疗诊断建议。

综合连锁模式是选择多品类经营的医药连锁店，是在医药、医疗器材主营产品的基础上，选择相关多元化的经营产品，如保健品、化妆品、礼品、生活用品等。综合连锁模式的医药连锁店其经营的品类虽然多元化，但其核心经营商品是医药、医疗器材，保健品、化妆品、礼品、生活用品等是其用于吸引顾客、提升综合竞争力的手段。我国医药连锁店正处于转型的关键时期，综合连锁模式是专业医药连锁企业未来的发展趋势，但综合连锁模式的商业模式还不够成熟，还需进一步进行试运营。

4医药连锁企业商业模式创新

分析医药连锁企业商业模式关键要素可以发现，拥有核心的产品是吸引顾客、保留顾客、塑造品牌的制胜法宝，多品类经营是提升连锁店抗风险能力、满足“一站式”购物需求等必然选择，具备雄厚的资本平台是连锁店这一重资产模式做大、最强的有力保障。因此，医药连锁企业在进行商业模式创新的过程中应充分围绕核心产品、经营品类、资本平台三个角度进行。

基于以上分析，根据医药连锁企业的基本属性和商业模式成功三要素，本文为医药连锁企业提出“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路。

基于核心产品。核心产品不仅包括狭义上的药品、医疗器材等产品，还包括专业的医药服务。医药连锁企业要取得成功，应持续引入区别于竞争对手、有一定垄断地位的医用商品，如北京同仁堂的核心商品是现代中药。同时，医药连锁企业应不断提升顾客服务水平，提高咨询师、营业员、收营员的专业化水平，使顾客享受到区别于竞争对手的服务，如专业的医疗咨询、温馨的购物体验等。

多元品类经营。多品类经营包含两个层面的意思，一是实体连锁药店的经营商品的多元化，二是连锁企业经营业务的多元化。首先，经营商品的多元化是为传统医药连锁企业转型的方向，是满足消费者“一站式”购物需求的保障。在实施多元化商品经营战略的时候，应注意商品的选择应紧紧围绕大众健康生活，否则容易与传统超市、大卖场形成竞争态势，影响整体盈利水平、影响品牌形象。然后，连锁企业经营业务的多元化，是出于抗风险的考虑，连锁业利润率较低，但现金流较大。连锁企业在国家法律允许的情况下，可有效利用医药连锁业务充足的现金流，投入资本回报率较高的行业，然后再将利润反馈给医药连锁业，保证医药连锁业务的规模化经营。例如，山东东阿阿胶股份有限公司实施全产业链战略扩张。

对接资本平台。医药连锁属于企业的重资产业务，要实现规模扩张，雄厚的资本是必然保障。医药连锁企业在发展初期、发展期、成熟期应充分利用好天使投资者、PE、VC、Pre-IPO、IPO等融资渠道。企业所有者往往担心股权分散、丧失对企业的控制力，在谈到引入外部投资者时，往往敬而远之。其实不然，外部投资者投资经验丰富、对行业认识深刻，比企业所有者了解更多行业，带给企业的不仅仅是资金，还有先进的管理理念和优秀的管理人才。因此，医药连锁企业要快速做大做强，引入外部投资者是有力保障。

“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”商业模式的搭建，是在总结现代商业形态的经营理念基础上形成的。核心产品解决的是医药零售业态里面主题产品的问题，也即是核心吸引物；多元品类经营是为迎合消费者“一站式”购物需求，医药零售店首先应做到药品种类丰富，同时可搭配与药店相匹配的生活用品；对接资本平台是使医药连锁企业做大的必要条件，一旦模式形成并实现成功运营，有资本助推后，将快速实现规模扩张，抢占市场先机。

5结束语

商业模式创新是一项系统工程，核心是要为企业创造持续、稳定的现金流和较高的盈利水平，实现企业经营管理的可持续性。“基于核心产品、多元品类经营，对接资本平台”的商业模式创新思路不但满足了医药连锁单店经营的可持续性，还保证了企业整体业务的可持续性和企业的规模化扩张。同时，医药连锁企业还应注意到健康、高效的内部经营管理环境是实践商业模式和创新商业模式的必要保障，企业在进行商业模式创新的同时，还应关注内部运营管理水平不断完善和提升。如应加强企业文化建设，明确企业战略规划，提升人力资源管理、投融资管理、市场营销管理等方面的能力。

参考文献

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[2]魏际刚.促进我国医药物流发展的政策建议[J].中国流通经济，2007，（03）.

[3]琚志燕，陈玉文.从药店服务理念看药品零售市场价格竞争[J].中国药房，2007，（31）.

药店的盈利模式范文篇10

2月12日，根据公告显示，益丰药房本次发行网上初步有效申购倍数约为243.70倍，超过150倍，回拨机制启动后，网上发行最终中签率为0.92%，益丰药房得到了投资者的踊跃认购。

综合竞争力居行业前列

益丰药房主要从事药品、保健品、医疗器械以及与健康相关的日用便利品等的连锁零售业务，子公司益丰医药作为公司内部集中采购平台，兼顾少量对外药品批发业务。

根据MDC数据统计，公司2011年-2014年连续四年在中国药品零售企业综合竞争力百强榜排名第六位，并获得2014年成长力冠军。根据相关资料显示，公司2013-2014年在中国综合实力百强榜排名第五位。

数据显示，2012年至2014年，公司保持了营业规模和毛利率的同向增长。公司营业收入分别为153，947.84万元、180，429.93万元和223，022.57万元，综合毛利率分别为37.24%、38.66%和39.77%。

“区域聚焦、稳健扩张”成就品牌优势

在我国医药零售行业区域性特征明显的背景下，公司始终坚持“区域聚焦、稳健扩张”的发展战略和“重点渗透、深度营销”的经营方针，率先聚焦湖南省市场，形成区域优势，再将成熟的经验不断复制，逐步向华中、华东地区辐射，实现跨省份经营。目前，益丰药房在华中和华东地区居行业前三强，形成了一定的区域优势和品牌影响力。

“区域聚焦”战略使公司迅速占领区域市场，提高市场影响力，确定了公司在该区域的领先优势。

同时，公司采取直营连锁形式，独创了六大核心运营系统，成功地实现了跨省经营。精细的标准化运营体系已经成为公司跨区域经营、快速高效复制门店的保障，成为公司实现稳健扩张的核心竞争力之一。

国家政策积极扶持医药连锁企业

在GDP持续增长、社会消费水平提高等因素的驱动下，我国医药零售市场面临巨大的发展空间。同时，近期国家出台了一系列的政策，鼓励医药行业提升连锁化率和集中度，实现跨区域发展。这些相关政策构成了医药连锁企业发展的及其有利的政策环境。

这一良好的行业机遇将有力地帮助益丰药房实现连锁药店的拓展，为公司的跨越式发展创造了条件。

募投项目提高盈利能力

益丰药房本次募集资金将投资于营销网络建设项目以及补充流动资金等其他与主营业务相关的营运资金。项目总投资额约为8.16亿元。

有分析人士指出，通过募投项目的实施，益丰药房的销售网络及规模将会进一步扩大，门店布局进一步优化。公司的市场竞争能力将明显提高，为公司的可持续发展和战略目标的实现提供可靠保证。同时，规模的扩张使公司对供应商的议价能力增强，有利于降低采购成本，提高盈利能力。

药店的盈利模式范文篇11

规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营

美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。

而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。

规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。

另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。

规模小的原因剖析

（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：

一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。

目前进入连锁药店的资金大约有三类：

药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；

药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；

外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。

此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。

管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。

（2）、地方保护障碍

比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。

（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张

由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。

扩大规模的对策研究

对策一：强强联合

方式有二：

一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。

二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。

对策二：商企联合

加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。

对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。

比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？

香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。

再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。

对策四：通过资本运作在资本市场获取资金

资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。

比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。

对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营

由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。

对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：

比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。二、政策监督管理上的滞后

目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。

药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。

可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。三、跨域区连锁药店带来的问题

就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题

A、经营成本居高不下，制约跨区域开店

目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。

B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈

统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。

然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。

此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。

解决物流问题的思路有四：

利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。

批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。

采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0.5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。

异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。

C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题

由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。

解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。

D、跨区域的信息沟通问题

物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。

解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。

E、异地连锁的管理与监督问题

即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路

目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。

（1）、管理能力低下：

管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：

体制落后

主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。

解决问题思路：

尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。

经营管理理念落后、手段缺乏

不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。

还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。

一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。

解决问题的思路：

借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。

它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。

引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。

盲目追求数量，低水平重复，全程失控

一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。

还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。

有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。

应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。

解决问题的思路

政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。

连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力

比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。

如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。

此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。

连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。

人才奇缺的原因

待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。

社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。

还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。

解决思路：

A、机制激励留人引人

首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。

B、高薪挖掘高级人才

深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。

C、校企联合

即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人，占总员工的83％。这中间又有教授3名，副教授1名，本科生3名，专科生12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。

此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。

D、自建培训机构培养人才

建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。

连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。

一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。

此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。六、业务上不专一，核心业务定位不准

零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。

尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。

解决思路

进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。

合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。七、只会运用价格竞争

一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。

价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。

山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略

最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。

社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？

加盟大的连锁药店

以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。

小药店抱团求生

成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。

建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse药房营运副总裁PhilipHo谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”

“上山下乡”求发展：

对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。

总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。

特色经营求生存

诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：

1、专科药药店：各种较大病种的专科药店。

2、中药特色药店。

药店的盈利模式范文1篇12

1、人事绩效管理：主要表现在针对门店员工的激励和管理。

2、人员培训和督导管理：主要表现在提升店员的基本素质和医药专业知识，人员培训需要系统和持续的培训并注重连锁各门店间相互沟通学习和沟通的机制建立，同时加强各门店运营的监督和控制。

3、销售推广管理：主要表现在门店的促销活动和人员促销导购活动等内容。

4、顾客服务管理：主要表现在门店的客户服务模式、方法和技能，包括应对客户不满和投诉的处理。

5、门店销售氛围管理：各零售连锁企业门店布置需要制定基本统一、持续的标准，在此基础上进行门店销售氛围的营造，这是门店管理中不可或缺的重要一环。同时还应该将门店的促销活动和信息的融入门店销售氛围提升中去。

门店销售氛围提升的内容及注意事项

门店销售氛围管理是吸引顾客眼球的直接要素，门店药品陈列管理、门店产品广告宣传和促销信息以及所处位置的环境管理是构成门店管理的重要部分。具体包括门店内外、顾客活动区、门店空间、门店特殊区域等场地的装饰亮点、色彩、音乐、气味等，并围绕产品展示，产品陈列，门店布局、POP宣传、促销信息、橱窗和店招广告等因素进行重点的设计和布置，营造更加吸引顾客和提高业绩的门店销售氛围。

门店销售氛围渲染的根本目的在于提升门店销售业绩，因此我们必须萦绕门店业绩提升这一核心问题来开展工作，同时应该将门店的产品促销活动融入门店销售氛围提升中去。在实际工作中我们应该注意以下几个方面的设计和布局：

1、门店气氛烘托的渲染：例如用一些彩色气球烘托货架、天花板；在药店内摆放一些绿色植物或塑料花卉植物，使门店环境给顾客一种清新宜爽的感觉，还可以将企业经营的理念、宣传话语合理地融合进去。门店内装饰物品的摆放一定要注意色彩的搭配，注意与企业文化和季节变化的匹配。门店气氛的烘托还需要店员的精神面貌的配合，以及门店的清洁卫生保持。同时还可以播放一些音乐或释放一些好闻的气味来渲染门店环境。这是门店销售氛围提升“静”的因素。

2、产品促销推广和信息融入门店销售氛围提升之中：产品的门店广告宣传和促销活动的信息的有效利用，可以使死板的门店修饰氛围立刻活跃起来，他包括产品的海报、产品堆头、花车卖架、纸架、易拉宝等POP宣传，还包括一些耐用性的产品宣传，如门店的门头、背景墙、灯箱、橱窗、专柜等区域进行产品形象的包装和宣传，这是门店销售氛围提升“动”的因素。在执行过程中要注意门店销售氛围的营造要保持持续性，避免时断时续而造成资源浪费，最终达不到预期的效果。开展促销活动最好要求产品的生产企业能够给予大众媒体宣传的配合，这样可以使产品的促销活动信息得到最广泛的传播，最大化凝聚促销现场的人气，满足门店对人流、现金流的追求，引导目标消费者发生购买行为。

3、特价药品信息是门店销售氛围提升的画龙点睛之笔：药店往往会利用一些知名品牌产品进行特价销售来吸引顾客，形成终端销售氛围提升的焦点。特价产品的促销信息标识一定要简单、明了、醒目，太多文字的标识顾客是不会仔细阅读的，特价标识应该让顾客一目了然，一看就知道，对于传达特价产品的种类与价格的文字或图案应用强调性强的色彩来表现，标识的色调应保持一致，最好不要超过3个色彩。那些复杂、花哨的语句，会让顾客不知所云，从吸引消费者的角度来看效果反而差。

特价产品一定要选择顾客认知度高的品牌产品。在目前产品同质化严重的今天，不要寄希望特价会给非品牌产品带来销量，非品牌产品应更加注重自身产品的品牌塑造和市场推广。特价产品一定是拥有较大的消费人群，顾客对产品熟悉，尤其是对产品的价格敏感度高。

门店销售氛围提升的价值

门店销售氛围提升的基本价值就在于提升门店的销售业绩，增加门店销售额和利润两个方面的盈利水平。其表现在以下三个方面：

1、提升重点品种的认知度：

门店销售氛围提升并融合产品促销信息的可以提升重点销售品种的产品认知度，通过产品震撼的视觉冲击力、终端形象、活动影响等促进消费者冲动购买和购买行为的转变，提升门店销售额和利润。

2、聚集人流增加门店人流、现金流：

通过门店销售氛围提升可以吸引更多的顾客光顾门店，提高门店人流量，从而增加因人流量增加而产生的销售额增加，提升门店的现金流量。同时门店销售氛围的提升可以让顾客在如此舒适宜人的购药环境中逗留的时间延长，增加顾客发现和了解事先没有打算购买的其他产品的机会，同时也提高了顾客主动去了解门店中其他产品的信息和促销活动信息，增加顾客机会购药。

顾客在门店逗留时间的延长，也增加了店员向顾客推荐和讲解产品的机会，顾客在不知不觉中接受店员的产品知识宣传和教育，增加顾客的购药品种和数量，更有机会让顾客改变初衷购药品种，增加门店希望销售的高利润产品的销售量。

3、促进门店高利润产品的销售：

目前许多连锁药店在产品经营上都采取了这样的策略，利用利润率低的品牌药品吸引顾客，带动利润率高的非品牌药品的销售；同时品牌药又能给连锁药店带来良好的现金流，解决连锁公司的资金流问题；而对于非品牌药尤其是连锁公司的产品、A类产品以及OEM产品等高利润产品，由于其利润率高，是连锁药店各门店最希望销售的产品。

但在营销过程中呈现的最大的困惑是高利润产品的销售量始终还是比较小，无法支撑公司对产品销售现金流的要求。高利润产品的销售量始终有一个瓶颈难以突破，一般连锁公司高利润产品在品种占比为2－3％，销售额占比在20％左右，利润贡献占比在25％左右。云南三九济民连锁公司曾经出现过高利润产品销售额占比达到了40％以上，马上出现的问题就是现金流的断链。虽然连锁公司的利润提高了，但整体销售额下降得很厉害，资金流减少无法满足上游供应商的要求，最终导致上游供应链的断裂，出现销售危机。

因此，在促进连锁药店高利润产品销售的同时需要保证产品销售的现金流，在现金流保障的前提下，通过门店销售氛围的提升，提高高利润产品的在终端品质感的附加值，增强产品的品牌价值，给顾客品质保证的安全感，最终提升产品销售量。销售量的不断增加，门店利润也就自然提升。

门店销售氛围的提升可以逐步提升零售连锁品质感和品牌度，促进高利润产品的销售额，并逐步调整高利润产品和品牌药之间的销售占比，逐步增加高利润产品的销售占比。

需求上游供应商或厂家的费用支持来共同完成门店销售氛围的提升

门店销售氛围的提升需要投入大量的资金，在目前医药零售低利润的环境下，门店盈利能力弱，许多零售药店还处在解决生存问题的阶段。寻求上游供应商或厂家的费用支持是门店销售氛围提升最佳途径。也是连锁药店充分利用门店资源获取门店营业外的收入的一条路，既让门店终端销售氛围得到了提升，又增加了门店的营业外收入。

对于生产企业来说，能够得到零售药店的门店资源支持是求之不得的好事，但往往具有这种支持能力的生产企业一般来说都是品牌产品的企业。因此，合理地与品牌产品企业进行终端合作是企业双方共盈的模式。在终端门店中对品牌产品的适度宣传有利于提升门店销售氛围的品质感，就如在酒吧中没有喜力啤酒的POP宣传就好像这家酒吧的布置缺少了点什么。