产业链盈利模式范文篇1

关键词：移动电子商务价值链盈利模式虚拟运营商

移动电子商务

移动电子商务（MobileCommerce）是指利用手机、PDA（个人数码助理）、掌上电脑等移动设备，通过有线、无线通信技术的支撑，在有线、无线混合的复杂网络环境下所实现的一种快速、便捷的商务活动形式（覃征，2012）。

国内的整个移动互联网市场呈现爆发式增长，据权威机构调查显示：2013年中国移动互联网市场规模达到1059.8亿元，同比增速81.2%，同时作为目前移动互联网最主要的终端设备之一的智能手机的保有量为5.8亿台，同比增长60.3%。移动互联网市场快速增长态势的背后是基础网络环境的强力支撑，截止2013年4月30日，中国移动电话用户总数达7.306亿，其中3G用户总量已达1.2亿户。可见，移动电子商务的发展势不可挡。

虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链分析

移动电子商务产业链是一个开放、动态的系统，由多个角色共同组成、紧密联系、相互作用、协同创造更大的产业价值。该产业链上的主要角色有如下几种（覃征，2012）。

内容提供商：内容提供商将网络上有价值的信息通过移动通信网络传送给特定的用户，其拥有内容的版权，是信息（新闻、游戏、音乐等）的源头。

服务提供商：移动服务提供商是根据内容提供商供应的内容针对不同的用户需求提供个性而多样的服务。如短信、移动娱乐平台、移动博客平台等。服务提供商可以直接向用户提供服务，也可以通过移动运营商和移动门户间接地向用户提供服务。

平台集成商：平台集成商是一个资源整合的角色，直接面对移动用户群体，多表现为政府、企业或个人在移动终端搭建的以行业资讯、产品展示、生活服务等为内容的信息交流平台。

移动支付：是指交易双方为了某一种货物或者服务，使用移动终端设备为载体，通过通信网络或NFC（近场通信技术）实现商业交易。目前移动支付产业链上的主导力量有移动运营商、金融机构和独立的第三方支付企业，三种主导力量引领三种不同的支付模式。

基础设备提供商：基础设备提供商主要提供通讯所需的基础设施，主要分为移动设备操作系统和微浏览器，如Android、IOS系统等以及UC浏览器等；提供无线上网所需的中间件，如WAP网关。

移动用户：对于移动用户来说，移动电子商务目前还是一项比较新的体验。很多用户目前都还停留在使用语音通讯、短信和无线上网业务等；也有部分用户利用移动平台进行金融、政务等业务。移动用户也是整个价值链的中心，其他参与者都是围绕它服务。

终端设备制造商：终端设备提供商是价值链中的一个重要角色，直接面向用户。因为一般用户并非以内容提供商和移动运营商为挑选对象，而是以移动设备制造商品牌为主要选购因素。移动终端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都会影响到移动用户的选购。

移动运营商：移动运营商拥有丰富的客户资源，掌握着客户的使用权和链接权。移动运营商一方面为移动用户提供各种通信业务，实现对运营商网络的接入，提供各种网络相关业务；另一方面，还建立各种用户的计费手段，为移动支付提供安全通信渠道，在支付环节中起到关键性作用。因此移动运营商在移动电子商务产业链上扮演着重要的角色。

虚拟运营商：是指拥有某种或者某几种能力，与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴。移动运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，自身则腾出力量去做最重要的工作，同时移动运营商自己也在直接发展用户。虚拟运营商不是一个新的角色，而是其他角色的一个综合体，目前虚拟运营商已经有19家，涉及到线下渠道商、服务/软件/内容提供商、线上渠道商等。

移动商务的整个过程都需要移动运营商、基础设备提供商、终端设备制造商的参与。基础设备提供商为移动运营商提供通讯所需的基础设施，所以基础设备提供商与移动运营商之间有着密切的关系，而移动终端设备制造商是直接面对用户的价值链参与者，其地位也不容忽视。虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链如图1所示的结构，各个参与者为了尽可能地谋取最大商业利益，以移动用户的需求为中心在商务活动中充当不同的商业角色，各个参与者之间不断进行着资金流、信息流的交换。一些有实力的参与者获取到虚拟运营商牌照，通过向移动运营商购买通信业务，拥有自己的网络环境，可以自行搭建平台并联合支付服务商，甚至拥有自己专门的移动终端与用户进行交流，并且直接从用户获取现金流。随着其他参与者也在不断地进行与本企业的发展和扩张相关的一些动作，移动电子商务的价值链是不断地变化的，直到一个共赢的商业模式出现，才会使价值链趋于稳定。

虚拟运营商参与下的移动用户分类

第一，基础功能偏好型用户。这类用户主要使用移动终端的基础功能，例如接打电话、发送短信以及听音乐等功能。这类用户一般为中年用户，对新型应用及移动广告都相当排斥，从而对移动电子商务的价值贡献较少，因此，对这类用户的投入和分析可以适当降低。

第二，社区交互偏好型用户。这类用户是目前移动电子商务的主要客户，集中在青年一代，青睐移动APP、QQ、微信、微博等应用，消费习惯趋向为冲动型，对新事物的接受能力也很强，能为移动电子商务价值增值做出较大贡献。

第三，信息获取偏好型用户。这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、地理信息、生活服务等。这类用户是移动电子商务的潜在用户，大数据时代的信息、数据是宝贵的财富，如果移动电商企业可以让自己的服务或产品被这类用户接受，那么将使这类用户为价值链做出更大的贡献。

虚拟运营商参与下的移动产品分类

移动产品是移动商家获取利润的重要手段，在这一环节中，由于虚拟运营商涉及到传统渠道商、内容服务商、线上渠道商等多个角色，可以更好地整合各类资源。不同的虚拟运营商角色针对不同的移动用户，将通信业务与自身的业务特色相结合，推出不同的特色产品。本文将移动产品分为以下四类：

第一，通信业务与终端结合的产品：该模型中的主角是传统渠道商扮演的虚拟运营商，传统渠道商（如迪信通、乐语通信）和移动运营商、终端都有丰富的合作经验，并且具有完善的线下销售网络，可以将通信业务包装成不同的套餐，针对不同的用户群将套餐与终端绑定销售，如乐语的可佩戴智能健康设备。通过更广泛的选择移动终端和通信套餐满足用户的个性化需求。

第二，通信业务与内容、服务、软件结合的产品：该模型的主角是内容/服务/软件提供商扮演的虚拟运营商（如三五互联、苏州蜗牛）。凭借其对移动服务、软件、内容经营的丰富经验，针对不同的用户，将通信业务套餐与服务、内容或软件进行捆绑销售，如苏州蜗牛采用“手机+游戏+流量”的捆绑模式，手机游戏免流量。把通信业务作为一种吸引用户的工具，达到获取更多用户和利益的目的。

第三，通信业务与线上渠道商结合的产品：该模型主角是线上渠道商扮演的虚拟运营商（如京东、阿里），其在传统的电子商务环境中积累了丰富的互联网产品销售经验，拥有的客户资源也很丰富，可以针对不同分类的用户群体，将通信业务与自身经营业务结合。如京东推出流量转增、流量不清零、在京东消费额兑换流量和语音。这类产品也是将通信业务作为营销工具，打通网络、业务、消费者之间的关系，实现一体化服务。

第四，通信业务与线上、线下综合渠道商结合的产品：该模型主角是综合渠道商扮演的虚拟运营商（如国美、苏宁），其既有丰富的互联网产品销售的积累，也具备完善的线下销售网络和传统渠道管理经验，更大程度地整合了线下和线上的资源。可以设计更丰富地产品组合、覆盖更多消费人群。如苏宁的业务围绕通信业务为基础，打通社交、购物、娱乐、资讯等多方面的资源，为消费者带来一系列围绕移动互联生活的增值服务和解决方案。

以上四类产品都是对从传统移动运营商购买的通信业务进行重新设计后，制定出与企业自身特色紧密相关的产品，不是简单的通信业务转售赚取差价，而是意图将通信业务作为一项吸引用户的工具，进行差异化竞争来获取更多的利益。

虚拟运营商参与下的移动商务价值链盈利模式

综合上述分析，虚拟运营商的出现可以催生出许多新的服务模式和产品，从而虚拟运营商参与下的移动商务也出现许多新的盈利模式。本文设计如下几种有代表性的模式：

第一，广告盈利。借助于移动应用的灵活、方便的特点，移动电子商务广告的投放普及面更广，时效性更强。企业可以通过移动终端平台宣传推广促销自己的产品，而移动平台可以向入驻商家按照投放时间和投放效果收取广告费用。与传统的广告盈利模式不同的是，虚拟运营商拥有自己的手机号段，手机号是实名的，所以虚拟运营商掌握了真实的消费者信息，这些消费信息有助于企业对客户进行细分，真正做到精准营销。

第二，出售语音、流量套餐盈利。传统的语音、流量提供者是移动运营商，其套餐模式单一、功能性的套餐方案难以满足用户的个性化需求。虚拟运营商将流量套餐作为服务产品，制作出针对不同的移动用户需求群体的套餐，通过特色的套餐方案吸引用户群，在满足用户需求、提供个性化服务定制的过程中实现盈利。

第三，流量、语音与业务捆绑，通过产品的销售盈利。将语音、流量作为与企业产品销售结合的工具，首先将流量与应用软件捆绑，用户可以免流量使用应用软件；其次在用户使用应用软件的过程中，获取用户信息，对用户进行分类，为后续的营销服务；最后是用户的维持，将用户的消费与流量、语音的赠送相结合，增加用户与企业的粘度，进行更好的客户保持。通过以上的三个步骤吸引更多的用户，通过刺激用户消费和重复购买来获取利润。

第四，信息资源盈利。随着移动电子商务广泛地应用，移动电子商务平台每天都会产生大量的数据，虚拟运营商根据自身在价值链上扮演不同的角色可以把数据进行分类，使数据更有利用价值，这些数据信息资源可以帮助电子商务企业和商家抢占先机，把握电子商务市场的趋向。因此，虚拟运营商通过移动电子商务平台的管理对数据资源进行整理和挖掘，在法律和社会规范许可的范围内供其它付费的企业或者商家进行浏览和使用，进而获取利润。

参考文献：

1.覃征，曹玉辉等.移动电子商务[M].清华大学出版社，2012年5月

产业链盈利模式范文篇2

一、盈利模式的概念与意义

一种是较为广泛接受的定义是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。其中整合、高效率、系统是基础条件，核心竞争力是手段，客户价值最大化是主观目的，持续赢利是客观结果，也是检验一个盈利模式是否成功的唯一的外在标准。成功的盈利模式不一定是原始技术上的创新，而可能是对企业经营系统某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新。

另一个定义是：盈利模式就是准确判断价值链利润区所在，并且根据利润区的转移，迅速调整战略，将客户的选择、价值的获取、产品差别化和业范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。简单地说就是着重于发现利润区，并创造新价值。每一个行业都是一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条中，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的。作为企业就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计企业的盈利模式。

二、盈利模式的特征

盈利模式不是苍白无力的模式，而是独特的、创新的、能赢得更多顾客的模式，它有以下几个显著特征：

1.能提供独特的价值。盈利模式是价值活动创造过程的凝炼，是独特的。这种独特的盈利模式，往往能带来与众不同的利润。当然，成功盈利模式并不是一定在全过程盈利，但能肯定即使有一些短时的亏损，那也只是成功模式中长期战略的有机部分。

2.是一个完整的系统。盈利模式本身并不仅仅是一个局部的创新，或者是某个技术的突破，而是企业通过投入自身经济要素，整合周围所有经济关系和利益相关者的力量相关资源而形成的一种用来实现价值创造、获取收益并最终实现利润分配的组织机制与架构。涉及到企业内部的战略定位、人力资源及技术创新与研发等众多要素，是一个系统。这个系统在更多的时候，往往还是产品与服的组合，这个组合在向客户提供额外价值的同时，也为企业获得更好更多的利益

3.具有稀缺性。这当然是相对的，对于绝大多数行业竞争到已无利可图了、人人都可以进入的时候，这个模式也就宣告失败了。真正的盈利模式是与众不同，具有稀缺性，如“人无我有、人有我新、人新我精、人精我廉、人廉我转”。要有较高的进入门槛，相应有较高的利润不受侵蚀。要始终保持这种相对稀缺性，才是盈利模式的根本特征。

4.是难以模仿复制的。企业盈利模式的成功，是其战略定位准确、资源配备到位、内外部资源整合有效的综合作用，不是简单想复制就可以复制的。一个模式有时看似简单，但要做到极致也是不容易的。如直销模式，谁都能懂得其中的意思，但只有戴尔公司等做成了标杆，因为在于简单的直销背后，有着一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

三、四种典型的盈利模式设计

1.新兴产业型盈利模式。对新兴产业的内涵，要从广度上去理解，主要包括二种新兴产业，一种是纯粹的新兴产业，如新能源、生物医药、IT产业等；第二类为脱胎于传统产业的新兴产业，这类产业更为多见，如液晶电视、连锁经济酒店、中小学培训等产业。新兴产业的基本特征是尚未出现固定的游戏规则，不确定性高。设计这类产业盈利模式也要分类对待。一是对前一类新兴产业要注意二点，首先是新兴产业发展初期整个产业的盈利能力往往不理想，在这个过程中，获得利润的重要手段之一是获得政府的支持，新行业的很多例子说明了这个问题。如分众传媒与聚众传媒的竞争，最终分众获得更多支持而兼并了聚众传媒。这种产业的一个重要特征是先发优势就是强大的竞争优势，后跟进的企业成功者鲜有。其次是根源于全球性产业转移的新兴产业，这类产业从国际上而言，该产业并非新兴产业，但在中国呈现出持续高速增长的发展过程，这类产业在中国也是特殊的新兴产业，而且比例较大，如工程机械、轨道交通及海洋工程等。这类企业盈利模式设计时注意三点：一是以国内市场为基础，获得技术和经验的积累；二是相比其它产业更突出以参与和强调国际化；三是通常从低端或者中端切入，一旦具备了能力，即往高端发展，并蚕食发达国家竞争对手的利润空间。如三一重工机械与徐工机械，走的就是这条发展模式，目前都已超越国际同行。

2.资源垄断型盈利模式。企业需要建立自身独特的资源，这些资源应具备商业价值、稀缺及难以复制性。这种资源垄断型模式的难点在于资源的获取与如何最大化资源的价值，优点是一旦成功，则鲜有竞争者，在外部环境没有颠覆变革的情况下，这样的企业通常能够很容易实现股东价值的持续增长。这类盈利模式实施要注意三点，第一是自然与历史是孕育资源的二个主要源泉，因为自然和历史都不可复制，经过大自然或者历史沉淀的独特资源，可能成为企业区别于同行业其它企业的核心所在。如茅台酒的独特性在于赤水河的水，这样的水只有茅台有；第二点是要清楚，在中国市场上，政府是现实中最大的资源控制者，基于中国的商业环境，要获取低成本的资源，必须要与政府建立良好的合作关系；第三是放大资源的效应是提升成长性的有效策略。在独特价值传播的基础上，企业可对资源进行深层次的整合，以最大化放大资源的价值。

3.行业整合型盈利模式。在大多数行业，行业领导者的业绩都比较明显优于行业的平均水平，规模大的企业，除本身可能获得规模经济的收益外，在与上下游的谈判中，大企业通常处于有利地位，从波特的五力模型分析，规模大了，替代品与新进入者的威胁就小一些，议价能力也更加强，因此，追求市场份额本身也是一种非常重要的盈利模式。整合行业成功者会一些企业在成功实现行业整合后，企业通常会形成与上下游谈判的强大地位，从而获得从整个产业链获益的机会。当然，行业整合需要很多条件，首先，要有足够的资金，也就是要有突出的融资能力；其次，还要有经得起整合初期业绩下降的困难。在现实中，整合成功与失败案例比比皆是，国美电器是整合行业成功的佼佼者，几年来，它先后整合了永乐、大中、三联商社等企业，使企业规模迅速扩大，在零售市场上取得了寡头地位，为企业带来了较大的效益。

4.品牌溢价盈利模式。在中国市场上，基于消费市场的巨大的容量，品牌溢价型盈利模式拥有比欧美市场更大的发展空间。而这个品牌建立过程中，情感与文化是重要因素，通常而言，创造品牌溢价的核心要素并不是产品功能上的优越性，而是情感体验的独特性，引发消费者情感的暗示与联想，并带来心理上的满足感。进一步如将情感体验根植于文化之中那是一种更为高明的做法，与某一群体的心理认知偏好相比，文化常常更趋稳定，结果对品牌的忠诚度更高。所以，正因为文化价值的不可度量性，品牌溢价会有更大的空间。

四、盈利模式的实施要素与原则

1.盈利模式的实施要素。一个成功的盈利模式主要包括五方面的要素：定位、赢利点、关键资源和能力、业系统、自由现金流结构。这五个要素用一个金字塔来表现的话，金字塔的底部就是定位，逐步往上，最高层是自由现金流。第一步是战略定位，也就是确定顾客价值主张，选择那些最有潜力提供长期利润增长的目标客户，并提供满足需求的产品或服。第二步确定盈利点，也即是创造更多利润来源，这一步企业要确定从哪里盈利，并以什么方式去盈利；第三步是建立关键资源和能力，就是寻求和建立自身的战略控制手段，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀；第四步是重组与构建业系统，即企业从事的经营活动的确定，确定企业要从事哪些经营，起到何种作用？并打算将哪些业进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营？第五步是打造更多自由现金流。目的是让企业价值最大化，企业不但要考虑如何获得利润，还要考虑怎样达到最小投入，回报达到最大的问题。

产业链盈利模式范文篇3

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

产业链盈利模式范文

关键词：流通业；价值转移；利润区；盈利模式

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1005―0892(2009)01―0076―05

价值转移指利润收益和市场价值在行业之间、同一行业链不同环节之间转移的运动过程。二十一世纪九十年代，美国阿德里安・丁・斯莱沃斯基等一批学者通过对现实情况的考察和研究，总结了价值转移的规律，提出了相关的理论。结合流通业实际学习和理解价值转移理论，不仅可以帮助我们把握流通环境变化的特征，重新思考流通业的盈利模式，而且有助于我们对流通业可持续发展问题进行新思考。

一、价值转移理论内容

斯莱沃斯基先后独立完成或和他人合著了《盈利模式》、《盈利》、《价值转移》、《发现利润区》等多部畅销著作。综合这些著作议述，价值转移理论包括以下内容：

1．每一条产业链都可以细分为若干环节，有些环节处于“利润区”、有的则处于“无利区”。

所谓“利润区”，指“能为企业带来高额利润的经济活动领域”。这种利润不是行业平均利润，也不是周期变化的利润，而是能给企业带来高额利润。“无利区”则是企业的黑洞，“资金投入后不会产生利润”。“利润区”和“无利区”可以是产业链的一段，也可以是整个行业。

2．利润区往往隐藏在产业链中最薄弱的环节

所谓薄弱环节，指产业链发展的瓶颈。由于受理念、技术、制度等因素的制约，该环节信息不透明、技术含量较低、运行模式不成熟、成本虚高，但这些环节往往是潜在的利润源。领先的企业往往以创新的思路和盈利模式在薄弱环节深耕，并获取可观利润。

3．价值转移分为三阶段

按照价值转移理论，价值转移通常分为三个阶段：价值流入、价值稳定和价值流出。价值转移的阶段判断的依据，通常是“市值规模比”(公司市值住营业务收入)。当“市值规模比”大于2，处在价值流入期；“市值规模比”在0.8至2之间，处在价值稳定期；“市值规模比”小于0.8，则处于价值流出期。

4．“利润区”会随着经营环境变化发生位移

斯莱沃斯基总结了经营环境变化的五个方面：区域经营者的全球化，加剧了全球范围内生产过剩；技术进步和开发提高了产品的替代性，使传统的产业界限模糊；受信息技术、品牌和兼并的推动，分销渠道的产业化加强；由于各种支持系统兴起，使新的赢利模式更加容易成长；信息化提高了消费者的素质，增加了价格的透明度，促使以信息技术为基础的竞争型商业模式出现。

由于以上因素的综合作用，价值与利润收益不断位移。如果这一位移发生在行业之间，表现为一个行业对GDP的贡献度及行业整体利润不断提高，而另一个行业的利润水平则不断下降。如果价值转移发生在产业链不同环节之间，则行业整体利润并未萎缩，但处于不同环节的企业之间的市值及盈利能力呈现不同变化趋势。

斯莱沃斯基多次举电脑产业链的例子来说明上述论断。电脑产业链是由核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、程序设计语言、应用软件、分销、服务等环节所组成。个人电脑兴起时，IBM等公司都看好这个市场，此时，哪家公司的产品首先进入市场，就能在激烈的市场竞争中夺得先机。为此，IBM公司把主要精力集中在零件采购、组装等硬件环节，而把操作系统、程序设计语言、应用软件等环节外包给微软等公司开发，当时IBM公司确实取得巨大的成功。但是，皮尔・盖茨却认为，程序设计语言和操作系统迟早要成为电脑产业链的利润区，因此通过一系列成功的运作，使微软这两项业务成为行业的标准。随着电脑产业链的利润区离开硬件环节后，IBM公司连续10年陷入困境，而皮尔・盖茨却由于远见卓识成为世界首富。

二、我国流通业价值转移趋势分析

运用价值转移理论分析流通业实际，我们不难发现，我国流通业价值转移有以下趋势：

1．制造环节利润向销售和研发环节转移

斯莱沃斯基在剖析不同案例时得出一个共同的结论，即不同产品链中，加工制造环节往往处在“无利润区”或“低利润区”，随着产业的成熟，利润区越来越远离加工制造环节。从国外经济看，价值转移的趋势一般由制造环节向产业链上游(开发设计环节)和产业链下游(如销售、售后服务环节)转移，呈现出“微笑曲线”状态。

在市场经济发展的初期，商品处于供不应求状态，生产制造商由于能为社会提供稀缺的商品而处于分销渠道的支配地位，并在供应链中处于“利润区”。但是，随着供求格局的变化，销售环节(尤其是零售终端)逐渐居于举足轻重的位置。这是因为，销售环节是产业链的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一环节，厂家和商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费。正因为这样，销售环节成为具有决定性意义的环节。

2．销售环节主营业务利润向资源和服务环节转移

在传统的商品流通过程中，主营业务主要指商品买卖，主营业务利润也主要指商品买卖差价。然而，根据对我国99家批发零售行业上市公司数据进行分析，通过商品买卖差价赚取的利润在流通利润构成中所占的比重呈现下降趋势。

表1表明，2000-2005年间，通过进销差价方式获得利润占流通企业的利润总额的比重不断降低，而其他业务利润所占比重呈上升趋势，且上升的幅度在不断增加。其他业务利润主要从资源环节和服务等环节盈利。

(1)资源环节

在这里，资源主要指流通企业具有的其他企业所不具备或很少具备的渠道资源、品牌资源等。

渠道资源。随着流通企业规模化和连销化的发展，流通企业特别是大型流通企业的分销能力得以迅速提高，渠道资源越来越丰厚。由于对渠道拥有强大的控制力，流通企业对生产商、供应商拥有更多的话语权，迫使上游环节让渡出更多的利益(如进场费、资金占用等)。西方经济学认为稀缺资源都能带来利润，发达畅销的渠道网络作为一种稀缺资源同样会给流通企业带来相应的利益。

品牌资源。卓越的流通品牌可为流通企业创造如下价值：等同或相似技术、功能与品质的产品，依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高；降低对促销的依赖性；吸引新顾客，增加老顾客的光临频率；形成竞争壁垒；通过理性品牌延伸，获得新的利润增长点(如发展自有品牌商品、通过连销加盟收取加盟费用等)。

(2)服务环节

这里的服务不仅仅包括传统意义上的售前、售中和售后服务。还包括向供应商和消费者提供各种增值服务，如为供应商提供市场信息、再加工、物流等服务；对消费者提供融资、租赁、、定制、解决方案等。

随着社会的进步和发展，服务环节隐藏着巨大的利润。以汽车销售为例，汽车销售利润与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、融资、租赁、维修等服务所获得的利润比为1:3.7。所以许多零售企业往往会降低汽车售价，把盈利的赚取不仅仅停留在销售环节，而是通过开设4S店和提供更加贴近的服务，把盈利延伸到更广阔的服务领域。

3．交通运输与仓储处于价值稳定期

本文选用了58家交运仓储上市公司，数据样本为1996年至2005年公司年报，时间跨度为10年，数据表明这58家公司的市值规模比见表2。

从表2可以看出，交通运输和仓储业在2001-2005年的市值规模比均大于2.0，表明处于价值流入期。

4．电子商务增长迅速

电子商务在流通领域的应用被誉为是对商业零售业务的第四次革命。电子商务以网络为交易平台，集商流、物流、信息流、资金流为一体，是对传统流通经营方式的一种革命性变革。自2000年至2005年，我国电子商务交易额由87.33亿美元，增长到937.61亿美元，6年内增长了9.74倍，平均每年以65％的速度增长，其利润区展现不断扩大的趋势。

三、流通业价值转移特点分析

纵观整个流通业价值转移的过程，我国流通业价值转移有以下特征：

1．价值转移的周期加快

我们以超市、卖场为例，提取了百联股份、王府井、南京新百、武汉中北四家上市公司的数据进行分析(见表3)，发现价值转移周期明显加快。

2000前，四家上市公司市值规模比大于2.0，处于价值流通阶段；2000年大于0.8小于2.0，处于价值稳定阶段；从2001年开始，其市值规模比小于0.8，处于价值流出阶段。期间处于价值稳定期的时间仅为一年，几乎没有过渡期。这四家公司的状况具有一定的代表性。

造成我国流通业价值转移周期缩短的原因是多方面的：一是当某一业态或某一经营方式处在价值流入或价值稳定阶段，会吸引越来越多投资者的注意，短期内会有大量企业介入。在我国，随着经济结构调整步伐的加快，大量闲散资源和转型资源如饥似渴地寻找投资方向，加上我国盲目建设和跟风现象较为严重，大量竞争性企业的出现必然会加速行业价值及环节价值的流动。另一方面，中国经济越来越融入经济全球化的进程之中，发达国家的技术创新、新经营模式的探索、新经济理论的推出等，都会在很大程度上影响我国，必然会加快价值流入和流出的速度。

2．价值转移路径多维化

从流通业价值转移的演变历史来看，价值转移的趋势一般是按照产业链从制造环节向下游进行转移，如向批发环节转移，然后又向零售终端转移，体现了方向的一维性。现阶段价值转移的路径则呈现多维化特征，即不仅朝价值链下游转移，也有可能朝着上游转移，甚至有可能朝着独立于整条产业链的第三方转移，产业链上有多个利润区。

3．价值转移范围的跨区域性

斯莱沃斯基在《价值转移》一书中指出，价值转移有三条路径：一是价值在不同行业间转移；二是价值在同一行业不同企业间转移；三是价值在同一公司不同部门间转移。然而，随着经济全球化的趋势越来越明显，以及区域间经济发展的不平衡特点，价值转移还在不同国别，同一国家内不同区域之间转移。据我们的调查，发达国家和地区流通市值规模比要明显大于欠发达国家和地区。

四、流通产业可持续盈利对策

在相当长的一段时期，我国流通产业和企业占主导的战略思维是由内而外方式，思路主要集中在节约成本，强化企业内部管理方面。价值转移理论则是倡导由外而内的思考方式，即决策者从环节分析入手，把握环节变化的趋势，因地制宜地制定流通可持续盈利战略。

1．科学把握价值转移规模，摆脱“无利区”，造就“利润区”。

国内外的一些优秀企业，其经营模式各有不同特点，但有一点是共同的，即清晰地判断每条产业链利润区的位置及价值转移的趋势，并重新确定价值获取、产品差异和业务范围的途径和策略。

香港利丰集团在长期经营过程中发现，一件商品如果在美国零售价是4美元，其生产成本仅为1元，在这一环节再压低成本提高获利水平很困难，他们称之为“硬1元”。而在产品设计、原材料采购、物流运输、批零等环节尚有很多机会可以节省成本增加利润，他们称之为“软3元”。认识到这一规律后，他们通过分散生产的方式，把加工业务外包给合作伙伴，自己则集中精力在“软3元”环节运作。哈佛商学院专门为此采写了案例，在国内外引起巨大反响。

利丰案例告诉我们，在每条产业链中都有其“硬环节”和“软环节”。所谓“硬环节”指产业链中运营已渐成熟，竞争充分，节省成本空间较小的环节：“软环节”则指产业链中相对薄弱，创新经营和压缩成本均有较大空间的环节。显然，后者是流通产业主要利润来源。

2．设计流通盈利模式，实现价值创造

流通盈利模式指流通产业获取利润的方式和途径，也是流通企业资源运营方式和业务结构的总和。

从流通盈利模式的演变看，先后有进销差价模式、连销经营模式、渠道控制模式、供应链管理模式、增值服务模式、电子商务模式等盈利模式出现并发挥作用，他们在时间上是继起的，在空间上又是并存的。我们从利润来源的获取利润方式来勾画这六种盈利模式的特征(见表4)。

虽然不同盈利模式在资源运营方式和业务结构方面各有不同的特征，但是我们透过不同盈利模式的特点，进一步剖析其深层机制，发现有共同盈利规模可循，这一规模主要体现在盈利模式和盈利机制的相互关系。这一关系可用图1表示。

图1表明，在确定了流通盈利源以后，流通企业还必须构筑有效的盈利通道，即盈利的方式和途径。这些方式和路径主要是低成本运营、流程重组、渠道控制和客户至上策略。各种盈利模式和方式都有适宜实行的条件，流通企业可以视具体情况选择。但必须强调的是，企业必须尽可能靠近利润源，远离“无利区”。

3．建立竞争壁垒，控制价值流出

实现流通可持续盈利，不仅仅要发现价值和实现价值，更要保护价值，即采取有效可行的控制，保护企业的利润区不被竞争侵蚀，盈利模式不被对手轻易模仿。

企业可选择的战略控制手段很多，斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中对其进行了归纳，见表5。

在每个行业，选择控制手段都有不同的侧重。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强化进行划分。表6提供的等级排列为企业决策提供了参考。

产业链盈利模式范文篇5

【关键词】淘宝网，网络营销，盈利模式，对策

随着中国越来越多的年轻人认可网上购物，电子商务已经开始成为主流购物方式，越来越多的开始在网上购物，而且购物范围也越来越广。据统计，亚洲最大的C2C网站淘宝网交易额取得重大突破。

根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为以下三种：整合的网络营销盈利模式、综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式、专业的或细分的基于不同应用平台的盈利模式。我们所关注的淘宝网正是属于第三种模式。淘宝网上主要用户行为：第一个是卖，第二个是买，还有一个更重要的是逛，现在淘宝网有一个非常有特色的数据，每个人上网以后平均点击率16.7，这是国内所有网站里面遥遥领先的。

2008年九月，亚洲最大的网络零售商圈淘宝网宣布：淘宝网合并阿里妈妈，淘宝网当月实现“收支平衡”。其实淘宝的盈利还是没有离开广告这一手段，事实上这也并不是什么真正的盈利模式，如果要说这就是淘宝网的盈利模式那就没什么意义了，如果这样淘宝早就可以盈利了.不过他毕竟是可以独立运转了，而不只是依靠阿里巴巴的奶水了，不过，无论有没有真正的所谓模式，只要盈利才是根本之道。

通过前面对淘宝网盈利模式的分析，网络营销盈利模式今后将向两个方向发展。（1）整合。整合不仅要求营销方式整合，而且也是资源的整合，其实质是企业的价值链更加完善和完整。（2）细分和专业化。网络平台的不同应用及组合、网民规模的不断扩大，必然使整个网络市场出现更多的特征和产生更多的需要，因此，细分和专业化必然成为网络营销盈利模式的发展方向。搜索引擎的出现就是很好的例子。

在网络营销中，创新盈利模式必然围绕价值链做文章，当然，做文章的前提是能确定网络的运用能和价值链联系起来，如能确定两者联系，则就具体思路而言，可采取以下一种或几种。

（1）从现有的价值链中寻找和捕捉机会。这又有两种方式。一是从其他公司或商业机构现有的价值链中寻找可以插入的缝隙，帮助他们更好的创造、生产或输出价值；二是改造公司现有的价值链，使其完整、完善。（2）利用网络创造全新的价值，在此基础上建立新的价值链，并利用价值链将价值提供给顾客。

淘宝网CEO陆兆禧认为：淘宝网庞大的消费者数据库，是目前为止最大最全最实时的，而且不是抽样的。我们整个服务器里面记录着宝贵的消费者信息：首先是完整的网上消费者购买、寻找、交友的信息和特点，以及年龄结构构成、地域分布等大量的消费者数据库，可以做大量的分析；其次是消费者的购买行为，消费者确定购买意愿之前的过程，对任何一个产品确定非常精准的营销手段非常有帮助；还有就是对消费行为变化动态的分析，对于营销和产品策划有巨大的帮助。

淘宝新B2C模式，从其表现来看实质是完全融合了企业（B）和消费者（C）的B2B2C形式，而这也是整个电子商务的走向。整个供应链是一个从创造增值到价值变现的过程，淘宝网正在以“免费撬动未来”的架势，与阿里巴巴B2B一起将从生产、分销到终端零售的资源进行全面整合。

淘宝网盈利模式的几点建议

1.产品定价模式从免费向渐次收费转变，收费对象从常规交易费用向周边衍生性产品转变。作为C2C交易网站和第三方平台运营商，淘宝网提供的是电子商务服务这种特殊的无形产品，它很大程度上依托于网络虚拟空间之上，并不直接参与交易过程或提供如售后服务等传统商家的市场功能。因此，其产品定价策略迥异于有形产品，主要通过收取服务费的方式获利。

2.围绕支付宝营造安全支付的生态链系统。目前，支付宝凭借其相对安全的网上交易支付系统、日益完善的交易环境与交易流程、便捷的金融创新服务、庞大的用户群和众多的上下游合作者和联盟商，建立起了一个安全支付的生态链系统。越来越多的互联网商家乃至实体店商家选择支付宝作为在线支付工具。

3.力推有偿增值服务，实现企业盈利。淘宝网对其市场定位十分明晰，那就是以C2C为基础的电子商务交易网站和第三方平台运营商。在这个买方市场上，通过精准的产品定位和顾客分层，提供高附加值的多样化有偿增值服务。以产品差别化的非价格竞争方式为主要手段，提升产品的效能，满足乃至引导用户日益丰富的多样化需求，从而获取相应的利润，这些已是付出数十亿元高昂运营成本的淘宝网亟待解决的问题和调整市场策略的核心。

4.营销方式富有特色。淘宝网用户群体的年龄主要分布在22～40岁之间，且女性用户的数量和消费实力与日俱增，截至2008年7月女性网民比例已上升到46.4%，我国的网民性别结构逐渐均衡②，“她经济”的新型电子商务模式日益显现。淘宝网“诚信、活泼、高效”的运营原则，符合了这些用户的特征。

就目前趋势来看，大部分的网站还是把盈利和广告联系在一起，也许很长时间都是这种模式的结合。我希望网站的盈利模式在未来的时间里能够真正做到有所突破！实现更大的盈利！

参考文献：

[1]方澜.论旅游产品创新开发的主要途径[J].企业经济，2010，（3）.

[2]王文慧.浅析体验经济时代的旅游产品创新[J].经济师，2007，（2）.

[3]吕连琴.谈旅游产品开发规划的理念和途径[J].地域研究与开发，2008，（3）.

产业链盈利模式范文1篇6

关键词：博客商业价值商企专区知识管理价值链

Blog，又称博客，是网络一种信息组织记载的情势，并被视为继E-mail，BBS和ICQ之后涌现的第四种网络交换方法。博客作为web2.0的范例技巧之一，不仅给旧的流传观念和流传模式带来了宏大冲击，其本身的商业价值也日渐凸显。本文将从博客用于个人的知识管理之中的价值体现、博客对于企业的价值、博客的行业价值链三个层面，具体发掘实现博客商业价值的潜在可能。

一、博客用于企业员工知识管理的价值体现

Blog利用了大批新技巧，它基于XML应用RSS标准完成信息的引用；它特有的traCkbaCk使得原文作者或其他对该文感兴趣的人通过点击traCkbaCk就可以达到他人Blog浏览评论或回访原文。博客作为企业员工的个人知识管理工具具备四大功效：记载功效、连接功效、订阅功效、回访功效；体现于这四个功效之上的知识管理充分利用关于过程的知识降低成本，它减少了响应时间、进步了最佳实践利用的能力，以及决策能力；在员工素质方面，利用博客进行知识管理有助于进步员工知识能力、造就员工创新能力和进步服务质量。企业中利用博客增进员工个人的知识管理，实际上为企业实现商业价值奠定了潜在的基础。

二、博客之于企业的商业价值体现

目前博客在企业中的利用重要表现在信息共享方面，但企业博客有别于一般的企业网站，它给企业带来的不仅是情势上的改良，而更多体现出企业现代化经营管理的精华。例如通用汽车公司董事长鲍勃·鲁兹主持的“快车道”博客已经成为该公司对外沟通的重要渠道；宝洁公司“seCretsParkle”系列身材喷雾产品成功应用博客进行线上流传，表明Blog在企业品牌打造和新产品推广方面的作用日趋明显。此外，博客还有助于进行企业的各类市场调查、广告效果检测、售后服务跟进、媒介关系处理、公共关系赞助等各项事务。

博客对于企业的商业价值重要体现在，利用博客进行企业推广具备奇特的成本优势。具体来说：

1.博客能够直接带来潜在客户，降低客户开发成本

将企业的背景材料、经营领域、产品信息在博客托管网站上将吸引大批的潜在用户浏览，从而达到传递营销信息的效果。这种方法的网络营销是博客在企业利用中的基础情势。

2.博客与企业网站相联合，建立权威网站的品牌效应

通过在博客网站文章作为自己企业网站链接或通过RSS将自己网站的内容供给给其他网站，其成果不仅能够带来新的访问量，也有助于进步网站在搜索引擎中的排名。通过Blog建立主动增长的内容管理系统是增长点击率、进步企业网站权威性的有效措施。

3.博客能够保持目标客户群体，降低市场营销的成本

博客是一个相对自由的交换空间，博客内容又处于实时更新之中。它的特质能够牢牢吸引对博客内容有较强兴趣的群体不断参与。从而获得用户的长期关注，这是博客对保持现有客户、间接降低获得客户成本的贡献之一；此外，利用博客保持良好客户关系且费用低廉近于免费。尤其是对于小规模商户来说，博客不失为一种性价比高的营销手段。

4.博客可以替代部分广告投入，减少直接的广告费用

博客在必定程度上互补企业的广告宣传，从而节俭广告费用开支。由于博客在技巧上较好地融合了搜索引擎技巧，企业在博客上投放的产品信息在被搜索引擎收录后所带来的免费宣传效果又可以减少相当一部分广告费用，效果明显。

5.博客可以完成消费者行动研究，降低访问成本

在博客文章中设置相干在线调查的链接，既扩大了调查表的投放领域，更便于有针对性地对访问者进行问卷调查，同时在博客中直接就调查问题与访问者进行交换，将增长在线调查的交互性。在线调查的效果得到进步，也就意味着调查研究费用的降低。另外，企业可利用博客征询某一新产品的用户应用意见，这样不但有利于新产品的推广和完善，产品开发的生产成本和隐性成本也将有所节俭。

三、博客行业价值链中的商业价值体现

Blog行业价值链涉及到的环节包含博客托管服务供给商BSP（BlogServiCeProvider）、Blogger（写博客的人）、广告主、用户、电信运营商等。

从博客商业价值链上看，该行业的利润有五大部分：广告平台、博客托管、博客内容、增值服务，以及用户个性化服务。下面我们一一分析这五部分的盈利模式。

1.广告平台

网络广告是时下国外博客网站最重要的收入起源，例如BlogAds就是一个领导如何投放博客广告的专业站点，它列举多个特点博客以供选择。在国内，最近惠普公司、华为技巧有限公司等开端在博客中国网站网络广告，但是效果并不明显。究其原因一方面是由于博客本身不够专业，广告投放并没有针对目标受众；另一方面也因为缺乏专门机构对广告投放进行领导。针对第一个问题，国内的博客网站寻求盈利点宜向专业化方向发展，吸引专业博客领域最有影响力的群体；博客网站除了走专业化道路，还应当摸索新的广告模式。CliCkz网站实行的广告营销新模式为我们供给了一个参考：电子商务网站Glam作为广告的中介与7个Blog网站合作，在这种模式下，广告主只需与Glam一家合作，便能够使得所投放的广告抵达这些博客针对的所有目标消费者；博客网站不仅能分享广告收入，还可得到Glam的内容推广。在这个新的博客网络服务模式中各方共享利益，是值得国内博客网站借鉴和思考的一种积极尝试。

2.博客托管

进入2004年，网易、sohu、Tom等网站相继推出了博客托管服务；根据百度的报告，2005年我国的BSP已经达到658家；2005年年底猫扑并购DONEWS，为2006年BSP重新整合打开了局面，预计2006年BSP将会突破更多。国外的Blogger一般能吸收博客网站每年收取几十美元的托管服务费。收取托管服务费的盈利方法请求博客网站供给的服务本身具有足够的吸引力和不可替代性。在不能保证用户对网站服务具有依附性的情况下，对博客收费的模式应当慎用。

3.博客内容

开发博客文章的商业价值也将使BSP和Blogger双方获利。在2005年7月新加坡第一届Blogger年会上，一批资深的博客作者发出了博客职业化的提议。把名人博客和精品博客变成印刷品或者CD，通过传统渠道出售，BSP与Blogger都可按比例分红从而实现商业价值。这种模式的要害在于博客内容是否优质并足够吸引。为保证博客内容的质量，BSP可根据博客的点击率采用勉励措施，按照点击率分红并对点击率高的博客的作者给予经济嘉奖。

4.增值服务

目前，国外的博客增值的发展趋势是移动博客业务，它应用户随时随地搜索、记载、、流传Blog，更能够满足E时代人们快捷传递资讯、自由彰显个性的奇特需求。

在美国，textameriCa是为数不多的几个移动博客的商用网站之一。该网站成立于2002年。除了免费的移动博客业务之外，该网站供给两种不同的收费业务，包含过滤广告的移动博客和私人移动博客。前者会主动去除在免费的服务中参加的广告，每月收取5.99美元的费用；后者参加了对浏览者的限制，仅供主人容许的用户对浏览图片，每月收取9.99美元的费用。这两种收费业务还为用户供给100MB的存储空间、每月2GB的带宽和两个发送图片的E－mail地址。

近期，美国的InterCasting公司也推出基于BREW平台的移动博客业务Rabble。Rabble业务奇特的“地位信息标签”，相当于一个记载地址的信息便条，为移动博客用户供给了更加人性化的服务。另外美国的WaveMarket推出名为“Crunkie”的博客服务、意大利的Mobaila与3Italy合作为意大利用户推出的移动视频博客业务、韩国赛我网（Cyworld）的移动博客业务均实现了宏大利润。

目前国内博客网站的增值服务还重要体现在博客中利用短信、彩信等业务，移动博客的发展尚处于前期摸索阶段，为增进移动博客模式的进一步发展，包含终端用户、博客网站、电信运营商、手机终端服务商在内的移动博客业务链条上的各种利益关系还需进一步和谐。

5.用户个性化服务

博客网站摸索实现商业价值的道路，应当立足于两点：一是纵向延伸，即以用户为中心供给优质信息服务；二是横向拓展，它体现在博客与其他web2.0元素的融合之上。其中，博客与SNS联合形成的“商企专区”是业已证明的行之有效的服务整合模式。

(1)博客与SNS整合模式的概念分析

SNS译作社交圈，它源于美国哈佛大学教授米尔格伦（StanleyMilgram）在1967年最先提出的六度分隔理论。根据六度分隔理论，用户能以认识朋友的朋友为基础，在SNS上拓展自己的人脉。SNS与博客相联合，即结构“商企专区”，意味着用户通过博客让大家懂得自己从而建立关系，这种接洽又将反作用刺激博客内容被持续关注，由此形成一个互补互动的格式。

(2)博客与SNS整合模式的盈利点分析

具体地说，利用博客加上SNS模式实现商业价值，可有以下几种策略：

盈利点之一：现代商业广告已经基础摆脱了告诉性、口号性的广告情势，而朝向娱乐性和平民化靠拢。如果在博客加SNS网站上建立主题广告专区，并不见得商业味道过重而冲淡博客和交友的主题，相反地，它将供给一种富于更多有趣内容、更精巧表现情势的广告宣传模式。对企业自身而言，博客加上SNS这种模式更有利于网罗该企业与行业高低游的资源。“让企业也有自己的朋友”，将不再是一句空洞的口号。这种主题广告专区在形成必定模式和影响力之后，对用户收取费用，是商企专区的盈利点之一；

盈利点之二：博客加上SNS形成的商企专区可以在法律允许领域内出让用户信息给有需求的企业，还可以商业调查过程中进行数据统计以扩大收益，这是博客与SNS整合模式的又一盈利点；

盈利点之三：博客与SNS整合模式履行会员制，会员成为企业的朋友，享受企业供给的各种优惠服务。对会员开展收取会费、票务折扣、产品折扣等运动构成了商企专区的盈利模式之三；

盈利点之四：博客与SNS整合模式中，商企专区内的视频、音频材料的在线收听收看缴纳的费用，以及下载收费成为又一利润起源；

盈利点之五：商企专区可以同企业联合组织线下的商务运动，对会员收取线下运动的费用是博客与SNS整合模式的又一盈利点；

产业链盈利模式范文篇7

关键词：零售企业创新服务盈利模式五维度模型

零售企业服务创新“五维度”及盈利模式转型

盈利模式是零售企业赢得利润、赖以生存的主要手段和方式，而服务是零售企业盈利的核心，因此服务创新对于零售企业盈利模式有直接影响。通过服务创新不仅可以提高消费者以及零售供应链价值，同时还可以实现盈利模式的个性化以及可持续发展，提高企业的长期盈利能力。根据服务创新的“五维度模型”分析，想要实现零售企业盈利模式的真正变革，应该从服务概念、服务交付系统、顾客界面、零供关系以及技术等多方面进行系统创新。这五个服务创新维度是相辅相成、相互促进、相互影响的关系。创新活动应同时展开，提升整个零售供应链的绩效，在提高企业自身利润的同时，也可以为供应商以及消费者创造更多的服务价值，打造“双赢”的局面。

（一）服务概念创新

“五维度模型”中提出的新服务概念主要指结合当前社会经济发展环境和条件的变化以及消费者需求的变化，对零售企业服务方式进行创新，可以通过改进现有的传统服务或者直接研发新的服务形式来实现。比如创新营销手段、创新业态、创新经营商品种类、创新经营时间等，下面主要介绍“自有品牌创新”、“业态创新”以及“增值服务创新”三种途径实现零售企业盈利模式的转变。

1.自有品牌创新。这种服务概念创新主要指零售企业利用多年来积累的销售网络渠道以及顾客信息方面特有的优势，加上自身品牌信誉，向制造商委托制造贴有自己企业品牌标签的产品，通过品牌效应提高产品服务附加值。近年来随着外部经济环境的变化以及零售企业规模的进一步扩大，很多零售企业纷纷开始发展自有品牌来提高企业的盈利能力，比如沃尔玛（WalMart）、日本的优衣库（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美国的西尔斯（Sears）、法国的家乐福（Carrefou）以及英国的马狮（Marks&Spencer）等。实现自有品牌创新不仅对于零售企业的供应链管理技术和能力要求较高，同时需要创新供应链的流程、零供关系以及商品经营品类管理等方面内容。当一个零售企业拥有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商选择、产品设计、产品质量监控以及产品促销等相关业务流程的内容以及后台组织模式。同时应该注意调整零供关系，因为企业自有品牌可能会替代一些制造商的商品品牌，改变零供关系。其次应该重新调整商品经营的品类，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的货架空间分布。

2.业态创新。每一次业态创新对于零售业服务效率的提高以及建设规模的进一步扩张都具有极其重要的意义，是推动零售业发展的重要动力，同时也是增加企业竞争力，提供企业盈利能力的主要途径。业态创新的盈利方式主要是跟上社会经济快速发展的脚步，满足消费者多样化的要求，实现服务价值增值。业态创新必须通过组织创新、营销创新、流程创新等多系统协调配合才能实现。比如江苏南京的华润苏果就是一个典型通过业务创新实现发展的例子，1996年，苏果刚开始只是超市规模，1999年新增便利店，此时需要较好的物流配送系统，且对于物流配送能力的要求较高，因为便利店规模较小，具有品种多、批量小的特点；2000年综合超市和便利店经营，实现大型综合超市，自2001年后实现中国连锁经营，在2002年开设社区店。近年来，为了满足一些高端收入水平家庭消费，开设了SG高端精品超市，若想要实现这一业态创新目标，首先应该确定顾客身份，明确服务对象。同时对于业务服务人员的要求也相应提高，应强化服务人员对高端消费群体的服务能力。

3.增值服务创新。增值服务是零售服务的有效延续，丰富了零售服务的产品品类和内容，近年来随着零售业的快速发展，各种零售产品不断涌出。零售企业在销售商品外，对于一些比较复杂，但是耐用性较好的商品提供售后和金融服务。零售企业与客户之间的接触越来越多，关系也越来越密切，将以往一次交易行为通过售后服务发展成为长期稳固的关系，为顾客提供了更多的增值服务。这样不仅建立了企业固定的顾客源，也提高了企业的盈利能力。比如近年来“苏宁易购”为消费者推出“阳光包”的增值服务，免费提供延期1年的电器产品保修服务。想要实现企业增值服务创新必须通过相关部门的积极配合，充分利用企业的品牌信誉进行组织创新，同时应加强公司员工的相关培训工作。

（二）服务交付系统创新

创新服务交付系统大多数在后台进行，主要是指通过创新服务过程中的组织结构加强员工培训，提高零售服务效率。

1.优化业务流程。优化零售企业的业务流程，可以加强系统协作、便于管理、实现管理过程的程序化和规范化、快速解决问题、提高资金流转率。一般零售连锁企业的基本业务流程主要包括生产、销售环节中的采购、贮存、商品分配、销售、出货以及人力、物力、财力等资源管理。若为连锁经营模式，零售企业首先应该建立相对统一的管理系统，明确主营业务流程，对于一些非增值环节应该尽量简化、合并或者删除。在主营业务流程中应纳入信息流、资金流以及商品流等方面内容建立统一的采购、库存管理、物流配送以及会员管理等一体化体系结构，实现整个业务流程的信息化、立体化、便捷化和网络化。

2.组织创新。业务流程的优化、创新必须建立在调整企业组织结构的基础上实现。因为业务流程创新是针对整个零售供应链管理，需要每一个部门的相互配合，因此对于信息流通的要求非常高，传统的组织模式实行的直线职能体制并不能满足这一要求。因此想要实现业务流程优化，必须结合整个业务流程的采购、贮存、商品分配、销售以及出货等环节为导向设立专门的组织管理团队，同时为了加强各个业务部门的相互协调配合，实现信息的及时、高效流动应设立相应的业务流程协调部门，实现组织管理的扁平化。

（三）顾客界面创新

1.电子商务创新。随着现代信息技术以及互联网技术的不断发展与普及，电子商务具有较大的发展空间。零售企业可以通过电子商务创新进行网上零售，因为网上销售并不需要实体经营空间，可在任意时点交易，且信息处理快捷、方便。对于零售企业而言，网上销售可以减少销售成本和经营成本，减少库存，降低日后降价处理风险；对于消费者而言，可以不用拘束实体销售点营业时间限制，避免购物拥挤以及价格信息不对称等问题。目前像1号店、京东商城、淘宝平台上都有很多卖家，国美电器、苏宁电器等也在努力发展上线、下线业务。想要实现电子商务创新，必须加强业务流程的创新以及技术创新的协调配合。

2.消费者自助服务创新。这种创新模式下，零售服务不再由零售店提供，而是由消费者自己选择，不仅可以满足消费者的多样化需求，提高消费者对零售服务的满意度，也可以降低服务成本，提高企业盈利能力。比如宜家家居营销模式中，消费者购买的产品需要自行运输，自行安装，产品的销售成本减少，同时也降低了产品的销售价格。

（四）零供关系创新

1.零售企业和供应商合作开发新产品。近年来随着社会经济以及人们收入水平的不断提高，产品生命周期不断缩短，业态创新时间越来越短，产品更新速度也不断提高。因此对于现代化零售企业而言，服务质量并不是核心竞争力的唯一，服务速度也是重要的构成要素。想要实现服务速度和服务质量两者兼顾，零售企业应与供应商合作共同开发新产品。因为零售企业具有掌握消费者信息的绝对优势，而供应商的产品开发能力较强，因此双方合作下，可以快速确定新产品的方向，减少新产品开发以及上市时间，降低产品开发以及营销成本，提高平台的双边服务效率。

2.基于供应链管理的零供信息合作。供应链管理思想近年来得到广泛应用与普及，但在供应链管理的实际应用中，很多零售企业并没有考虑供应链的整体绩效。仅仅关注采购、仓储以及运输等环节管理，甚至部分零售企业不惜牺牲整体供应链的绩效来达到自身利润的最大化，不仅降低了整条供应链绩效，对零售企业的形象以及盈利也会产生一定影响。因此零售企业应加强对零售业供应链的管理，与供应商强强联手合作，分享产品销售信息，以便供应商及时了解消费者的实际需求，及时开发新产品，快速补货响应消费者的需求变化，提高供应链的整体绩效。

（五）技术创新

21世纪是信息化时代，信息技术已经渗透到社会生产以及人们生活的各个方面，零售业当然也不除外，技术创新是“五维度模型”中的基础维度，其他四项维度服务创新都需要依托技术创新加以实现，因此技术创新是促进零售业服务创新顺利实践，提高企业盈利能力的基础保障。当前，零售企业中的电子商务平台、电子自动订货系统以及销售时点信息系统中应用到电子数据交换技术、条形码技术以及数据库技术等，使零售业务流程简单化，信息流动更加高效，同时也大大降低了经营管理成本，增加了企业的盈利。

推动零售企业服务创新的策略

零售企业如果想要实现可持续发展，拥有长期市场竞争优势，真正实现盈利模式的变革，应综合考虑“五维度模型”进行多方面、多系统的协调创新，实现盈利模式的不可模拟性以及可发展性。但目前很多零售企业并未真正做到系统创新，导致盈利模式创新改革效果欠佳，同时政府、高校以及科研等机构普遍都存在重技术创新，轻服务创新的观念。尤其对于零售服务创新的关注度不够，在很大程度上阻碍了零售企业的服务创新发展。因此想要进一步推动零售企业服务创新的脚步，不仅应加强企业服务创新的能力，同时应该获得有效的、低成本外部创新资源的激励。首先在信息化时代背景形势下，政府部门应加强零售企业流通信息的基础设施建设，比如可为零售企业采用的地理信息系统、电子数据交换技术、仓储计算机管理技术、射频设计以及条码技术等现代化信息技术提供适当的政策激励。同时零售企业应加强企业组织管理化程度，我国零售企业在国内应充分利用连锁组织手段加强国内整合，进一步扩大经营规模，提高组织化管理水平。政府部门应为零售产业出台一些相关的政策引导以及法律政策保护，零售企业自身也应该充分发挥自身的优势，进行全面的市场调研进一步开拓国际市场，通过市场化手段进一步加强组织化管理程度。其次应加强培养高素质零售人才，人才是创新的重要动力，目前我国零售产业具有专业技术的零售人才非常欠缺，尤其是高层次零售管理人才极其匮乏。因此各大高校应结合现实经济发展需求，增设与零售业相关的各种零售教育专业课程，在教育过程中，为了加强人才的实践能力，应和零售企业合作建立课外实训基地，打造“工学结合”教学模式。

综上所述，服务创新是创新、改革传统的零售企业盈利模式的主要途径和手段，零售企业应以“创新服务”为基点，从服务概念创新、服务支付系统创新、顾客界面创新、零供关系创新以及技术创新五个维度进行多系统的协调、配合，提高自身的创新服务能力。同时政府、科研单位以及高校等外部组织也应加强对零售企业服务创新的支持与激励，促进零售企业服务创新的推进和发展，实现零售企业盈利模式的真正变革。

参考文献：

1.俞国方.零售企业发展的六个创新点[J].山东工商学院学报，2011（3）

2.张庆亮，何文君.我国网上零售发展面临的问题及对策探讨[J].财贸研究，2011（6）

3.李飞，汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学，2011（6）

4.芮明杰，袁成，胡金星等.我国流通企业赢利模式的创新研究[J].当代财经，2011（7）

产业链盈利模式范文

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成入手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度;并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的收入，而且能够深化与客户的合作。

产业链盈利模式范文篇9

关键词：信用卡产业链；合作博弈；价值链

0引言

《2009-2012年中国市场深度调研与战略投资咨询报告》称，当前我国的个人信用卡持卡人数量已接近7000万，超过40%的信用卡持卡人持有一张以上信用卡。然而，在我国信用卡产业蓬勃发展、信用卡普及率大幅攀升的背后，商业银行信用卡业务的盈利状况并不乐观。目前，仅有招商银行、广发银行和中信银行3家股份制银行在年报中披露信用卡业务盈利，但盈利的总体规模偏少，而发卡总量占整个市场逾50%的四大国有银行，鲜有披露信用卡业务盈利；整个信用卡产业链条价值创造能力远远低于国外同行的水平。究其根源，在于商业银行仅着眼于在自身运营中挖掘利润，忽略了在信用卡产业链上进行有效的价值挖掘和利润增长点的开拓，使得信用卡业务的发展缺少应有助力、推力及活力。

1信用卡产业链、价值链及其价值运动模型

信用卡产业链涉及制卡厂商、商业银行、运营商（银联）、服务商（商务外包公司、第三方支付机构、增值服务商）、特约商户、持卡人等六大主体，其中特约商户和持卡人同为产业链的服务对象。这些主体以商业银行为核心相互作用，产生多种关联联系，如图1所示。一是商业银行、持卡人、制卡厂商、商务外包公司间形成的信用卡制卡和传递的关联关系；二是持卡人通过信用卡与特约商户发生的消费联系；三是商业银行、银联、特约商户、第三方支付机构间的资金流转和清算关系；四是商业银行、持卡人、增值服务商间的服务关系。这四种互动联系在信用卡产业链上形成助推力，推动着信用卡产业链的价值创造，并确保产业链的正常运转。

信用卡产业价值链是信用卡产业链的内生动力，是一条以信用支付为对象的价值增值链。价值链上的各个主体通过对信用支付的不断“加工”，如介质传递、消费、功能升级、平台打造等，为持卡人和特约商户提供信用支付产品和工具，实现信用卡产业价值链的价值增值。如图2所示，信用卡产业价值链上各主体间相互依托、相互促进、相互制衡，构成了信用卡产业价值链的价值运动模型。

从商业银行角度分析该模型内涵有四：

1）持卡人和特约商户是整个信用卡产业链的利润来源。

价值运动模型说明持卡人和特约商户是信用卡产业价值链的最终用户，是商业银行、增值服务商、第三方支付机构产品和服务的主要使用者，持卡人与特约商户间的消费用卡过程为整个信用卡产业链提供了利润来源。商业银行在开展信用卡业务时应最为关注持卡人和特约商户。

2）商业银行与增值服务商、银联为互利关系。

价值运动模型展示了商业银行与增值服务商之间价值传递的相互性。增值服务商主要是指为持卡人提供除信用支付外多元的产品服务，包括保险、基金、手机通信等。商业银行通过在信用卡上嵌套更多的服务项目，增加产品的竞争力，以提高市场份额。银联是传递商业银行、持卡人、特约商户之间交易信息的重要平台，银联网络覆盖面越广，商业银行的交易范围越大、交易量越多。价值运动模型中，银联为价值链不断输送动力，同时亦分享着价值增值的成果。

3）商业银行与第三方支付机构为竞争关系。

第三方支付机构是指非金融机构在收付款人之间作为中介机构提供部分或全部货币资金转移服务(中国人民银行颁布的《非金融机构支付服务管理办法》中定义)，其涉足领域包括网上支付、特约商户收单等。对商业银行而言，第三方支付机构虽不能提供信用支付功能，但却能通过为持卡人提供更为灵活的付款方式，如支付宝、财付通等，将特约商户集聚而收归囊中。在价值运动模型中，由特约商户输出的价值链在商业银行和第三方支付机构中分流。

4）商业银行与商务公司为互助关系。

商务公司是商业银行转移信用卡业务中技术含量低或人工成本高的服务或操作中间环节的承载商。在价值运动模型里，商务公司通过外包服务为商业银行降低运营成本、提高效率，从而为信用卡产业价值链创造价值。

价值运动模型揭示了信用卡产业链和产业价值链上的内在发生机理，明晰了商业银行在信用卡产业价值链上的角色内涵和与其他主体间的关联关系。可见，在信用卡产业价值链的不断循环过程中，处处蕴涵商机，商业银行可通过有效把握自身的角色定位，找到扩大收益，压降成本，实现盈利的方法。

2信用卡产业链利益主体的合作博弈分析

合作博弈是指在博弈中，如果协议、承诺或威胁具有完全的约束力且可以强制执行，合作利益将大于内部成员各自单独经营时的收益之和，同时对于联合体内部应存在具有帕累托改进性质的分配规则。合作博弈以每类参与人集合可以得到的共同最优结果来表示博弈，如果收益是可以比较的，且转移支付是可能的，则合作收益可以用一个单一数字来表示，否则最优结果为帕累托最优集（特征函数）。通过对信用卡产业链利益主体进行合作博弈分析，可以在该框架下探索我国商业银行与信用卡产业链上的与其他竞争主体间进行合作是否能出现双赢，以实现整个产业链条收益的最大化。

2.1合作博弈的k-s解法

20世纪70年代，数学家e.kalai和m.smorodinsky提出了在保证博弈双方合作时可同时增加一定收益的条件下寻求合作效用最大化的k-s合作博弈解法，该解法的核心是按照选择合作时双方收益的最大可能增加量的比例分配总体增加的收益，对于不同实力或合作地位的博弈双方而言具有显著公平性。k-s解法是在nash解的基础上改进的，故k-s如果有解，亦必为帕累托最优解。

假设：设yi=maxx∈xui(x),i=1,2。（u10,u20）为合作双方参与谈判的起点，亦为双方谈判的底线。双方参与者经过讨价还价，最后得到一个双方都能接受的可行结果（y1*,y2*）∈s,s表示谈判的所有可行集。

记在u1-u2平面上从（u10,u20）出发经过（y1*,y2*）的射线为k-s线。解集s的边界线段为ab。如果ab与s的边界在（y1*,y2*）处相切，那么k-s线与ab的焦点（y1*,y2*）即为讨价还价解，如图3所示。

k-s线的斜率为，故双方合作时增加收益的比例为ρ，其中y2*-u20表示参与方1的加盟可能给参与方2带来的最大收益增加量，而y1*-u10则反映参与方2的加盟可能为参与方1带来的最大收益增加量。

2.2信用卡产业链利益主体的合作博弈分析

商业银行与增值服务商、第三方支付机构、商务外包公司、银联之间均存在着这样一种博弈关系：同为信用卡产业链的主体，收益息息相关，但同时又是利润的争夺者。合作还是竞争，合作时如何公平分配收益，对商业银行而言均关系重大。本文综合运用合作博弈理论和k-s解法，讨论商业银行与增值服务商进行合作的合作收益，论证合作的可行性。由于商业银行与第三方支付机构、商务外包公司、银联之间的博弈亦可用同方法推导，故不做重复演算。

假设：设p为信用卡附上增值服务后（下称：信用卡新产品）的手续费价格，q为其市场需求量。产品需求设为价格的负指数函数，记为q＝βp-θ,其中，β、θ均为常数，β＞0，θ为价格弹性系数，由于信用卡新产品非生活必需品，故富有价格弹性，则设θ＞1。商业银行与增值服务商对信用卡新产品的组合成本设为c（p≥c）。

当双方合作结盟时，根据模型假设，合作双方的收益函数为：

双方收益最大化的一阶条件为：

有唯一满足条件的解：p*=

容易证明由于合作时双方的收益函数在定义域p≥c上是严格凸函数，故p＝p*是f（p）的唯一极大值。

当商业银行与增值服务商之间不合作时，商业银行信用卡只能通过委托的形式嵌入增值服务内涵。应用委托-博弈模型的算法，其均衡价格为：

则。

由此可见，商业银行与增值服务商间合作能取得更大的收益，且由于利润分成时可按照双方的实力进行分配，所以合作是双方的最优选择。

同理可论证合作亦是商业银行与第三方支付机构、商务外包公司、银联的最优选择。

3结论

加强对信用卡产业链、产业价值链的研究，深入探索适合我国国情发展需要的商业银行信用卡盈利模式，能从根本上扭转商业银行信用卡业务盈利偏低的局面，提高信用卡产业整体盈利能力。本文通过对信用卡产业链、信用卡产业价值链及其价值运动模型的分析，明晰了价值在信用卡产业链利益主体中创造及流转的过程；进而运用合作博弈分析，论证信用卡产业链利益主体合作的可行性，证实各利益相关主体间通过合作可以使各方收益最大化。

参考文献：

[1]孙育荣.天津市信用卡产业发展问题研究[j].华北金融,2009(8):23-24.

[2]虞月君.中国信用卡产业发展模式研究[m].北京:中国金融出版社,2004.

[3]梁万泉.信用卡盈利模式比较和借鉴[j].金融与经济,2009(3):82-84.

产业链盈利模式范文篇10

作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑曲线”变成了“苦笑曲线”。2012年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展的目的。近期，我们连续推出中国人民大学商学院产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够为国有企业的管理者提供有价值的信息。

价值创造的动态性体现在价值主张的变化中，这一变化会受到时间与空间两方面的影响。而时间与空间本身也会产生交叉效应，从而演变出千变万化的商业模式。

在研究商业模式的本质过程中，我们头脑中总盘桓着苏轼的那首诗《题西林寺壁》：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

我们发现，商业模式外在各种形态的变化与观察者角度的变化以及内心观念变化呈现一种对应关系，也可以理解为客观世界与主观世界的互动的关系。我们只有整体、系统地把握住关于商业模式观察的角度和观念变化的不同方面，才能把握住商业模式的本质。同时，人们的商业模式的观念是在不断变化的，并呈现出一定的规律性，体现为商业模式的动态递进状态，直至趋于内在主观世界与外在客观世界的统一状态。

理论上说，商业模式的主导观念划分为四种：盈利观、运营观、战略观和协同观。其中前三种主导观念，是企业视角；第四种观念，是企业与外在环境相融合的整体系统的观念视角。同时，每种观念，又呈现出基于空间和时间变化的动态发展状态。本文试图描述这四种主导观念及每种观念之下的空间和时间的动态发展的规律性，以期对企业管理者以启发。

对商业模式动态性关注不足

商业模式被首次提出实在1958年，而普遍认为商业模式作为一个独立领域被广泛研究则在1999年以后。对于商业模式本质的研究在商业模式的研究中则起到了基础性和开创性作用，但目前仍有许多不足之处。

1.对商业模式本质的研究及不足

原磊（2010）将对商业模式的研究归纳为商业模式本质、商业模式体系构成、商业模式评估手段三个方面。其中，对商业模式本质的研究也经过了经济类、运营类、战略类、整合类四个阶段。这四个阶段依次递进，整合类的阶段包含了企业内部的分销渠道、成本结构，也包含企业外部目标顾客、伙伴网络。这一概括较为全面，相较其他几个阶段解释力度更强。

然而，这些对商业模式本质的研究都存在忽略商业模式动态变化的问题，即忽略了商业模式的创新和发展。钟根深（2006）认为，现有的研究成果中虽然包含有变革模式的研究，但这种动态性“大多局限于现象描述阶段，侧重于对某些特定的假设情形的静态分析”。

基于此，对商业模式的研究也逐渐转向了商业模式创新的研究。罗珉（2005）结合租金理论解释了商业模式创新，他认为商业模式创新是一种“创造性破坏”，通过创新“打破现有优势企业的竞争优势”，从而获得经济租金。王琴（2010）则结合价值网络重构探讨商业模式创新，企业可以通过组合价值让渡、附加产品、顾客分类和第三方市场增加等方式重塑价值网络，从而实现商业模式的创新。

这些对商业模式创新的研究较好地解释了商业模式为何创新及如何创新，对商业模式本质的研究起到了一定补充作用。但这些研究显然没有与对商业模式本质的研究很好地整合起来。与其说商业模式创新解决了商业模式动态变化的问题，不如说商业模式创新提供了解决这一问题的角度或思路。对商业模式本质的研究仍然无法回避商业模式始终处于变化的这一事实。

动态的商业模式既与企业所处的发展阶段紧密相连，也同企业生产的产品的特点有关。动态性的商业模式本质上并不是不同的商业模式罗列，而是找到一组变量，能够解释商业模式是依据什么发生变化的。

对商业模式的动态性关注不足，就导致了商业模式的理论研究对实践的关照不够。主要表现为两点，第一是在对实践的解释上存在较长的滞后性，往往当实践高度发展后，相关理论才深入研究；第二是缺乏对实践的引领和指导，由于相关理论往往停留在对实践的解释层面难以在实践发展的同时指导实践，更遑论对实践加以引领。

2.对商业模式体系构成的研究及不足

商业模式本质往往与商业模式的体系构成紧密相连。商业模式的体系构成是对商业模式本质更具体的描述。因此，商业模式的体系构成是研究商业模式本质不可回避的问题。

对商业模式构成体系的研究中，上述缺乏动态描述的问题依然存在。此外，目前商业模式体系构成也较为庞杂。原磊（2010）整理了1996-2005年国外学者对商业模式体系构成的描述，描述中构成因素涉及的数量少则三个、多则八个乃至九个。其中，对商业模式本质解释较为全面的整合类商业模式构成要素也最多。

这种过于庞大的系统容易造成与其他领域中概念的重叠；不断扩展的外延也容易使得对商业模式的描述流于宽泛。事实上，对商业模式体系构成的描述需要以商业模式本质作为指导，在商业模式本质尚未明确的情况下，就难以形成全面而系统的商业模式体系构成。

商业模式本质

1.商业模式的价值主张

商业模式是企业实现价值的方法和方式，因此商业模式的变化直接体现为价值的变化。具体而言即价值主张的变化和价值实现的变化。

价值主张的变化即企业对于价值的认识，回答什么是有价值这一问题。例如企业通过劳动力，将简单的原件加工为成品，期间耗费的劳动即是价值。在这一过程中，企业的价值主张便是通过更多更有效率的劳动创造出更大的价值。再例如便利店，通过更靠近顾客的选址为顾客带来便利，企业的价值主张便是通过合理的选址为顾客创造价值。价值主张实质上是商业模式的内涵。

2.商业模式的时间动态性

随着时代的进步、新技术的发展和企业本身所处阶段的不同，商业模式始终处于变化发展之中；此外，随着企业本身的产品不同，商业模式也会有所变化。也即商业模式本身具有时间上的动态性与空间上的动态性。

从时间动态性的角度而言，不同历史时期的企业和企业发展的不同阶段其价值主张都会有所不同。这一点从市场营销观念的变革即可较为鲜明地看出，例如在工业化初期和二次大战后一段历史时期，企业奉行“生产观念”，即以增加生产为目的；而随着历史条件的变化，企业开始奉行“产品观念”，即提高产品质量，这是由于产品供应开始增加，社会产品稍有富余。

处于不同发展阶段的企业其价值主张也会有所不同。例如处于发展初期的企业，对利润的追求程度较高，这与其初期规模较小、风险抵抗能力较弱紧密相关。而随着企业的发展，改善产品质量，完善内部流程控制成为了企业追求的核心。

在不同历史时期中，会有一种主导价值主张，企业的不同发展阶段会对这种主导的价值主张进行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。随着企业的发展，企业的价值主张也就不断朝着更高层次发展，如果大部分企业都在更高层次上形成了某种价值主张，这时也就形成了新的历史时期的主导价值主张。可以说，宏观的历史时期和微观的企业相互影响也相互发展。

如果我们聚焦于某一较短时间内的商业模式的研究，不妨将历史时期视为外生变量。我们甚至可以不必归纳这一时期普遍的价值主张，而只需把这一时期的历史特点纳入企业发展阶段的考虑之中，从而以企业发展阶段为主要方式，考察商业模式在时间上的动态性。

3.商业模式的空间动态性

商业模式的空间动态性指的是企业产品的不同，商业模式也会随之发生变化，与时间相对应，我们称其为商业模式的空间动态性。

例如对于标准化快销品而言，提高产量是企业的核心追求。因为产品之间的异质性较小，企业只需要做到基本的质量控制，而产品销售较快，营业周转率高，从而企业提高劳动生产率能够带来较大的收益。对于奢侈品而言，完善产品本身的工艺和顾客关系管理较之提高产量而言更为重要，从而企业的价值主张即为不断提高产品的质量。

4.商业模式动态性的进一步探讨

商业模式会随着时间的发展而变化，但这一变化不意味着对此前商业模式的完全否定。这种发展类似于辩证法中的扬弃思想，总是“取其精华、弃其糟粕”，以使得商业模式更加适应时代和产品的需要。

显然，在某一时期存在着处于不同发展阶段的企业，这些处于不同发展阶段的企业也提供着不同的产品。因此，不同商业模式在时空上都可能并存，这也为我们研究商业模式的动态性提供了便捷。

对企业而言，商业模式不存在严格的好坏之分，只有适合与不适合。但对于整个社会而言，不同商业模式创造的价值有高低，商业模式也因此有了高下之分。因此，我们在研究商业模式时总是包含着价值判断。价值主张

我们以最近二十年为时间点，考察这一特定历史时期内企业的商业模式的变化情况，也即处于不同发展阶段和提供不同产品企业的价值主张，并提出未来的发展方向。二十年问，对商业模式的研究主要分为盈利观、运营观、战略观、协同观等四种价值主张的种划分，这一点得到了研究者的认同，也与实践相对应。

1.盈利观

以盈利观为主导的企业将利润作为主要的追求，并且其利润获取的途径主要通过扩大销售规模与提高销售量来达到。企业执着追求的是稳定而充足的收益，因此尽力扩大销售量便成为了其主要的目标。

从时间上来看，持有盈利观的企业主要是处于成长初期的企业，这些企业大多规模较小，风险抵抗能力较弱。这部分企业难以从银行贷得充分的资金，因此需要依靠自身的利润留存作为资本进行再投资，并不断扩大规模，因此处于初期的企业大多实行盈利观的商业模式。

从空间上来看，持有盈利观的企业大多是一些标准化产品的生产制造型企业。由于其标准化的性质，因此企业不需要在研发上投入太多的精力，这部分企业大多是生产l生企业，固定资产投入较大，规模报酬递增，需要具备足够的生产量才能享有规模经济性。

在现实中，这种类型企业并不少见。众多的中小企业就是盈利观的代表，这些企业雇员不多，规模不大，处于扩张的初期，需要充分的留存利润以实现企业的成长；而一些生产制造型企业，例如富士康，也处于盈利观主导。富士康主要通过不断扩张、在各个地方设立工厂，以实现产量的增加和销售的增加。富士康虽然并没有忽视管理等环节，但毫无疑问，生产量的提高是其追求的主要目标。

2.运营观

以运营观为主导的商业模式，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门也需要紧密配合。而这一切都是为了形成企业在某一方面的核心竞争能力，这一竞争力可以是卓有成效的组织结构，也可以是强大的研发环节。我们可以从波特的价值链来理解这种商业模式，企业通过强化价值链上的某一环节某几个环节，以实现价值的创造。

从时间上来看，持有运营观的企业主要是处于发展期的企业，这些企业度过了创业期，有了较为稳定的市场，也具备了一定的资金储备，具有一定的规模。此时，企业扩展市场的规模经济l生减弱，进一步提升市场占有率的难度大大加大。企业便开始通过“质”而不是通过“量”来进行价值创造。因此，企业需要进行内部价值链的重塑，明确企业自身的资源，并强化价值链某一环节或某几个环节，以实现价值的创造。由于企业此时积累了一定的资金，也能够通过债务资本进行更为有效的融资，因此也具备进行相关改造的资本。

从空间上来看，持有运营观的企业大多是一些品牌商和具有高度异质性的产品提供商。产品的高度异质性也体现在价值链环节的异质性，对于某些产品而言，设计是产品价值的核心部分，企业通过强化设计这一环节，提高了产品的价值。

针对商业模式的研究逐渐以企业运营为核心，强调企业需要进行合适的流程、业务设计，各职能部门问也需要紧密配合等。这一阶段中，企业是否盈利并不是主要考量要点，而如何构建更为合理、高效的运营结构成为了企业的价值主张。

良好的运营模式能为企业带来利润，因此运营观事实上并未完全否定盈利观。但较之盈利观，运营观非但强调企业可以通过扩大销售获得利润，也强调企业可以通过内部运营的改进获得利润。这种观点是对盈利观的发展。

在现实中，持有运营观商业模式的企业以许多处于成长期的企业为代表。许多PE与VC资本投资的公司都处于运营观主导的商业模式中，这些企业度过了成长初期，有了市场的生存能力，而PE、VC资本除了进行资金方面的投资，也往往具有一些咨询性质的增值服务，希望通过改进企业内部流程管理，强化企业价值链环节；耐克、阿迪达斯等一些运动品牌商也属于运营观主导，他们强化了研发环节，为顾客提供了高度异质化的产品（例如耐克具有运动、生活、跑鞋、篮球鞋等不同种类的运动鞋），从而实现了价值的创造。

3.战略观

以战略观为主导的商业模式强调企业除了应该完善内部价值链的强化，也应该注重外部价值链的整合。除了企业内部的价值链条，不同企业也构成了一条完整的价值链条，这种价值链条才是产品价值的真正分解。例如，供应商、生产商、批发商、零售商就构成了一条完整的价值链条，处于各个链条的企业不仅需要提高自身的运营效率，也需要关注上下游的企业并在适当的时候结成联盟。此时，企业主要通过外部资源与自身能力的有效结合来创造价值。

从时间上来看，处于成熟期的企业是这种商业模式的代表。这部分企业已经完成了内部价值链环节的塑造，具有相当大的规模和影响力，此时通过企业自身已经较难创造更大的价值，因此企业就需要通过与上下游企业的联系，以帮助自己实现更大的价值创造。以生产商为例，他需要通过与供应商的有效合作，为自己提供更为低价的原料，也需要通过与批发商的合作，使得自己的产品能够以相对高的价格卖出，从而实现价值的创造。

从空间上来看，一些规模化定制性产品的企业是这种商业模式的代表，这种企业大多是一些电脑企业和技术型企业。这些企业生产的同种产品具有标准化特点，但其产品系列和业务组合则具有高度的异厨性和差异化。其标准化的特点使得企业需要通过外部资源以实现标准化的大规模生产，而异质性的特点则决定了企业在利用外部资源时必须结合自身的能力。

无疑，战略观的商业模式也是对运营观为主导的商业模式的包含并超越。企业只有具备了强大的运营管理能力，才能与上下游企业展开合作，创造价值。

现实中的大部分知名企业都以战略观主导其商业模式。例如，沃尔玛就充分整合了上游供应商的资源，利用自身强大的信息管理系统，实行运营商的自动补货，这种联合使得企业关系既有竞争又存在合作。其合作主要产生于价值链问的企业，而竞争则是整个价值链条的竞争。而一些技术型企业，比如苹果，其不同的产品具有高度的差异化，因此苹果占据价值链条最后端的研发，通过强大的研发能力，整合前端的制造型企业，实现规模化生产。

4.协同观

基于协同观的商业模式以系统的视角将许多企业视为一个商业系统，此时企业并不是从自身，而是从整个商业系统出发思考企业的运转。企业并不是将外部的资源纳入企业内部，进行价值创造，而是许多企业自身的资源不断向外溢流，以实现整个商业系统的价值创造。

从时间上看，高度成熟的企业是这种商业模式的代表。企业自身的价值创造已经达到了顶峰，企业吸收再多的资源也只能形成数量上的成长，而难以得到突破。此时企业就将自身纳入整个商业系统中，通过自身的资源和能力使得整个商业系统的价值创造最大化。此时，企业与企业之间并不是一个承上启下的价值链条，而是相互之间紧密联合的价值网络，每个企业不是孤立地进行价值创造，从某种意义上来说，企业与企业之间的关系本身也创造了价值。

从空间上来看，一些咨询性质和提供用户解决方案的企业便是这种商业模式的代表。这些企业本身并不吸收外部资源，而是将自身的资源不断贡献到外部，实现了整个商业系统价值的提升，为商业系统创造了价值。

协同观的商业模式涵盖了战略观，企业需要与上下游企业进行紧密的联系，所不同之处在于企业不是单独地进行价值创造活动，而是组成一个整体进行价值创造。

现实中，协同观主导的商业模式相对较少，因为较少有企业能够发展到高度成熟的阶段。世界500强中有部分企业实行的就是协同观主导的商业模式，例如埃克森美孚、壳牌石油等，他们通过帮助运营商建立分销网点，以实现整体价值的最大化，但这种协同观中仍然包含着不少战略观的组成成分，并非纯粹的协同观。而一些咨询公司、顾客解决方案的提供者则是这种商业模式的典型代表。例如麦肯锡、IBM等机构，通过为其他企业提供咨询，帮助其他企业改善自身的运营管理，将自身的资源不断外溢到其他的企业，以实现更高的价值创造。

5.对于四种观念的进一步探讨

在这四种商业模式中，企业的发展阶段决定了其起步，无论企业提供何种产品，几乎所有的企业在最初都实行以盈利观为主导的商业模式，而在此之后，随着企业的发展和产品的分化，商业模式也开始分化。而产品本身的特点也决定了企业能够到达的高度。我们可以通过下列矩阵来说明这一点：

6.对中国企业的借鉴

首先，中国的许多企业的价值主张大多不清晰，始终在各种观念间摇摆，或是对价值主张的阐述与实际执行时发生偏差。因此，确定的价值主张，一以贯之的执行力是商业模式的前提与基础。

其次，一些中国的大型企业，尤其是一些国有企业的商业模式没有与自身的规模和发展阶段相匹配。一些国有企业在经历相当长的时期后，依然仅仅将创收当成其主要的目标，这极大地制约了自身的发展。如果这些大型企业能够在价值主张上往前迈进一步，便能实现更多的价值创造。

最后，一些中国企业难以实现从战略观到协同观的跨越。企业总是不遗余力地从外界争取更多的资源，而这些资源在企业内部的运营效率则得不到保障，恰如一个只吃不吐的“貔貅”。事实上，随着社会的发展，企业只有先予后取，共创共享，才可以使企业实现更大的价值创造。

产业链盈利模式范文1篇11

【关键词】产业链金融中小企业融资风险

随着我国市场经济改革的不断深化，商业银行之间的竞争愈演愈烈，传统意义上的优质客户已基本被各银行瓜分完毕，与此同时，银行“脱媒现象”更加普遍，商业银行越来越关注从产品创新、个性化服务、以及产业链各个环节的特殊需要等方面来提升核心竞争力。另一方面，中小企业融资难这一世界性难题在我国表现的更加突出，究其原因是由于中小企业具有管理弱、资产少和融资需求短、频、急等特点。产业链金融由于能够提供全方位的金融服务，不仅解决了长期困扰着产业链上各企业的融资难问题，同时也能为银行开辟新的利润增长点、分散风险，实现多方共赢。

一、引言

中小企业在产业链中起到非常积极的作用，一般起到原材料的运输、中间产品的加工等作用。周小云（2007）认为，产业链金融是银行通过扩展对核心企业的服务，将核心企业和上下游供销企业联系在一起，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一产业链条，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的多个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作实现整个产业链的不断增值。

二、产业链金融的“m+1+n”模式

产业链金融服务运行模式是银行以产业链的核心企业为依托，针对产业链的各个环节，设计个性化、标准化的金融服务产品，为整个产业链上的所有企业提供综合解决方案，实现深化银企合作关系，并获取最大收益目标的一种服务模式，即“m+1+n”模式。

其中“1”代表核心企业，“m”、“n”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“m”或“n”与“1”之间资金的综合分析，在有效规避银行授信风险的前提下，为产业链上的各个企业提供金融服务。

1.“1”核心企业金融服务

一般产业链中均存在一个优质的核心企业，银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品；同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

2.“m”上游企业金融服务

基于上游供应商与核心企业之间的物流关系，以对核心企业的授信为保障，为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式，一方面能够为上游供应商提供融资支持，确保物流供应的及时顺畅，促进整个产业链的紧密合作；另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题，并为核心企业争取更优惠的供货条件。

3.“n”下游企业金融服务

从产业链内部来看，产品销售渠道的重要性愈发突出，如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络，扩大市场份额，一方面能够获得大量的中小客户。

三、发展产业链金融的意义

1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式，其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时，产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品，增强经营的灵活性，从而吸引了更多的客户群的存款，增加了银行自身的利润空间。例如，煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位，向上游采购需要现款或预付款提货，向下游销售又往往需要对电厂等放账，煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票（款）”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案，以及“先票（款）后货”融资模式——经销商在取得下游企业订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

2.开拓银行的客户群体，提高银行的盈利水平，提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场，但由于中小企业资金实力有限，具有高度的不确定性，如果单纯考虑中小企业自身的情况，不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件，使银行能够为中小企业客户提供金融服务，拓展我行的客户群体，提高银行的盈利水平。例如，截至2005年4月底，深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元，并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点，从其中一个环节着手，进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务，这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系，进而提升银行的核心竞争力。

四、产业链金融的风险防范

通过前面分析可知，产业链金融要对于银行来说，首先要理顺产业链上相关企业的信息流、资金流；然后，根据稳定、可靠的企业间的业务往来及现金流，将银行的资金流、信息流进行有效整合，对企业提供融资、结算服务等一体化的综合性金融服务。由此可见，产业链金融可以有效降低银行对单一中小企业的信贷风险。但是风险总是伴随着盈利，商业银行在实施产业链金融应该注意以下几点风险的防范：

1.既然产业链金融服务强调的是对产业链整体的信用捆绑，银行就必须准确掌握产业链上企业发展状况以及企业间的关系，建立信息系统。刘士宁（2007）认为，要加强现代信息手段建设，通过中小企业信用数据库建设等方法，对潜在的意外和损失进行识别、衡量和控制产业链金融风险。同时，产业链金融管理需要借助信息化的平台，将商业银行服务的上下游企业组织在一起，最终实现产业链上各个的共赢。

2.内部控制是防范供应链金融道德风险的重要手段。商业银行的内部控制是一种商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。要强化商业银行供应链金融业务处理过程中的内控机制建设，做到确定实施产业链金融部门主要负责人的权利和责任，建立起商业银行内部科学、有效的激励约束机制，培养良好的银行精神和内部控制文化，使全体员工充分了解内部控制的重要性。

参考文献：

[1]周小云.产业链金融——破解中小企业融资难题.希望月报.

产业链盈利模式范文篇12

我国影视产业起始于20世纪50年代，影视产业链的基本模式是：内容供应商制作影视产品提供内容的输出，影片发行商通过竞争、买断的方式获取发行的权利，之后向下游的渠道进行发售，下游渠道主要是指影院和电视台。目前，影视产业链上的内容和产品有着丰富化的趋势：内容来源更加广泛，不再局限于专业编剧提供的剧本素材;下游的衍生产品市场开发更加开阔，突破原有的影像产品形式。

根据内容的组织形式不同，影视产业可分为电影产业和电视剧产业两个部分。电影产业的常见盈利模式主要是票房盈利模式，电影产业链的各相关方都以各种方式参与票房的分成。内容的版权持有者可以通过售卖版权和衍生品组织另外的价值链，目前电影贴片广告和植入广告的盈利模式也渐渐流行起来;院线和影院可以通过售卖现场消费品如饮料零食等获得一部分收入，但是这样的收入都不在电影产业中占据重要地位。

电视剧产业主要的盈利模式基于电视台企业客户的广告费。电视剧制片商的收入主要依靠电视台所支付的购买播出权的费用，电视剧广告收益的绝大部分被电视台占有。电视剧也有一部分植入广告和贴片广告收入，但这一部分一般作为降低电视剧制作成本的手段，不是主要收入来源。此外，电视剧还有互联网视频网站发行收入和海外发行收入，目前的趋势是互联网视频网站发行收入日渐升高，由于互联网视频网站观众群比电视观众群年龄要小得多，所以多数电视剧产品在视频网站获得发行收入微乎其微。海外发行收入在电视剧收入中的比例很小，一直没有太大起色。

从产业链角度来看，目前中国影视产业发展中存在的问题表现为：首先产业链上游内容输出质量不高。高品质的内容是影视剧的核心竞争力，但是近年来，电影电视剧作大多扎堆于宫斗剧、家庭剧、青春剧这几种较为热门的种类中，内容缺乏新意;热度较高的国产电影、电视剧，大多都是以制造话题吸引眼球，以小品化、桥段化、全明星化掩盖电影、电视剧叙事能力的不足。

其次，产业链利益关系存在问题。中国电影制片方单纯依靠票房收入，造成双方的利益都很脆弱。制片方希望提高分账比例，制片方和院线是依票房号召力逐片谈判的格局。但是影院地租成本高，如果制片方分账比例提高，影院运营负担明显增加。电视剧制作方被电视台钳制，比拼收视率甚至收视率造假的情况时有发生。