绩效管理实施细则范文

关键词：团队绩效奖金分配

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1003-9082（2013）11-0047-02

一、问题诊断

宿迁供电公司在国家电网公司的改革背景下于2010年开始实施绩效管理，虽然从表层上解决了一些问题，但涉及深层的管理问题尚未触及。供电企业当前所采取的收入分配形式主要是依据从业人员的身份作为分配标准来进行分配的，这种分配形式在一定程度上弱化了绩效管理工作的作用，同时极大损害了劳动者的工作积极性和热情，造成了收入分配无法体现劳动业绩以及工作成效，使得供电企业劳动者收入分配失衡、岗位职能作用不明显以及工作效率和质量较低等问题出现。

一是绩效考核与公司整体战略联系不紧密，多数员工不关注团队的整体效率效益。

二是部门考核结果没有充分运用，团队内部考核没有真正运作，部门及班组管理者缺少有效激励手段。

三是员工对本岗位、本专业外的工作不够重视，认为完成本职工作就是优秀，缺少自我提升、协作配合的内在动力。

四是公司不能有效面对行业环境发生变化、外部监管不断加强的新情况新问题。

二、管理提升的目标

一是从目标管理到过程管理。传统绩效管理主要强调绩效目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、绩效辅导到绩效评价和激励的全过程管理和监控，更加关注管理者在绩效管理整个过程中的沟通、指导、协调作用。

二是从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

三是深入挖掘员工自身的发展潜力。探索收入分配新形式，不断提高企业劳动者求真务实的精神，提升员工的能力和工作效率，有效增强供电企业的整体建设实力和发展水平。

三、团队绩效奖金管理指导思想

奖金变扣罚为挣得，即多出绩效多得奖金，团队好才是真的好，干部员工的绩效薪金原则上不低于年度薪酬收入总额的40%，团队内部可以拉大分配差距，同一层级绩效薪金差距控制在2倍以内，考核者不参与被考核者奖金分配。

一是全员参与，认真对待。在绩效合约制定的事前、事中、事后，绩效双方充分参与和沟通，人力资源部门加强培训和指导。

二是职责明确，重点突出。指标和目标的设定不必大而全，应该细而精、可考量、可执行，绩效双方需要充分讨论"什么是应该做的"以及"应该完成到什么程度"等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围。

三是信息透明，公平公正。绩效考核结果须在本单位、本班组范围内部民主公示，绩效经理人要定期开展绩效面谈，根据反馈情况持续改进。

四是充分考虑员工对集体的贡献度。部门的考勤、核算、绩效等各类兼职工作纳入非工作积分项或工作任务。

五是公司层面明确绩效导向。将个人职业技能目标（职称、技能）纳入个人绩效年度合约，完成目标或超额完成的在绩效奖金中予以兑现。

四、主要做法

一是建立完善团队绩效奖金包干的各项制度

1.建立部门考核机制。制定公司全员绩效管理办法，完善一级考核实施细则，目前公司全员绩效考核采取"属地负责、分级管理、逐级考核、公开透明"的操作方式，对部门的考核实行"月度跟踪监控、季度阶段考核、年度结算兑现"。每年年初公司根据上级单位下达年度业绩考核责任书、结合公司重点工作制定出各部门年度考核责任书。

2.修订部门二级、三级考核细则。公司各部门依据民主集中制原则，按照先自上而下宣传，再自下而上讨论内部考核细则，经过反复上下沟通宣传，灵活运用"目标任务法"、"一线工作积分法"，针对部门工作中突出存在的问题，按照"兼顾基础工作，突出重点工作"的原则，制定出台部门二级、三级的绩效考核细则，作为对员工的月度考核依据。

二是确定团队绩效奖金包干核定原则

1.为充分调动各部门能动性，发挥部门负责人在人力资源管理的积极性、主动性，公司本部各部门下达的团队绩效奖金包干由月度业绩奖、加班费、兼岗兼驾津贴、夜班津贴、师带徒津贴等各类补贴组成。其中，月度业绩奖依据上季度的部门业绩考核得分测算。团队绩效奖金包干按季分月下达到各部门，由各部门在下季度每月中根据员工月度考核结果进行二次分配。

2.部门、二级单位实行绩效奖金包干制，部门可以选择平均分配制或差额分配，需充分征求班组、专职的意见，各部门分配方案经本单位民主讨论履行程序后上报。

三是建立确保绩效正常运行组织体系

1.成立公司全员绩效管理领导组。领导组是由总经理任组长，党委书记任副组长，各副总经理为成员的绩效管理领导机构。领导组主要负责绩效管理工作的宏观决策部署，这一机构的建立是将领导的重视和决策有效落实在绩效管理工作中的具体做法。

2.成立公司绩效管理工作组。工作组由分管绩效考核的公司领导任组长，人力资源部门负责人任副组长，公司各职能部门为成员，是全面推进绩效管理工作执行机构，全面负责绩效管理工作方案的拟定、组织和实施，对省公司提出的业绩目标和工作任务，结合指标涉及部门的实际情况进行论证和沟通，提出修改意见。并针对绩效管理各环节中出现的问题，会同职能部门及时商讨解决方案。

3.成立绩效管理督查组。督查组由纪检书记任组长，办公室负责人任副组长，职能部室负责人为成员，是监督工作组公平公正公开履职的监督机构。督查组负责按照绩效管理的流程体系的运行效果，对工作组的工作进行监督检查，同时对公司系统各部门绩效管理的实施和推进工作进行定期不定期相结合的巡查。

五、取得的成效

一是有利于绩效文化的形成。在团队绩效管理实施的全过程中，要结合员工个人发展及公司总体战略目标来确定个人的工作计划和目标。通过开展绩效管理改进，可以从上至下增强员工的绩效意识，明确工作绩效目标，强化行动中的绩效能量，有效引领风气之先，让大家重新审视企业在市场中的定位，重新看待自己的人生价值和职业发展走向。因此，绩效文化的形成是绩效管理改进后最先得到的成效。

二是有利于精细化管理。在绩效管理体系中，各部门积极对各个岗位工作进行定量分析，制定和不断完善指标库，建立较为科学完整的KPI指标体系，为企业实施精细化管理提供指标化载体。通过将生产班组作为团队强力推行绩效管理，为实现班组精细化管理初建立起全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据歩化，实现由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。

绩效管理实施细则范文篇2

关键词：绩效考核；人力资源管理；对策方针

中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）02-0170-01

在我国，许多企业整体管理刚刚起步，或处于基础薄弱，无力施展，并且许多企业把绩效管理作为简单绩效评价，片面的成为对员工业绩作为衡量的工具，而并不是从企业发展战略的高度来帮助它建立卓越的整体的绩效管理体系，而目前只把绩效管理流于形式化。企业管理战略的主要目标是要求公司取得最大利益化，也就是所说的企业的总体绩效成绩的提升和发展，所以，绩效管理是一个企业巨大和细致的工作，他要求将绩效管理提升到战略层面上，这种的提升各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

一、绩效考核的概论

绩效考核（performanceexamine）通说是一个比较精细和体系化的工程，它牵涉到企业的各方面，比如企业的整体发展规划、实现的目标、产生的问题解决方案、责任承担体系、所评价的内容及其评价的方法等，它的主要内容是要在先进的企业管理下来提高企业管理的能力，也就是综合能力的提升，这样可以确保物尽其用，人力各所取，充分发挥人力资源的优势和发，通过这种目标的设立，来发挥人力资源的最大能动性。

人力资源的绩效考核所强调的主要内容是要求企业的员工在其工作中所表现是否适合，这些评价标准是一个员工的工作态度、对公司的忠诚度及员工的道德水准等，以此标准来衡量企业员工对此岗位是否称职和胜任。企业组织员工的评价标准和通常学校的评价学生差不多，既是德、能、绩、勤这四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。企业在员工的绩效考核中，要慎之以本企业的具体情况来建立所考核项目指标体系和内容，并详细和负责确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

企业的绩效考核作用主要表现在这几方面：一是要明确定员工的工资报酬。现代企业管理所要求薪酬分配应遵守公平与效率这两大原则。因而，对每一个员工的劳动成果来进行评定、计量是必然的，按劳付酬，是社会主义的经济原则。同时把绩效考核的结果来决定员工报酬的重要依据是应当的。二是员工职位的升降调配。通过有效的绩效考核，可以为企业管理人员提供相关员工的工作信息，例如工作成就、知识和技能的运用程度及对公司的忠诚度等。三是对员工技能的培训和开发，培训开发是公司对人力资源投资的一个重要方式。培训必须依据员工的专长，这样才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，这样可以弄清楚员工所学的知识、掌握的技能、自身的素质等方面的不足之处，可以使企业培训开发工作有更清楚地针对性地进行。四是加强企业与员工共同愿景的建立，通过企业和员工的这种良性沟通，不仅可以促进员工之间的互信和加强工作技能，同时有助于促使企业员工的工作积极性，这样员工的个人目标能够得到最大的发挥，企业的工作效益和利益也得到提高，这是一个双赢的话题，这些愿景和目标的实现，必能提高企业在市场的竞争力。

二、绩效考核在人力资源管理中的问题及现状

现代的企业管理组织非常注重绩效考核在人力资源管理，它们往往会采取各种措施和方法来对员工进行考核。就目前我国企业管理现状，绩效考核在人力资源管理中的作用非常不够力，很少能起到作用。

（一）绩效考核在人力资源管理中的考核内容和指标上设计不科学。我国企业、组织，就目前而言在绩效考核工作中有着许多的问题，往往会在考核内容和考核标准的设定都依据具体的岗位说明书来制定，指标的不合理性和模糊的考核标准都不能准确的反应员工实际工作绩效，从而严重影响考核的结果。（二）绩效考核没有合理的周期设置。绩效考核的频率严重关系到考核结果是否合理,并是否能真实的反映具体情况。又得企业组织平时不做考核,直到年底才进行一次,对于这样的考核，只能有着不可能有清楚的记录和印象,这样的绩效考核注定会失败的。（三）绩效考核的结果不够多元化。现在是一个多元化的社会，每一人都有着多项技能或专长，对它们考核的不应采取单一的结果来衡量。使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响单位整体效益的提高。

三、在人力资源管理中有效绩效考核的措施与办法

首先，在人力资源管理中有效绩效考核要掌握基本原则，它包括公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、发展性原则、及时反馈原则，这些原则的遵守应充分运用到企业的绩效考核的标准和具体实施细则中。这就需要人力资源管理人员认真学习这些原则，把它真正使用到实际生活中。

其次，企业在人力资源管理中要采取有效具体灵活的效绩考核的措施。现在许多企业的人力资源负责人对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，企业的负责人也会困惑和不解。这样就需要不断的在瞬息万变的市场和组织环境中分配资源，找到最佳的利益结合点。同时还要根据具体情况激励和奖励员工，并对给予员工有关工作情况的反馈进行及时有效的反馈。在考核员工中，我们会发现企业员工在工作中的各项问，比如他的技能问题，在通过考核来了解员工的“短板”所在之处，这样才能有针对性地来设计和实施培训方案，做进一步的改善计划，有效地帮助企业员工技能的提高。同时，在通过考核后，可以加强对员工的潜质能力，为企业储备后备干部或人员配置建立库源。

通过以上分析，我们必须有所强调的是，在人力资源的绩效考核的结果，不仅仅是企业组织管理的非常重要的一环，而且关系着依着企业发展的核心竞争力，就如，日本企业，把员工和企业牢牢联系在一起，是企业接了组织内部之忧，放心的开拓市场。绩效考核将必是人力资源管理的一大重点，它会以企业的战略发展为目标，企业的市场竞争力为核心动力，推进企业的组织管理向前发展。

作者单位：华中科技大学文华学院

作者简介：叶筱寒（1991―）：女，江西玉山人，华中科技大学文华学院2009级会计专业学生。

参考文献：

绩效管理实施细则范文

【P键词】林业财政专项资金绩效管理措施

我国在林业财政专项资金管理上绩效评价体系已基本成型，但受多种因素影响，财政资金的全过程绩效管理仍存在一些问题，使得管理工作的一些环节衔接不够紧密，一定程度上影响绩效管理目标的顺利实现，因此，当前形势下，对林业财政专项资金全过程绩效管理的研究意义重大。

一、全过程绩效管理实施思路及原则

（一）全过程管理实施的思路

林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。

（二）全过程管理实施的原则

林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。

首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。

二、全过程绩效管理实施的保障

林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：

（一）法律法规保障

在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。

（二）组织机构保障

林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。

（三）经费、技术、人员保障

林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。

三、全过程绩效管理实施的措施

为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：

（一）提高全过程绩效管理意识

全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。

（二）加强全过程绩效管理宣传

如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。

（三）推进绩效管理信息化建设

林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全^程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。

（四）建设专业机构及人才队伍

林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。

四、结论

林业在给社会发展提品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。

参考文献

[1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012.

[2]马凯.基于综合评价法的林业财政专项资金绩效评价研究[J].林业经济，2011，12：64-66.