经济知识点范文

1.虚拟性。虚拟性表示信息生产力具有虚拟的和无形的外在表现和存在状态，而它的表现形式是多种多样的，如图像、文字、消息、知识等。信息生产力的虚拟性使得我们无法刻画或者描述它的三维性，信息生产力能够生产的是虚拟的物品、虚拟的产品、虚拟的任务等。但是虚拟并不是虚假或者虚无，而是一种不同于实物形态的表现形式。例如，在网络世界中，可以深切感受到信息和知识的存在，可以和现实中的朋友通过网络交谈，可以通过远程网络进行求医、求学，还可以通过网络购买现实的商品。这些都模糊了现实世界和虚拟世界之间的界限。

2.扩散性。扩散性表明了信息生产力能在更加广泛的范围内传递。对于物质生产力，人们能够购买工具或者技术的专利，将工具和技术垄断，赚取垄断利润。但是，在信息生产力的情况下，信息可以在更大范围内自由地流通或者传播。网络能够在很短的时间内将信息传递到世界的任何角落。如世界各地发生的新闻，我们可以在很短的时间内获悉。技术信息或者生产信息也能够通过网络广泛传播。信息生产力的扩散性使得信息能够在社会中共享。信息帮助人们决策，推动社会和经济的进步。因此，信息是有价值的，能够产生生产力。

3.渗透性。渗透性表示信息生产力存在于社会生活中的各个领域，如政治、经济、文化等领域。信息生产力在经济领域中的渗透性尤为明显。信息生产力的渗透性被应用到生产、消费和流通中，促进了社会经济运行。信息技术在各个行业应用，都能促进生产力的发展和进步：在传统制造业中，信息技术能够促进技术的更新和产品的创新；在农业和采掘业中，信息技术可以优化投入产出比，充分利用自然资源；在第三产业行业中，信息技术能够促进沟通和交流，提高工作效率和科学性。总而言之，信息生产力的渗透性促进社会生产力的高速发展，加速社会的运行。

二、信息生产力的信息化特征

信息化表示运用先进的信息手段和工具，使用信息帮助和指导工业生产和社会生活。知识是促进生产力发展的重要因素。信息化促进知识成为物质生产力发展的主导因素，提高了人们的消费水平和消费层次，最终导致知识不仅是人们消费的手段，还成为人们消费的目的。同时，信息化促进了信息的生产、传递和应用，促进知识经济的全球化，为工业落后国家的发展带来了机遇，使它们可以利用知识迎头赶上。从范围来看，信息化扩散到了社会的各个行业和领域，而知识经济仅仅存在于经济领域；从层次上看，信息化包含了三方面：信息本身、信息设施和信息技术，而知识经济仅仅是信息的一个组成部分；从时间上看，信息化高速发展，发展到高级阶段时，产生了知识经济。知识经济是指运用先进的信息手段和工具，把信息作为商品，把信息作为一个产业，并让信息产业主导经济活动。信息化的发展模式如图1所示：

三、结论

信息化社会并不意味着物质生产规模的萎缩，而是指在增长速度方面，信息生产的规模增长率远远高于物质生产的规模增长速度；在产品价值方面，信息和知识的价值远远高于物质的价值。在信息社会，信息和知识是社会发展和进步的决定性力量。信息化也是社会发展的一个过程，信息化和工业化是密切相关的。总结信息化的特征，主要有如下的发展趋势。

1.信息化促进工业化。信息化就是规模化或者产业化的生产和创造信息，即建立信息创造、存储、传递和分配的网络；同时信息化的过程也是加快信息的生产和消费的过程。信息生产力的迅速发展，导致组织结构、经济类型、教育文化和产业结构的革新，并促进现代工业社会发展为信息社会，对社会和经济的进步产生巨大的影响，达到了信息化与工业化的高度融合。

2.信息生产力变革了产业结构。作为第一产业的农业将会借鉴现代的科学技术，实现第一产业的商品化、产业化和现代化，使经营模式革新为集约型的经营。作为第二产业的工业，也与现代电子信息相结合，升级了传统产业结构，快速发展为先进的现代工业。作为第三产业的服务业也开始广泛使用信息技术，服务业的经营也开始呈现网络化和信息化。信息产业使得电视传媒产业、电信业、计算机产业的界限和分工逐渐模糊，三网融合的趋势已经出现。广域网已经是全球化的网络和系统，可以将大众传媒服务、数据处理、金融服务等功能集中在一个平台实现。

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「管理，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，似乎都获得社会、实务界和学界的重视；认为经由管理所增进的绩效，对于一国经济发展或企业经营，甚至非营利组织的运作，都有重大裨益。在这潮流下，管理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的研究以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读。

然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发现「管理被认为是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为。所谓：以「服务代替「管理这种论调，在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜。似乎在这种场合，管理的涵义和上面所说的相较，完全是两回事。不幸的是，后面这种对于「管理的错觉似乎是更为普遍而深入人心，以至于造成一种心理，使得谈起「管理无法理直气壮。

问题应该是在于当初人们将英文所称的「management或「managing译为「管理所造成的结果。以中文而言「管和「理，以及并为「管理这一名词，巳有其约定俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人摆布，身不由己。如果管理所描述的真是这种角色和相对关系，其遭人们厌恶并主张扬弃，乃是极其自然而合理的事。

事实上，对于「管理有些认识的人都知道，它绝无以上所认为的那种负面意义。「管理所追求的，乃是有效达成－－机构的使命和任务－－包括「利润，也包括「服务在内。尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工作者之自动自发，自主创造，一个「管理者必须尊重并支持这种情况，绝非前此所指称的那种负面的管理。

当然，今天我们无意改变「管理这一译名，但是如何恢复它原有的和正面的意义，应该是一件「正名的大事。「分工是价值创造的来源吗？

对于管理，人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此即认为管理之所以能够提高效率，乃来自所谓「分工的原理。这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富论，同样又经过科学管理之父泰勒的阐扬，其深入人心可说是其来有自。何况，分工－－此即将一件事拆成若干不同单元，各由不同的人担任－－还可兼顾「防弊与「保密的作用。因此，在某种意义上，应用管理观念做一件事，几乎就等于说先将这件事分工来做一样的意义。

诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学管理精神确有利于找到所谓「最佳的工作程序，让实际工作者可以按部就班地做，还可以获得协调一致的效果，在工业社会生产或操作系统下，分工乃是让工作者配合机器的作业程序，成为其中的一部份或配角，让机器效能得以充分发挥。

然而，令人关切的是，进入知识经济时代以后，人将显著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的发展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作。这种工作愈来愈多自管理工作转移到工程和信息技术领域，换言之，他们巳自「不可程序化领域转移到「可程序化领域，因而不再是「管理的重心。

但是这并不代表今后属于管理的工作缩减或变为不重要。而是说，由于今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠创新和创业的能力，使得管理的重心和对象转移到如何培育和激发这种创新和创业的能力上。问题在于这种能力是「不可程序化的，无法分解为单纯和标准化的单元；他们既不是重复性的，也没有方法事先找到最佳方法可用以规定工作者必须遵守照做。这时，在本质上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；对于所谓知识工作者或内部创业者只要给他们以方向的指引，提供有利的环境和激励，并给予支持和资源条件，让他们或一个团队自己全盘负责成果。至于怎么做，乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照当年科学管理所要求者，将他的工作事先分工，并规定他们照一定的工作方法去做，则要想获得良好的绩效，可说是缘木求鱼。因此在知识经济下，所称管理的分工原则在许多状况下是必须予扬弃的。规划是「谋定而后动吗？

自古以来，人们就熟知「凡事预则立，不预则废的道理；所谓「预，即事先经过一番周详之思虑与规划。同时，古人亦诫知「谋定而后动的重要性，此亦即：有了计画再采取行动，以减少差误。凡此，都和管理理论所强调的「规划相吻合；尤其和所谓的「策略规划在精神上有相互贯通之妙。

事实上，在上述道理的背后，似乎存在有几点假定：第一、未来是可预知的，因而一机构可根据预知之状况有所准备；第二、规划和行动是可以分开做的。因此，先有计画，然后才采取行动；第三、预测和规划是由专业幕僚或专家－－而非负行动或业务责任者－－所担任。在实务中，组织中一般都设有「企划或「规划部门，就是属于上述幕僚或专家性质的单位。

然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战。我们从杜拉克所声称的「不连续时代到葛洛夫(AndyGrove)提出的「十倍速时代；再从奈斯比(JohnNaisbitt)所形容的「全球吊诡到韩第(CharlesHandy)所强调的「非理性时代，这些杰出的学者和未来学家所共同强调的，就是这个世界巳非往昔那种可以「鉴往而知来的状况。企业对于未来的规划，基于所谓「策略意图（strategicintent）之成份远大于「事先规划的成份。

换言之，今后企业对于未来的因应，并不可能事先充分掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保持最大的弹性。换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之灵活反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。事实上，在知识经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态；在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和指挥中心。企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时拥有监视及反应之能力。由于这种自主团队兼具规划与行动的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统那种「谋定而后动的讲法，在知识经济中是必须予以调整与改变的。组织是为了创造「价值？还是为了制造「工作？

所谓「组织，在管理中应属于一极为基本而关键性的功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功能之需要，例如所谓的「结构追随策略，在管理学中巳属耳熟能详的一项原则。在另一方面，组织又可影响－－甚至决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权或分权结构即有此作用。

以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、沟通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，这种模式也产生不错的效果。

然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然仍有来自「规模与「效率之成份，但是这一部分巳非「管理的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由「创新。这种创新，乃建立在「非重复性之知识应用，「灵敏的巿场反应与「独立自主的资源调配等机制之上。在这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的「水平式「网络式组织，尤其近来获日益增多的企业所采用「团队型组织，都可反映这种趋势。

相形之下，传统组织中的众多的「管理工作，例如繁琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是「制造出许多工作来，而与企业存亡相关的「价值创造不但无关，反而是有害的。组织建立的基础：是「信任，不是「命令与控制！

在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。然后这一组织再经由「命令与控制（commandandcontrol）予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使被誉为管理制度上之一大杰作¾目标管理（ManagementbyObjective，MBO）¾纳入了「参与管理（managementbyparticipation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。

随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模式失去其效用。首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌握的核心能力上。这时，往往由于一个企业无法拥有所需要的所有的核心能力，或是由于争取时间，或是希望对于全球市场有较大涵盖能力，在这些原因下，因而采取了策略联盟的做法。在这情况下，联盟伙伴之间就不适用「命令与控制模式。

再者，在于知识经济中，一个组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，或是说，经由知识工作者之努力与贡献。然而对于这种知识工作者，公司可以给予他们以任务，但是有关如何达成这种任务，甚至什么是任务的具体表现，一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实施。反之，一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境，让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。这时，那种传统的命令与控制的程序也不适用。

第三、尤其随着数字化的发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，即使属于同一组织的人¾包括上司和下属在内¾往往不在一地，也可能多日不见一面。在这情况下，即使想采取传统的「命令与控制作法也大有困难。

经济知识点范文篇3

由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理和“软资源至上”观念，而“软资源”主要指知识资本、人力资本和企业文化。在知识经济时代，知识资本就像企业的中枢神经，人力资本就像企业的骨骼，企业文化就像企业的血液，忽视其中的任一方面，企业的战略成本管理就会导致“瓶颈效应”。如何探索出战略成本管理在知识经济时代的特征，以使更好地把握战略成本管理在新经济时代的发展趋势，这是摆在我们面前的一个崭新课题。

一、战略成本管理应加强知识资本管理

众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。

二、战略成本管理应突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。

与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。

三、战略成本管理应强化企业文化管理