财务公司发展前景范文

1983年大学毕业后,詹艳景在中国船舶工业总公司一家子公司工作。期间,她做过5年技术、7年财务、3年综合管理工作,拥有工程师、会计师、高级经济师职称,用她自己的话说,是国家把她从一个学生培养成了一个复合型人才。1999年到2005年,她应聘北汽福田担任财务经理、副总会计师、总经理助理等职,在福田汽车低成本快速扩张过程中扮演着“财务总管”的角色。

由于多年实战的历练,在她的身上,既有财务人员的稳健,又有经理人的锐利。2005年,国务院国资委面向全球招聘央企高管,詹艳景从诸多竞争者中脱颖而出,得到了中国南车总会计师的聘书。她站在了一个更具挑战和期待的事业平台上。

价值管理带来巨大收益

2005年,詹艳景以总会计师的身份来到中国南车时,这个大型央企正处于一个发展极为关键的时期。运行在郑西、武广和京津城际上的高速动车组,奔驰在世界屋脊上的高原列车,还有穿行在城市脚下的新一代地铁机车,这些由中国南车提供的世界一流轨道交通装备产品,都是在这个时候化蛹为蝶、破茧而出的。作为总会计师,詹艳景一上任,就全身心投入到研发这些高端产品的持续性资金注入的工作中。

“我们抓住了中国高铁兴起的商机。”说到这里,詹艳景很兴奋。作为搞财务的人,她天生对商机就有异常的嗅觉,也为抓住了商机而自豪。

从2004年铁道部开始技术引进、消化、吸收再创新以来,铁路产业变成了朝阳产业,相关产品展示了诱人的成长性。比如,动车组业务在近几年呈现了爆发式的增长,每年以近乎50%的速度增长,未来3年动车组市场年均容量在500亿元左右。她说,财务人员要成为价值发现的先锋。一旦发现成长性的业务,就要想方设法筹集资金保证项目的资金需要,把市场机会变成现实。这几年,围绕动车组和大功率机车,中国南车先后多次为生产动车组的四方股份、生产大功率机车的株机公司注入资本金,不断提升其研发制造能力,实现资本价值的最大化。

目前,四方股份、株机公司都已成为集团内年销售收入超过100亿元的单体企业。“没有前几年的有计划的投入,想做到现在的规模是不可能的。”詹艳景强调。她阐述着这样一种企业发展的理念:“大企业是规划出来的。只有想不到,没有做不到,首要考虑的应是值不值得做的问题。以前我们的思维方式是有多少钱干多少事儿,现在是先想清楚干什么事,再想资金如何筹集。转变了思维方式,其实大企业的可用资源很多。”

集团下属企业戚墅堰研究所是一个思维方式转变的典型例子。该所原先员工不到1000人,销售收入2亿~3亿元,净资产1亿多元。2007年公司根据其业务潜力确定了2010年实现30亿元销售收入的目标,并为此批准了多个投资项目,短短4年内该所销售收入从5亿元增长到30亿元,销售收入净利润率达到10%,净资产回报率超过20%。她总结说:“那时研究所资源受限,研制了很多好项目没有能够转化成批量商品,我告诉他们不要单看你们自己资产负债表上的这些数字,如果你们的项目公司认为可行,投资由公司负责。”公司根据其目标来配备资源,使该所实现了跨越式发展。

2005年,中国南车销售收入只有175亿元人民币,2010年销售收入预计是5年前的3倍多。目前,中国南车在手的1000亿元订单中,80%都是这几年持续投入的高端产品获得的。

结构调整增加资产弹性

这几年,中国南车紧紧把握和谐铁路建设的机遇,集中进行技术改造,大力提升制造能力,把10年前的国企“小作坊的集合”,变成了现在的现代化厂房。2008年和2009年共投资120多亿元,是此前5年的总和。青岛四方基地2010年6月底将全面完成技术改造,届时将成为全球最先进的高速动车组生产基地,制造能力将从目前每年生产60列达到200列。

“我们一直在做结构调整的文章。前几年是淘汰老产品,重点上高端产品的制造能力。下一步应该是实现资产轻量化,把资源向海外市场倾斜。”詹艳景说。这几年为满足用户需求,中国南车投资的重点是提升制造环节的能力,集中投资在固定资产等实物资产方面,目前基本上用110元的资产支撑100元的销售收入。但詹艳景希望以后用80元、甚至70元来支撑同样的销售收入,同时把调整出来的部分转换成可变现性高的资产,降低成本和资产的刚性。

在当今轨道交通行业春意盎然之时,中国南车今后3年预计年增长率都在30%以上。面对这么高的增速,詹艳景却清楚地表示,要坚持稳健的财务策略。这种稳健不是保守,而是有进有退,有加有减,让集团的资产具有更好的弹性。要有意识地利用当前的高速增长期,调整集团的资产结构和财务结构。现在公司的业务集中在装备制造领域,几乎100%都是生产经营资产,存在业务过于单一的风险。下一步要不仅要加大投资未来看好的业务,更要盘活现在利用率不高的资产,还要卖掉未来有可能不好、或者不是必需的业务和资产,未来几年中国南车的结构调整一定有大量的减法要做,要适度向轻资产和软资产转化。

今后,在利润微笑曲线的两端―产品研发和品牌建设上,将是资金投入的重点,也是资产富集的领域。中国南车过去坚持两条腿走路,前脚引进,后脚就再创新,2004年引进时速200公里动车组后,2005年就开始研发时速350公里动车组,两条战线一套班子,引进和研发同步进行。采取1:3的技术引进策略,保证了技术创新的资金需求。“1:3”是一个科研投入的理念,意思是,如果引进花1元钱,集团自己就要舍得拿3元钱去配套,去消化技术,把人才培养起来,把科技成果转化为无形资产,奠定创新实力。2009年中国南车的科研投入占销售收入的5.6%,比例在央企中是比较高的。2010年10月底,他们将建成高速列车系统集成国家工程实验室,实验条件和项目将达到世界最先进水平。

未来的发展最大一块可能在海外。詹艳景说,中国南车已具备了这样的能力和实力。2009年中国南车海外签单创历史新高,全年出口签约总额超过12亿美元,比上年增长60%以上,海外市场已扩大到五大洲的40多个国家和地区,一跃成为中国获出口订单最多、海外成长最快的轨道交通装备企业。比起单纯的出口贸易,南车现在更倾向于和工程建造商、银行等国内企业一起组建“中国军团”走出去,因为这种模式的效率最高,系统集成优势明显,国家很支持,同时也能拉动国内相关产业。她还表示,通过在海外兼并收购、在当地投资将是南车未来在海外市场重要的发展方式。“这轮金融危机后,过去老牌的欧美企业在走下坡路,这为像中国南车这样的企业走出去带来了许多机会。”

财务管控提升发展质量

中国南车的特色之一,是子企业比总部的历史久、资格老,就是通常说“先有儿子后有老子”的情况。中国南车旗下18家主要子企业,有7个超过百岁,而集团是2000年才诞生。集团加强管控能力,重要的方面就是财务管控。

总部的财务管控,重点要在提高集团整体的发展质量上下功夫。詹艳景娓娓道来她的管控秘诀。企业在实施战略的过程中,要重视发挥财务在管理各个环节的预警作用。她重点强调了财务在精益管理中的靶向作用,通过问题数据引导解决问题。中国南车从2006年起在全系统推行精益管理,目的就是提高产品品质,减少浪费,为客户创造价值。目前南车的精益管理已取得扎实的成效。由中国南车完全自主研制,世界商业运营速度最快的,时速350公里动车组已经安全运营1000万公里,相当于绕地球250圈,其品质可靠性达到世界最高水平,整体的维护成本是最低的。

目前中国的制造业已进入高成本时代,而产品售价包括高端产品却遭遇价格“天花板”,价格是一路下降趋势。面对这种趋势,低成本战略长期都是公司的基本战略,每项经营活动都必须遵守成本法则。詹艳景对于成本控制的理念是:降低成本主要是通过加强管理,提高效率获得,而不是简单地控制费用或减少员工工资。像研发费用和人工成本应该当做对未来的投资看待。她认为研发投入和员工收入也代表着企业的未来发展能力。

作为一个大的企业集团,协同效应最容易产生效益。作为总会计师,她一直致力激发集团的协同效应。“集团就像家庭,家长一定要尽量让所有成员处于分工合作的状态,年轻力壮的,任务是去挣钱,其他成员中会有老人、家庭主妇、小孩,各自尽力做份内的事,再过几年,小孩儿成为壮年,循环往复,家和万事兴。”把企业比作一个血脉相连的家庭,这样人性化的讲述流露出女性的细腻和关怀。

中国南车一直注重推进实现集团利益最大化与子公司利益的高度一致,如强调整机企业对内部配套企业的贡献、产业转移或带动效益、盘活存量资产贡献、安置和消化富余员工贡献等等。詹艳景说,为了让中国南车更强大,这些举措的步子今后要更大。她说,公司的激励机制在注重对个体业绩激励的同时,将更多体现协同方面的激励,而不再倚重行政手段的调节。

产融结合拓宽发展空间

中国南车目前已位于世界轨道交通行业前三甲。南车的战略目标是,到“十二五”中期成为世界同行业首位,到“十二五”末期迈进世界500强。

詹艳景说:“作为一个在国内外开疆拓土的国际化企业,企业越是国际化,对金融资源的依赖度越高。”她分析到,中国南车未来的目标是营业收入1000亿~1500亿元,有庞大的资金需求,有巨大的现金流量,也有强大的效益压力。解决这些问题,必须实业和金融结合,这是企业发展到一定阶段的普遍规律。她认为未来在公司整个资产中,将会有20%~30%的资产进行业务相关的投资和金融,比如财务公司、外汇平台、物流系统、大宗材料期货、租赁、产业基金等,运用金融工具对冲经营风险。例如建立财务公司作为资金的蓄水池和集团管控手段。当然要坚决避免投机性的交易。

现在公司有6个股权融资平台,境内外各3个,这是很好的资源,运用得好能够产生可观的效益。对于目前饱受争议的GE资本模式,詹艳景却有自己的理解,虽然金融危机中GE资本遭受打击波及产业,但不能否认资本和业务联动是很好的模式,GE的产融结合一定意义上成就了GE。“通过资本运作可以促进产业发展是肯定的,比如通过资本纽带建立战略联盟、拉紧客户,扩展市场和战略区域,支持企业业务拓展和贡献利润等。”

财务公司发展前景范文

关键词：哈佛框架；财务报表；泸州老窖

泸州老窖有限公司是位于我国四川省的名酒企业，因其1573国宝窖池群及传统酿制技艺被称为“双国宝单位”，该公司主要以生产、销售泸州老窖系列酒的产品业务为主，是中国大型白酒上市公司。本文利用新型财务报表分析模式———哈佛分析框架法，从战略高度对泸州老窖公司战略、财务、发展前景进行分析，为企业指明发展方向，期望对白酒行业有一定借鉴。

一、战略分析

在当前白酒市场正加快由扩张型市场转型为竞争型市场的背景下，泸州老窖有限公司将经营战略定为以开展“大单品”理念为基础，对泸州老窖实行“双品牌”战略管理，其具体措施有以下几个方面：1、坚持以泸州老窖“双品牌”战略管理为核心。严格将“国窖”和“泸州老窖”作为主力品牌，围绕主力品牌对产品实施管理；2、改善泸州老窖品牌产品系列管理原则。积极督促各销售单位围绕“大单品”原则对产品物料与条码进行梳理，并对产品进行规范化管理；3、调整泸州老窖系列产品价格，要求严格按照泸州老窖品牌系列产品制定的价格进行销售，并完善相关的销售管理规定。此次战略调整将有助于泸州老窖产品结构的树立，维护其品牌形象，提高其综合竞争力，积极改善泸州老窖系列产品的杂乱状况，更有利于将泸州老窖的核心产品置于主流价位段的占有上，明确泸州老窖相关产品在市场所处位置，有助于泸州老窖公司争夺各层次产品市场占有率的决心。

二、财务分析

哈佛框架下的财务分析主要从偿债能力、运营能力、获利能力、发展能力等四个方面进行分析，本文借助于泸州老窖2012～2014年的财务报表数据，同时选择五粮液和贵州茅台两个同档企业做对比，对泸州老窖的财务指标进行纵向和横向对比分析。

（一）偿债能力分析

1、纵向比较分析。表1列举的是泸州老窖偿债能力指标，公司偿债能力较强，面临短期流动风险较小，债权人安全度较高，但企业并没有充分利用通过负债方式筹集的流动资金，债务负担有轻微增加，虽已获利息倍数呈负值，但2014年公司支付利息能力有所改善。总的来看，公司的偿债能力较稳定，财务状况良好且风险较小，较能保障债权人的债权。（表1）2、横向比较分析。五粮液、贵州茅台均为我国白酒行业的知名企业，与泸州老窖具有可比性。表2将泸州老窖与五粮液、贵州茅台进行对比，可以更直观的对泸州老窖进行分析。对比可知，泸州老窖短期偿债指标均低于同行业其他公司，直接支付能力相对较弱，短期偿债能力有待提高，公司偿付长期债务能力相对较差，与同行业其他公司相比，泸州老窖偿债能力处于较弱的位置。（表2）

（二）运营能力分析

1、纵向比较分析。表3列举的是泸州老窖运营能力指标，2012～2014年公司流动资产运营效率表现良好，其中存货周转率在2014年有所下降，应收账款周转率的上升表明公司资产流动性有所增强，坏账损失减少，流动资产周转率呈下降趋势，利用效率有所降低；总资产营运能力有所减弱，总资产周转率呈下降趋势，公司应多提高销售收入并提高市场占有率，增强泸州老窖公司的运营能力。（表3）2、横向比较分析。由表4可知，公司存货周转率和固定资产周转率较高，较好的控制公司存货及固定资产的周转，应收账款周转率在行业中处于居中位置，把控应收账款能力较强，流动资产周转率和总资产周转率指标处于行业平均水平，总体来说，泸州老窖公司运营能力处于中等水平。（表4）

（三）获利能力分析

1、纵向比较分析。表5列举的是泸州老窖获利能力指标，2012～2014年公司资本经营盈利能力有所下降，但不存在尚未实现的现金收入；资产经营盈利能力有所下降，企业应加强改善盈利质量；商品经营盈利能力持下降趋势，公司应加强利润的取得，增强劳动耗费的效益；每股收益呈下降趋势，每股资产在2013年有轻微回升，但2014年大幅度下降，表明泸州老窖作为上市公司的盈利能力较不稳定。（表5）2、横向比较分析。由表6可知，泸州老窖公司各项指标均落后于同行业其他公司，获利能力相对较差。贵州茅台公司营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率、总资产利润率与同行业相比均处于靠前位置，具有一定的优势，发展潜力相对较大。（表6）

（四）发展能力分析

1、纵向比较分析。表7列举的是泸州老窖发展能力指标，公司营业收入增长率从2013年开始呈现负值，表明企业销售规模呈下降趋势且销售情况较差；资本保值增值率有所下降，公司资本保全状况欠佳，所有者权益增长减缓；资本积累率2014年呈现负值，表明所有者权益有所损失。公司资产增长率的持续下降，说明泸州老窖公司的市场扩张能力大幅下降。（表7）2、横向比较分析。横向比较看，泸州老窖公司发展能力指标都较五粮液、贵州茅台明显劣势。分析可以发现，由于国家进行控制“三公消费”，导致整个白酒行业均呈现出不景气，在整个行业中，泸州老窖公司与其他竞争对手相比，不具有较强的发展能力。（表8）通过对泸州老窖公司的财务分析，发现公司偿债能力较弱，资金周转速度较慢，总资产利用效率较低，每股收益大幅下滑，公司营业状况有待改善。

三、前景分析

泸州老窖公司未来将继续坚持以酒类产品为主要生产业务，将企业经营的四个环节，即品牌商、销售商、生产商、服务商进行专业化的分工，明确经营目的。坚持“大单品”理念为基础的泸州老窖“双品牌”管理战略，改善产品推进结构，创建现代营销体系。科学传承白酒酿造技艺，坚持产品质量为生产第一原则。紧跟我国可持续发展的低碳环保政策，从而实现企业发展与生态环境相和谐的发展目标，成为我国白酒行业的佼佼者，全球酒精饮料行业的骨干企业。

四、结论

通过运用哈佛框架法对泸州老窖公司的分析，在整个白酒行业低迷时期，限制“三公消费”政策的出台导致高端白酒市场销售份额减少，但这也是泸州老窖公司进行产品转型，合理规划管理的好时机。泸州老窖积极地对公司战略进行调整，以大单品理念为基础实行双品牌战略管理，增加各层次市场份额的占有率，调整产品价格并减少存货，提高总资产利用效率；严格对经营环节进行分工并实施监督，认清主要发展方向，从根本上解决财务问题。因此，公司能坚定信念，科学传承酿造技艺，进行多元化的销售方式，取得了更好的发展前景。

作者:赵海燕吴威单位:黑龙江八一农垦大学会计学院

参考文献：

［1］马广奇，赵盈盈.哈佛框架下输变电行业财务报表分析［J］.会计之友，2014.3.

财务公司发展前景范文篇3

关键词：公司化；广电网络；财务管理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

伴随着现代经济社会的不断发展，国民物质生活与精神需求也不断提高，广电网络公司的存在价值进一步地凸显出来。特别是在“三网融合”的发展战略作用之下，对于广电网络公司而言，可以说是机遇与挑战并存。财务管理转型与升级是广电网络得以长足有效发展的最关键途径之一，广电网络从原事业单位财务管理转型升级到公司化运作下的计划财务管理。因此，广电网络在做好对传统业务的经营管理基础上，加快增值业务的拓展力度，提高服务质量，同时要加强对各类增值业务的成本核算，以促进和提高广电网络市场竞争综合实力。

一、广电网络财务管理存在的问题分析

在公司化的运作背景下，原有广电网络公司财务管理存在一些不足之处，其原因主要是受到事业单位财务管理意识的长期影响，特别是受到垄断思维模式，以及计划经济运行机制的观念影响，绝大部分广电网络公司的市场经营理念比较薄弱，没有计划财务管理理念，管理思维比较陈旧，管理手段也比较单一。与此同时，广电网络在经营增值业务产品过程中缺少市场经营意识，没有一套科学合理的产品成本核算体系，使得增值业务的拓展存在一定的缺陷。另外，也没有一个远景战略规划，缺少年初财务预算及公司投入与产出的论证制度，使得广电网络公司的运营成本逐年提升，经济效益得不到保证，导致广电网络公司经济综合实力逐年下降。

二、广电网络财务管理的完善措施分析

在上述有关广电网络公司现阶段财务管理工作方面存在问题的分析基础上，为了确保公司化运作背景下广电网络公司的良性发展，需要提高对计划财务管理工作职能的完善。具体而言，应当重点关注以下几个方面的问题：

1.对财务管理体系内容进行合理优化

在公司化的运行背景下，广电网络公司首先需要提高对财务管理职能范围的重新认知，强化财务管理工作观念。在现代企业财务管理观念作用之下，广电网络公司计划财务管理要作为企业的资本投入、产品成本核定、对外投资、采购管理以及年初公司财务预算等工作核算与评价的核心部门。需要关注的财务管理内容应当从传统意义上的资本要素筹集转变为知识要素筹集。同时，还需要对财务管理中的评价指标进行合理创新，即在有关投资、投入方案的评价过程当中，不能单以财务效益作为唯一性的评价指标，还应当结合公司长远性的发展战略，实现评价指标的全方位综合性考虑。通过上述财务管理内容及观念的改变，能够更好的与广电网络公司的发展趋势相适应，使广电网络公司投入与产出保持良性发展，企业的利益最大化，确保整个公司资金运用的可靠性，达到对融资渠道进行有效扩展的目的。最终使财务管理的相关职能能够在公司内部得到最大限度的实现与发挥。

2.构建完善的财务管理制度

在公司化的运作背景下，广电网络公司需要结合自身经营管理的实际情况，构建一套更加完善的计划财务管理制度。在该管理制度中，应当体现会计核算、资产管理、业绩评价、成本核算、采购管理以及内部控制的中心地位。同时，还需要将财务监督工作落实在公司运营管理的全过程中，结合执行前、执行中、执行后的不同时间段，采取针对性的财务监督方案。并且，还需要通过构建内部审计工作部门的方式，提高财务监督的规范性与有序性，通过财务监督的方式，更加良好的为广电网络公司的日常性经营管理工作服务，确保整个公司所取得经济效益和社会效益的最大化。

3.调整与强化财务管理专业人才

在公司化的运作体系下，广电网络公司需要强化原有财务管理人员的岗位培训，提高财务工作人员整体业务技能，为适应企业化运作下的广电网络公司发展需要，要对财务管理部门进行优化重组。为保障获取及时有效的财务信息，开展计划财务管理工作职能，需着重关注以下几点：第一，重视对财务管理专业人员主动性与现代企业计划财务意识的提升。为此，需要在广电网络公司中，发挥物质性与精神性激励机制的相结合。第二，需要重视对计划财务管理专业人才的引进与培养，特别是财务预算与成本核算专业人才，可以通过校企合作的方式，吸纳各大高校财务管理专业的优秀毕业生，提高知识体系以及结构的完整性。

4.建立完善的采购管理体系

广电网络公司作为国有企业要符合政府采购的相关法律法规，又要适应企业化运作下的广电网络自身的发展需要。要将需求部门与采购管理部门进行分离，需求部门提出具体要求，采购管理部门制订总体招标方案，委托第三方专业招标机构进行招标。同时，要引入资产管理体系，提高内部监督管理机制，要改变原有的采购模式，如：既是需求部门，又是采购部门，同时也是验收部门。通过公开招标和严格的采购管理体系，达到降低设备器材采购成本的目的，从而降低公司整体投入与运营成本，提高广电网络在市场竞争中的优势地位。

三、结束语

本文首先就公司化运作背景下，广电网络公司计划财务管理工作开展中存在的主要问题进行了简要分析，进而提出了几点完善计划财务管理工作的有效措施。包括对财务管理内容的优化、构建完善的财务管理制度、调整与强化财务管理专业人才、建立完善的采购管理体系。希望能够通过各方面的调整与优化工作，确保广电网络公司计划财务管理工作与公司化运作体系相适应。

参考文献：