整理电气公司篇1

以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，整理电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的整理电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（nbc）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在整理电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是整理汽车公司的斯隆和整理电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使整理电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从整理电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。Www.133229.Com710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。

二、韦尔奇：世纪经理人

杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入整理电气（ge）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为ge化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为整理公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为整理电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌整理时，整理电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，整理电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌整理时，整理旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，整理电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌整理电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将整理电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”

三、激流勇退

韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”整理电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”整理电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，整理电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”

四、个性化管理

韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任整理电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年整理电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。整理电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。

五、企业“生产”的是人才

许多华尔街专家和整理电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。

六、大公司也要拥有灵活性

有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在整理电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见绌。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，整理电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。

整理电气公司篇2

从《华尔街日报》到《财富》杂志，它们一直在批评杰夫・伊梅尔特的所作所为。“你大概以为坐上首席执行官位置，人们就会对你很好。恰恰相反，你只是变成了一个更大的靶子而已。”伊梅尔特这样回忆外界对他的评价。

他在接管公司的时候就知道，整理电气需要彻头彻尾的改变，杰克・韦尔奇在交接时，也是这样对他说的。但在成为整理电气的首席执行官6年后，伊梅尔特在他的高位上，看到了其他人看不到的事实。

不断修正

伊梅尔特从2005年起开始购买股票，在这几年里，他个人购买了超过1500万美元的整理电气股票，许多都是在开放的市场上买的，平均价格是每股30多美元。

对整理电气如此满怀信心的原因显而易见，公司正处在快速成长之中，且它的新部门正在快速走向全球领先的位置，这其中包括能源、运输、飞机制造以及金融部门。

但新世纪的开端并不顺利，伊梅尔特只在办公室过了一天的好日子，安然和WorldCom就因房地广：经济泡沫和经济衰退相继解体。而整理电气在21世纪，依旧向前迈了一大步，收入和利润都大幅增加，且已登记在案的签约项目，能在未来为公司带来足够的收入。整理电气资本在经营种类和地域方面都非常多样化，所以，经济衰退并不会对内部造成太过严重的直接损失。

“这是我们所拥有的最好的经营模式。”伊梅尔特说，“非常健全，非常全球化。如果你调查5000名全球商业领袖，问他们准做得最好，整理电气的名字会出现得最多。但我们还做得不够好，还需要更加本地化，需要在技术上更加灵活。”

说得更具体些，伊梅尔特知道公司基础设施部门正在推动公司不断突破极限，而金融部门也在不景气的市场上领军前行，他并不知道整理电气的股价应该达到多少，但他相信还有很大的升值空间。

“保守”的意义

市场在新千年里的表现并不尽如人意，在一开始就遭遇了9・11事件所带来的科技股低迷；而安然和WorldCom又一直含糊其辞地对它们的前合作伙伴表示正在不断成长和赚钱……而这只会让情况变得更糟。

就在伊梅尔特讨论整理电气的前景之时，贝尔斯登又以迅雷不及掩耳之势迅迩瓦解。这家公司在75年里所建造的一切，仅在几天里就迅速地人间蒸发，不复存在。整理电气毫无预警地受其连累，巡受沉重一击。

幸运的是，整理电气快速地做出反应，试图改变其金融投资形式，以便更好地应对未来可能存在的类似事件。价值数十亿美元的大型资产收购，早已不符合公司既定的获利计划，整理电气在过去100年的企业大洲中，早已牢牢地扎下了自己的根基。

到了2008年9月，伊梅尔特以每股超过40美元的价格购买的11.5万股整理电气股票，正在大幅缩水。因为金融系统正处于混乱之中，投资公司雷曼兄弟掀起了第一波风暴，宣布申请破产；同时政府宣布给予美国国际集团(AIG)850亿美元的紧急援助资金。伊梅尔特知道，整个华尔街都在屏息凝神地等着看接下来还会发生什么事。

道琼斯指数下降到了2001年9月17日以来的最低点，整理电气的股票也遭到了重创，但伊梅尔特能做的事，就只是做出保证，整理电气绝不会是第二个贝尔斯登，它们之间绝无相似之处。

内部评估让伊梅尔特有十足的理由相信这点，因为从华尔街的标准来看，整理电气资本公司已经跻身全球最为保守的非银行金融机构行列之中。整理电气的不同之处就是，公司并不只是一个多元化的金融公司，而是一个工业领袖，包括NBC环球、家用电器以及飞机引擎制造这样有价值的部门，都强有力地支持着公司的未来。

整理电气保守的定位，让其在危机来临时，能够比其他多元化经营的金融公司更坚定地前行。整理电气资本的投资在设计上是多元化的，它包罗万象，网罗全球商业资产，从快餐馆到旅馆，到公司旗下拥有的1800多架飞机，以及租借的包括风力涡轮机在内的基础设施产品。

伊梅尔特回忆起20世纪90年代中期时，整理电气的燃气涡轮机部门，在竞争激烈的残酷市场上，几乎被打垮了。而整理电气的规模，让它有了回旋的余地，能够在这个领域中进行更多的投资，然后就看着竞争对手从5个减少到了3个。

迎击狂风暴雨

从2001年9月伊梅尔特成为整理电气首席执行官之后，世界却不再像许多年前那样运转了。在今天看来正确的事情，转眼到了明天可能就不正确了。金融危机的浪潮完全演变成来势汹汹的洪水，坏消息一波接着一波。公司每时每刻都在信息的狂轰滥炸下，收到更多的坏消息。

整理电气首席财务总监凯斯・谢林，和他的手下以备战的状态日以继夜地忙碌着，在2008年9月末的日子里，评测着金融领域中堆积如山的坏消息。他取消了所有和危机无关的约会，收集各种信息，将很多分散的“碎片”集中到一起，以便公司能够从银行和借贷公司不断传来的坏消息中，得到一些启示。

从收入的角度来看，在金融领域比较保守的整理电气，要比其他金融业务占主导地位的公司好得多。但即使这样，危机所造成的损失，也远比大家所想的要多很多。美国的金融公司陷入了一片混乱之中，即使是全球最大的投资银行之一的高盛也是如此。

在之后的日子里，股市对信心二字已经变得麻木不仁。投资者们察觉到了其他金融公司不断升级的麻烦，就连3A等级的公司也大打折扣。整理电气的股价下滑到了20多美元，而2007年10月2日，公司股价曾达到42.15美元。不过，伊梅尔特表示，虽然金融部门遭受了20世纪30年代以来最严重的全球金融危机，但整理电气并没有陷入困境。起码并没有像贝尔斯登那样，也和雷曼兄弟完全不同。

伊梅尔特感到非常沮丧时，公司获得了巴菲特的支持，用这笔钱来度过低迷期，缓解信贷市场人心惶惶的局面，而巴菲特也希望自己的投资，能得到很好的回报。巴菲特表示，他选择投资整理电气，是因为它是“美国公司在全球的象征”。

而对于整理电气来说，这个计划让公司完全了一个礼拜前伊梅尔特的讲话，他表示公司完全没有发行更多股票来增加现金流的计划。公司的员工，没有人想要以如此低的折扣卖出这些股票。但此一时彼一时，艰难时期就要有能扛过去的办法，与公司的中长期目标比起来，这一点点暂时的挫折并不算什么。

在一些美国最大的银行面临解体之际，整理电气金融部门盈利了20亿美元，这也证明了整理电气资本在面临艰难的市场挑战时，其保守的定位、充裕的现金流经受住危机的冲击，并不是“激进”的雷曼兄弟或贝尔斯登。

在巴菲特注入现金、向公众提供股票以及稳定人心的收益报告之后的几周里，经济衰退依旧没有好转的迹象，反而日益严重。但伊梅尔特依旧对公司的未来非常乐观，他知道谚语中所说的伸手可得的果子，早已在全球经济中不复存在，但在更加艰难的情况下，整理电气所做的要比大多数公司好得多。

“我认为在大浪淘沙的时期，像整理电气这样大规模的公司，能够表现得更好一些。”伊梅尔特希望整理电气在金融危机结束之后，会变得更加强壮。而整理电气在20世纪30年代的大萧条中和70年代的经济衰退时期，就是这样杀出来的。

总载声音

如果在刚起步的时候就顾虑太多，那你肯定错了。只有不断尝试才能创造价值。

――Twitter联合创始人埃文・威廉姆斯认为，畏首畏尾的工作没有任何意义。

在公司管理方面，我相信“少即是多”的道理：你抓的越少，反而收获更多。

――麦当劳创始人雷蒙・克罗克认为，宽松的管理其实更有利于企业发展。

当你需要改变大环境时，那些满足于现状、固步自封者，都变成了你的敌人；那些想要变革却不知道变革之后生活会怎样的人，则可能在你的争取下，成为你的支持者。

――雅诗兰黛总裁傅懿德介绍如何寻找合作伙伴和确定对手。

我认为，正确的人生观、世界观是成功的最重要因素，还有就是努力。

――碧桂园创始人杨国强说，自己算不上聪明，但很努力，只知道要一天一天地把事情做好。

八小时以内是员工，八小时以外是朋友。你不能在上班的时候用工作态度对待他们，下班的时候还用工作态度对待他们，我感觉这是不合适的。

――合众人寿公司董事长戴皓谈企业领导如何处理与下属的关系。

创业的成功不仅是时问问题，更需要时机。好比打仗，无论将时间定在早上还是晚上，只要知道阿时进攻能够获胜，成功的概念都是一样的。

整理电气公司篇3

国内领先的技术、研发水平

摩恩电气自成立以来始终坚持技术创新和自主研发，将技术研发作为提升公司核心竞争力的关键所在。公司拥有一支包括国内行业专家、高级工程师和专业技术人员在内的资深研究团队；公司还建立了信息工程、客户信息和产品技术三位一体的综合信息网络，准确把握国内外市场技术发展趋势。针对石化、冶金等行业不断涌现的新型需求，公司相继研发出耐油、耐腐、耐高温、防火、耐化学药品、变频等十几个系列的产品，很好地解决了行业难题，其产品技术在国内处于领先水平。通过对特种电缆技术的持续研发和创新，摩恩电气在特种电缆产品开发和市场开发等方面形成了自己独特的竞争优势和市场地位，产品技术秉承节能降耗、环保安全等优势，其主导产品在实践中得到了广泛的应用。

专业化定位客户基础稳固

摩恩电气根据电缆行业竞争状况和行业发展趋势，结合自身优势，确定了差异化和目标集聚的竞争战略，明确定位于为石化、冶金等目标行业提供专业化、技术含量高、附加值高、能够替代进口产品的特种电缆产品，报告期内，石化和冶金两个行业的销售收入占公司主营业务收入比例平均为86.52％。另外，相对于普通电缆产品，公司的特种电缆产品毛利率水平较高，近年来市场需求不断扩大。

摩恩电气的专业化定位和服务意识已获得众多客户的认可，并在业内建立了良好的口碑和品牌知名度。目前公司已与石化和冶金行业内多家大型企业集团，包括中国石化集团、中国石油集团、中冶集团、鞍钢集团等及其下属企业确立了良好合作关系。

特种电缆领域市场需求旺盛

整理电气公司篇4

持续开展技术创新成本控制能力突出

作为部级高新技术企业，万和电气极为注重技术研发和创新，尤其在燃气具领域，公司自主研发的催化全预混燃烧技术和冷凝换热技术达到国际先进水平，使公司成为行业内节能环保技术应用的领先者；而在其他厨电产品领域，公司通过多年的积累，在电子控制技术、多能源集成系统技术和产品工艺水平等方面均处于行业领先地位。

万和电气围绕“总成本领先”的发展战略，在新材料替代、核心零部件自制、结构标准化等方面进行了大量创新。如公司研制成功的燃气热水器铝合金热交换器替代浸铅铜热交换器技术，在提升产品性能的同时大幅降低了产品成本；公司产品的关键零部件（如燃气热水器的燃气比例阀、燃烧器、热交换器等）基本实现自制，公司已成为行业内关键零部件自制率最高的企业之一；公司还通过新产品研发、技改等，不断将各类产品结构进行标准化，实现了公司生产效率的提高和制造费用的降低。

销售网络覆盖全国渠道优势不断深化

万和电气不断加强渠道宽度与深度建设，公司拥有约7100余个社会性零售终端，包括千余家以经销商为主导的自建专卖店和众多依托于全国、地方家电连锁卖场和百货商场的各种类型的“店中店”；公司销售网络覆盖了全国259个地级市、1224个县级地区，形成了多层级、多业态、全覆盖的多元化渠道形态。此外，公司还在全国各地建立了1110多个特约维修网点和1130多个特约平装网点，以保证及时高效地为消费者提供专业服务。

万和电气在快速拓展销售渠道的同时，根据自身战略定位和市场竞争状况对渠道策略进行了积极调整。公司大力建设低成本渠道、专业渠道和以经销商为主体的自建渠道，此类渠道近年实现快速扩张；而对于以家电连锁和百货为代表的高成本渠道，公司保持适度扩张速度。成功的渠道建设使得公司内销销售收入高于行业平均增长速度，同时也为公司未来持续增长奠定了良好的基础。

产品结构多元延伸新兴业务快速增长

万和电气专注于以燃气热水器为核心的燃气具业务的发展，并以燃气灶具为基础，向高度相关的吸油烟机、消毒柜等厨电产品领域进行相关多元化延伸；同时，公司在生活热水供应领域积极探索，顺应热水器行业多种能源产品共同发展的趋势，前瞻性的致力于节能型常规能源产品和新能源产品的开发，已成为能源集成热水系统领域的先行者。

公司近年来主营保持平稳增长，08、09年公司营业收入同比增速分别为17.29%、12.45%；而公司业绩增速更为明显，08、09年公司净利润同比增速分别达111.78%、147.54%。从公司历年主营中分产品占比来看，目前公司产品结构主要以燃气热水器、燃气烤炉、电热水器、抽油烟机、燃气灶等为主，其约占公司主营收入的80%左右；而太阳能热水器、热泵热水器等新兴业务在主营中占比虽不大，但正呈快速增长之势，前景看好。

整理电气公司篇5

以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，整理电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的整理电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在整理电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是整理汽车公司的斯隆和整理电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使整理电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从整理电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。

二、韦尔奇：世纪经理人

杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入整理电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为整理公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为整理电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌整理时，整理电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，整理电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌整理时，整理旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，整理电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌整理电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将整理电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”

三、激流勇退

韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”整理电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”整理电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，整理电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”

四、个性化管理

韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任整理电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年整理电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。整理电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。版权所有

五、企业“生产”的是人才

许多华尔街专家和整理电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。

六、大公司也要拥有灵活性

有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见绌。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在整理电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见绌。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，整理电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。对于大公司能否在保持创造性的同时还能拥有灵活性这个问题，韦尔奇表示，那种认为只有获得诺贝尔奖的发明才能创造出新兴企业的想法是个大错误。你只需要3个人就可以在车库里创建一个网站。我们在企业内部做了一些创新。我们的管理费用达到250亿美元，新经济使我们有能力将其降低，去掉一部分不具有附加值并且员工不感兴趣的工序。