地铁公司人力资源工作总结篇1

【关键词】铁路改革；财务公司；资金管理

中图分类号：F275.1文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）09-0086-05

一、引言

2013年8月19日，《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》。据悉，更具体的铁路投融资体制改革方案已经上报至国务院。国务院发展研究中心近期提出的“383”改革方案总报告中，也建议铁路领域要开放投资，打破垄断，引入民间资本，建立更加开放的市场体系促进竞争。选择一批发展潜力较大、业务边界清晰、适合于成立干线公司的项目，率先引入外部投资或者直接上市融资，同时进行其他市场化的融资试点，保障铁路建设投资稳定增长。

2013年11月1日，铁总发行“2013年第六期中国铁路建设债券”，发行规模共200亿元。截至此次债券招标前，全年以来，铁总已经发行5期铁路建设债券，并且全部集中于下半年，共计1000亿元。有专业人士指出，根据已披露的数据，已开工铁路项目要完工至少还需要30000亿元。结合铁路建设任务和铁路债务来看，铁路投融资改革迫在眉睫。

二、铁路资金集中管理模式现状

目前，铁路资金管理采取的是资金结算中心的模式，资金结算中心是铁路局的资金管理部门，自20世纪90年代中期成立以来，经过不断完善，业务上已形成一套较为成熟的内部资金管理体系。在发挥资金的整体效益、有效地降低资金成本、提高资金的使用效率等方面作出了巨大的贡献。

1998年，根据《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》（〔1998〕126号文）中“为加强铁道结算中心的管理，规范其业务活动”的精神，中国人民银行下发了《中国人民银行、铁道部关于加强铁道结算中心管理的通知》（银发〔1998〕526号）①，通知第五条中规定，铁道资金结算中心严禁办理金融业务。由于受到业务范围的限制，大量资金缺乏有效的创效渠道。随着铁路投融资改革的进一步深入，对提高资金使用效率，更好地发挥资金集中的优势，提出了新的要求。

铁路财务管理如何创新管理，顺应改革发展的要求，特别是以财务管理为中心的资金管理应如何更好地服务于改革，实现资金集约化管理，是摆在铁路财务管理者面前的新课题。

三、财务公司管理模式

成立铁路财务公司，立足企业集团自身的业务特点，充分发挥专业优势，建立健全企业内部金融服务体系，培育和完善基于产业服务的企业内部金融功能，是实现铁路系统产融结合的可行之策。

（一）财务公司简介

1.什么叫做财务公司

在我国，财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立，由企业集团内部集资组建的，具有法人资格的公司，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金，是以中长期金融业务为主的非银行金融机构。

财务公司在业务上受银监会管理监督。在服务对象上，由于中国的财务公司都附属于大型企业集团，因此，中国财务公司一般都是以其企业集团公司、内部单位作为服务重点。

企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

2.财务公司的特点

（1）经营范围只限于企业集团内部，不能延伸到集团公司以外的企业。财务公司是企业集团内部的金融机构，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。

财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，还可以经人民银行批准，开展证券、信托投资等业务。

（2）对集团公司的依附性强。财务公司的资金来源主要有两个方面：一是由集团公司和集团公司成员投入的资本金；二是集团公司成员企业在财务公司的存款。财务公司的资金主要用于为本集团公司成员企业提供资金支持，少量用于与本集团公司主导产业无关的证券投资方面。

（3）接受企业集团和人民银行的双重监管。财务公司是企业集团内部的金融机构，因而其经营活动必然受到集团公司的监督。同时，财务公司所从事的是金融业务，其经营活动必须接受人民银行监管。

（4）坚持服务与效益相结合、服务优先的经营原则。作为大型企业集团内部的独立法人，财务公司在经营中应处理好服务与效益的关系，以一定的投资、融资手段达到优化集团资源配置、改进现金流的目的，努力实现财务公司利润的最大化。

3.财务公司的作用

（1）运用资金创效。财务公司可以充分地利用各成员单位平时闲置的资金，更有效地进行企业资金管理；同时利用金融工具进行各项投资，能够为企业获取更大的经济利益。

（2）降低资金成本。财务公司可以大大降低企业集团的财务费用。由于财务公司在银行的存款享受金融同业的优惠存款利率，要大大高于金融机构的存款利率，当成员单位的资金集中存放时，就可产生巨大的规模效应，降低融资成本。

（3）促进集团公司壮大。财务公司不仅办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据企业集团的发展战略和生产经营特点，增强企业集团的融资功能，促进了集团公司的发展壮大。

（4）服务更为便捷。财务公司更加了解企业的生产经营特点，能够更加及时地提供救急资金，更方便保证企业集团的正常生产经营活动。

4.财务公司的业务范围

财务公司的业务范围主要有：吸收成员单位3个月以上定期存款，发行财务公司债券；同业拆借；对成员单位办理贷款及融资租赁，办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；办理成员单位的委托贷款及委托投资；有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；承销成员单位的企业债券；对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询业务；对成员单位提供担保；境外外汇借款；中国人民银行批准的其他业务。

（二）我国企业集团财务公司的发展现状

财务公司作为非银行金融服务机构，是大企业资金司库和商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司。美国整理电器每年40%以上的利润来源于它的财务公司。我国的财务公司历史虽然仅有二十几年，但发展的速度较快。

1.我国财务公司的现有规模

我国企业集团财务公司自1987年东风汽车工业财务公司作为全国首家财务公司成立以来，规模不断扩大，行业涉及能源、汽车、钢铁、交通运输等多个行业，所有制结构既包括国有企业，也包括民营企业。目前国内财务公司包括山西潞安、山西焦煤集团、太钢等在内，总数已达150多家，一些财务公司资产规模已远远超过国内其他中小股份制银行、证券公司等金融机构。一些大型央企财务公司的规模已经达到我国中型商业银行水平，以中石油旗下财务公司2011年底数据为例。

中油财务公司：该公司总资产达5034.85亿元，吸收存款2403.94亿元，发放贷款及垫款1721.86亿元，实现净利润35.11亿元。

中海石油财务公司：为集团成员提供68.9万笔结算业务，累计结算金额6.83万亿元，累计为集团各业务板块提供各种优惠融资支持近5000亿元。直接协助成员单位降低融资成本20亿元以上，累计实现利润总额52.40万元。

目前，我国财务公司资产总额为1.83万亿元，净资产总额近2000亿元，截至2011年末，全国财务公司行业累计实现利润1764亿元。截至2012年年末，注册资本达到及超过30亿元的财务公司有16家，中石化财务公司注册资本达100亿元，中石油、国电、华能、华电、中国电力、中电投、中移动财务公司注册资本高达50亿元及以上。

2.我国财务公司在发展中存在的问题

（1）在政策法规方面的限制。一是资金来源比较单一。财务公司不允许从其集团外吸收存款。公司资金来源主要仍是成员单位的存款，这一问题是目前财务公司发展的最大障碍。二是业务范围受限，运作空间有限。三是服务对象受限，主要对象为内部集团成员。

（2）对集团依赖性较强。作为企业集团附属金融机构，财务公司对所在集团的依赖性相当大，其业务规模取决于集团经营规模，集团经营的良性循环与否直接决定财务公司的兴衰成败。

（3）自身经营管理中存在的问题。行业整体水平有待提高。我国财务公司目前在信息技术水平上与发展多年的国内银行相比，还处于绝对的劣势。此外，行业中复合型高端人才也很少。

四、铁路系统成立财务公司的可行性

（一）财务公司的优势

（1）从主要功能看，资金结算中心具有资金积聚、资金监管和信息反馈的功能。财务公司则侧重于资金融通，成立财务公司，可更好地服务于铁路投融资改革。

（2）从利息收益角度看，资金结算中心在银行的存款执行人民银行规定的利率，利息收益较低；财务公司可享受高于银行存款利率的“金融同业利率”，可增加集团资金整体收益。

（3）财务公司作为具备独立法人地位的非银行金融机构，可通过投融资等手段达到集团资源配置最佳。

（二）某铁路局资金结算中心与其他企业财务公司几个指标比较②

指标中涉及的数据均以某铁路局资金结算中心数据为例（以下简称为资金结算中心）。

⒈资金归集率的比较③

从图1可以看出，与山西焦煤财务公司和粤电财务公司相比，资金结算中心的资金归集率比山西焦煤财务公司高出15.4个百分点，与粤电财务公司基本持平。可见资金结算所得资金归集量已具相当的规模，符合财务公司的标准。

⒉吸收单位存款比较

山西焦煤财务公司吸收存款108亿元（年平均水平），2012年至2013年上半年资金结算中心吸收的内部存款（含下属公司），日均存款保持在250亿元左右（图2）。

⒊经营情况比较

从图3中可以看出，资金结算中心的收入、利润都已达到财务公司的标准，销售利润率为84.44%。

（三）财务公司涉税问题及税种、税率

有观点认为，成立财务公司会有加大企业集团税负的可能性，但采用中国上市公司1999—2010年的数据所做的实证分析结果表明，企业的避税程度越高，非效率投资越严重。由此可知，即使从避税的角度看，未必能够提高企业集团的效益，反而会使经理人的投资决策包含机会主义行为，而非企业股东价值最大化目的。有学者测算，若金融业实施营改增，金融企业税负总体将明显下降，尤其体现在银行业和保险业，这就意味着税负问题不应当成为影响财务公司成立的考量因素。

因此，应当站在整个企业集团经营管理的高度，全方位多角度地考虑成立财务公司问题。

通常情况下，财务公司应缴纳的税种主要涉及营业税（5%）④、企业所得税（25%）、城建税及教育费附加（5.675%）等。

（四）从铁路局层面分析

无论从资金归集率，还是从资金规模上看，铁路局都已达到财务公司的标准，可以出资成立财务公司，从而对全铁路局的资金进行更加合理有效的运用管理，取得较高的资金收益。

但是，实践中资金结算中心资金运作方式有限。铁路总公司从资金安全角度考虑，对各铁路局的资金结算中心在行业管理上采取较为稳健的方式，一是目前暂不允许开展除定期外的其他业务，这对资金收益产生了一定的影响。二是目前支持资金结算中心运行的结算信息系统由铁路总公司资金结算中心负责开发和系统维护，资金数据管理权限在总公司资金结算中心。三是总公司资金结算中心对各铁路局的资金拥有统一调配使用的权利，可通过银行随时划拨铁路局资金结算中心的资金。（这一功能已通过银行系统测试）。

因此，从目前来看，在铁路局层面成立财务公司还需协调解决包括上述在内的诸多问题。

（五）从铁路总公司层面分析

总公司资金结算中心从内部管理、网络技术支持、资金规模、人员配置等方面都已具备成立财务公司的条件。而铁路发展对投融资的需求也为铁路财务公司的成立提供了契机。

据悉，早在2005年前后，原铁道部资金中心就在考虑成立铁路财务公司事宜，但由于当时铁路改革总体框架尚未形成等原因，成立财务公司的设想没有实现。

随着铁路投融资改革的深入，在全路系统成立铁路财务总公司，在此基础上，各铁路局成立分公司，立足企业集团自身的业务特点，充分发挥专业优势，建立健全企业内部金融服务体系，培育和完善基于产业服务的企业内部金融功能，是实现铁路产融结合的可行之策。

（六）成立铁路财务公司需履行的程序

设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段。

（1）申请筹建财务公司，由母公司向中国银行业监督管理委员会提出申请，并提交下列文件、资料：一是申请书；二是可行性研究报告；三是成员单位名册及有权部门出具的相关证明资料；四是《企业集团登记证》、申请人和其他出资人的营业执照复印件及出资保证；五是母公司法定代表人签署的确认上述资料真实性的证明文件。

（2）申请财务公司开业，经中国银行业监督管理委员会审批同意，申请人应当自收到批准筹建文件起三个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请，同时提交下列文件：一是财务公司章程草案；二是财务公司经营方针和计划；三是财务公司股东名册及其出资额、出资比例；四是法定验资机构出具的对财务公司股东出资的验资证明；五是拟任职的董事、高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料；六是从业人员中拟从事风险管理、资金集中管理的人员名单、详细履历；七是从业人员中从事金融、财务工作五年及五年以上有关人员的证明材料；八是财务公司业务规章及风险防范制度；九是财务公司营业场所及其他与业务有关设施的资料；十是中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。

财务公司的开业申请经中国银行业监督管理委员会核准后，由中国银行业监督管理委员会颁发《金融许可证》并予以公告。财务公司凭《金融许可证》到工商行政管理机关办理注册登记，领取《企业法人营业执照》后方可开业。

五、铁路财务公司业务发展的方向

财务公司要想健康发展，要走产融结合的道路，明确产融结合必须与企业主业密切相关，最终目的是提升主业核心竞争力，否则，只能成为产业资本涉足金融资本，或者是企业经营多元化。

（一）海外财务公司的运作经验

（1）产融结合模式：这种模式的财务公司，均有一个显著的特征：金融业务与公司的产业结合紧密，财务公司配合集团的战略来定位自己的金融运作，以强化集团的竞争优势。如整理旗下的整理金融，1980—2000年间，GE金融的资产额从50亿美元快速增长到3700亿美元，业务遍及42个国家和地区，在此过程中，发展最快、占比最重的是与其主业联系密切的为内部子公司提供设备租赁和消费信贷业务。

（2）西门子的资金集中管理模式：西门子金融服务集团（SFS）定位是西门子集团的国际融资服务提供商，其特点是通过集约管理，把全球附属企业的金融业务进行内部汇总，以实现规模经济。通过现金池对集团成员在全球70家银行、业务涵盖25个币种的2500个银行账户资金实现零余额管理。通过层层汇总至地区资金中心，最后产生一个全球净流量。如为资金净流入，则将资金拆出或投到资本市场；如为资金净流出，则到资本市场融资进行补充。

（二）铁路财务公司应当采取的运作模式

铁路财务公司应当严格遵守《企业集团财务公司管理办法》，将财务公司定位为企业集团的“现金池”，为集团提升资金管理服务。在借鉴国外经验的基础上，根据自身特点，以加强资金管理，提升企业集团经济效率为目标，将开展的金融业务与铁路改革发展紧密结合，配合铁路发展的整体战略来定位自己的金融运作，以强化集团的竞争优势。由于财务公司在信息流、资金流等方面相对于产业链外部金融机构而言具有不可比拟的优势，随着铁路投融资改革的不断深入，铁路财务公司成立后，在产业链金融服务方面应有很大的上升空间。

六、铁路财务公司应关注的风险

（一）定位不清的风险

2004年公布的银监会新办法对财务公司的功能进行了明确的定位：“以加强企业集团资金集中管理，提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务。”银监会明确表示，对财务公司的考核应首先立足于为集团节约和减少成本；其次才是风险调剂后自身的资产回报率。

因此，铁路财务公司的功能定位是未来发展中面临的主要问题，财务公司应当充分发挥内部资本市场活力和优势，盘活存量，优化增量，增强企业自我发展能力。

（二）运营规范性风险

中国资本市场设立以来，“关联交易”经常与“隧道挖掘”、“掏空”上市公司相连，部分企业集团通过设立财务公司，母公司对旗下上市公司的资金实行集中管理，带来了关联交易的隐患。很多上市公司通过参股集团财务公司，形成了上市公司、财务公司与集团公司之间多重的关联关系。这更使上市公司面临财务和经营的双重风险。

2009年11月6日，深交所《信息披露业务备忘录》，向各上市公司征求意见，拟对涉及财务公司关联存贷款等金融业务的信息披露予以规范，其中严格规定“上市公司的募集资金应专户存储，不得存放于财务公司”、“上市公司存放于存在关联关系财务公司的货币资金余额不得超过上市公司最近一期经审计净资产的5%”等条款。

因此作为上市公司的母公司，在财务公司运作中，应当严格资金管理，合理规避此类风险，不撞红线。

（三）利率市场化改革带来的风险

2013年11月5日，央行的《2013年第三季度中国货币政策执行报告》中提出了近期有序推进利率市场化工作的任务⑤。其中一项为“推进同业存单发行与交易”，这一任务的推出，意味着金融市场存款端的市场化终于迈出关键性的一步。由于传统金融企业以利差为主要盈利点，利率的市场化不仅缩小了利差、息差，还带来了利息的频繁波动，因此，利率市场化将会给财务公司的经营管理带来一定的风险。

（四）其他风险

铁路成立财务公司还面临人才匮乏的风险、市场风险等，均是需要关注的问题。

【参考文献】

地铁公司人力资源工作总结篇2

关键词：员工培训有效性优化

人力资源是企业的战略资源，是推动企业发展的关键因素。及时、连续、有计划的系统培训是开发组织内部人力资源、实现组织目标、保证组织基业长青的有效途径。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的财力资源，它回报给企业的却是无法估量的效益。然而在具体的企业培训实务中，却因种种原因而存在这样那样的不足和缺陷，以至于影响了培训的有效性，这是许多企业培训面临的困惑。

湖南铁通公司员工培训体系现状

湖南铁通公司是铁通集团有限公司在湖南的省级分公司，拥有14个地市级分公司，员工3500人，平均年龄35岁左右。

（一）员工基本情况

按员工文化程度分类：大学及以上占4.7%、大专占24.3%、中专占26.2%、高中占31.5%、初中及以下占13.3%；按员工年龄分类：25岁及以下占11.3%、26-35岁占38.4%、36-45岁占23.4%、46-55岁占19.7%、56岁及以上占7.2%；按员工职能分类：管理类占13.4%、市场营销类占31.2%、技能类占27.8%、专业技术类27.6%；按员工技术职称分类：高级占0.2%、中级占3.2%、初级占22%、无职称占74.6%。

从以上数据可以看出：

湖南铁通员工平均年龄为35岁左右，比较年轻，但社会公网和铁路专网员工年龄呈两极分化趋势：有的地市分公司平均年龄为28岁，而铁路专网员工平均年龄约40岁，有的达到了45岁。

整体素质都普遍不高，高学历人才很少，具有专业技术职称的人员只占全体员工的四分之一，与技术密集型企业的要求相距甚远；管理人员相对比重较大，机关人员冗余。

湖南铁通目前的人力资源现状令人堪忧：员工多年来加班加点，拼命苦干，但在经济待遇上并没有实质性提高，在愈加激烈的电信市场竞争下生存压力十分巨大。而国内其他强势电信企业和外资电信企业凭借雄厚的资金、技术优势和国际背景，对优秀人才开出高薪、高福利、系统培训等优厚条件，大量吸引优秀人才，使湖南铁通的许多优秀人才纷纷流失，削弱了公司的竞争能力，员工士气低落。

（二）湖南铁通公司员工培训有效性分析

为全面了解公司员工培训现状，笔者发放《湖南铁通公司员工培训情况调查问卷一》200份，主要面向省公司及省内各地市分公司员工，实际回收有效问卷157份。

湖南铁通员工参加过的培训类型：经营管理类培训占9.7%、技术类培训占34.5%、营销类培训占10.2%、技能类培训占42.5%、学历/学位教育占3.1%；湖南铁通员工参加培训的频率：从没参加过任何培训占23.7%、一年一次占51.1%、一年两次占17.9%、一年多次占7.3%；湖南铁通员工培训对工作的帮助：作用很大占17.7%、作用一般占63.2%、没什么作用占19.1%；湖南铁通员工自我感觉能力发挥情况：完全没有发挥占8.4%、有些方面没有发挥占37.9%、大部分已发挥占30.2%、已充分发挥占23.5%。

为进一步了解公司培训的效果，笔者根据诺伊的有效性培训系统，从培训需求评估、确保员工做好受训准备、营造学习环境、培训方法选择、培训成果转化、培训效果评估六个方面，用"五度量表法"设计《湖南铁通分公司员工培训情况调查问卷二》，从不同层面和角度充分反映公司的人力资源培训现状，发放150份。样本分布情况如下：职能部门21份，占14%；技术部门20份，占13.3%；营销部门17份，占11.4%；客服部门18份，占12%；地市分公司54份，占36%；专网中心20份，占13.3%。此次共收回问卷（二）113份，均为有效问卷。根据实地调查数据，运用SPSS软件按不同部门从平均值、标准差、显著性水平三个方面对湖南铁通培训的有效性进行了统计。从统计数据可以看出：在六个参数中，各个部门在培训需求分析、受训准备、学习环境、培训方法的选择、培训成果转化等五个参数上无显著性差异，而在培训效果的评估上出现了显著性差异。

技术部门和专网中心给予的评价稍高于平均值，而职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司给予的评价均低于中间值3.0；从培训效果各单项的得分情况看，职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司主要在对培训效果的跟踪记录和培训的成本收益分析上得分较低，存在较大问题。

在六个参数中做得相对较好的是受训准备，而做得最差的是培训需求评估和培训效果的评估，这说明湖南铁通整体培训有效性不高，这对于一个处于激烈市场竞争中的综合电信运营商而言，有待进一步提高。

湖南铁通员工培训有效性优化总体思路

针对湖南铁通员工培训有效性不高的弱点，构建分级分层培养各类人才的优化思路。按照人才的差异化需求和发展潜力，向铁通集团送培和自培高级经营管理人才、高级营销人才和高级技术人才，对14个所辖地市分公司的一般人才培养工作制定计划并做出统一安排，组织实施。针对各类人才的特点，建立长短结合、内外结合、集中培训与分段培训相结合的教育培训体系。加大教育培训费用的投入，不断改进培训方法，提高培训质量，确保全员培训率达到75%以上。

在具体实施中，可采取学位/学历教育、岗位培训、专题轮训、考察学习、技术比武、学术交流和实践锻炼等多种方式，全面培养管理人才、营销人才和技术人才这三类骨干人才。

管理人才的培养。以强化管理知识为主，“送出去、请进来”，组织管理人才参加国内外中短期管理知识培训及其他知识学习，提高管理人才的经营管理能力、宏观决策能力和依法治企能力。选送高级经营管理人员及后备人才参加工商管理课程学习，对未参加学位教育的高级经营管理人员及后备人才进行专题轮训。

营销人才的培养。把“培训+实战”作为主要手段，开设多个“课堂”，快速提高营销人才的市场策划能力、客户关系管理能力和市场应变能力。公司派人参加集团举办的省分公司部门经理培训班，公司每年举办一次技术大比武，并开展多次小型实践活动，因地制宜，帮助营销人才积累基础知识和实战经验，使营销人才业务水平得到明显提高。

技术人才的培养。公司每年定期派员工参加铁通集团举办的高级营销人才和高级技术人才从业资格认证考试培训班；与湖南省职业技能鉴定站合作，举办电信营业员、电信机务员、通信网络管理员、电信业务营销员、话务员等通信行业特有职业资格认证考试培训班，并做好职业技能鉴定工作。

湖南铁通公司员工培训有效性优化方案

湖南铁通公司员工培训有效性优化后的方案包含培训课程体系和培训管理体系两大部分、六个模块，最终实现企业培训使企业获益及员工满意的目标，体现培训的价值（详见图1）。

（一）培训课程体系模块是核心

公司专门成立一个由公司人力资源部长、培训主管、省、地市两级分公司兼职培训师组成“公司员工培训课程体系开发项目小组”，开展以下工作：

编制培训课程参考手册。在手册中对目前企业培训的常见课程进行分类：企业文化类、领导力类、经营管理类、专业技术类、市场营销类等课程。对每一类课程中的具体科目进行详细描述，包括课程名称、课程内容、适用对象、培训课时等内容。

将该手册发到各级部门负责人手中，让他们了解公司的培训课程体系、课程的分类及每门课程中包含的知识点。特别是将公司内部收集提炼的管理、服务、技术、营销、外交公关、为人处事等方面的心得和经验贯入其中，增加针对性。

由项目组与各部门主管进行面谈，了解主管对其直接下属所需掌握的岗位技能以及这些技能对应的培训课程的意见，与岗位说明书对照，进一步明晰岗位的技能要求。

由项目组对调查的意见进行汇总、分析、再经过项目组成员充分讨论，最终确定每一个岗位所需的培训课程。

培训课程体系构建完成后，所有岗位的员工都清楚自己所在岗位需要接受的培训课程，有利于培训主管进行培训需求调查、制定合理有效的培训实施计划，也有利于员工职业生涯的发展。同时，人力资源部每年再安排一些公开课程，员工可以根据自己的兴趣学好及职业发展方向进行自主选择，形成对培训内容的有益补充。

（二）培训管理体系模块

培训规划计划模块是先导。培训者要充分了解企业经营战略，围绕企业战略规划制定培训规划。之所以有些企业领导层对培训工作不满意，认为培训花钱没绩效，其根本原因往往是培训没有计划、没有需求、没有跟踪、没有起到应有的效果。湖南铁通公司应根据公司发展规划，围绕紧缺的高技能人才、市场营销人才、高层次管理人才，制定明确的长期和短期培训规划、计划，保障培训学以致用，实现培训的高产出。

培训管理制度模块是基础。合理、完善的培训管理制度将为培训工作的顺利开展打下坚实的基础。为促进员工成长和激励员工，湖南铁通应建立科学的培训机制，包括《员工培训管理流程体系》、《员工培训管理制度》、《员工学历进修管理办法》、《兼职培训师管理制度》、《培训效果评估程序》等。公司的培训工作以经营管理、市场营销、技术维护三类人才的培养为主，由省分公司、地市分公司二级培训主体实施。

培训项目的实施模块是关键。培训者按照培训计划实施，具体工作包括：整个项目策划及课前的准备、培训师落实、学员的确定、场地器材准备、员工问卷调查等；课中的现场服务、监督；课后的培训效果的评估，员工培训在岗位上的转化应用等。具体实施过程中，要注意方式上的突破，采用公司内部培训与外部培训、理论培训和实践培训相结合的多样化培训模式。要加强公司人力资源培训机构的力量，对员工进行以企业文化、管理制度、岗位技能为主的基础培训；要加强与高等院校的合作，通过合办工商管理、工程硕士班或选送后备干部到国外进修等方式，为公司培养高级管理人才、营销人才和技术骨干；要加强与通信制造企业的战略合作伙伴关系，选送有潜力的青年员工到这些公司进行实习、考察。

培训师资资源模块是保证。公司培训师资资源分为内部资源和外部资源。从铁通目前的情况来看，建设内部培训师团队是非常必要的，这是一种小投入大收益的做法。可由公司领导、部门领导、地市分公司领导、专业骨干、营销状元组成兼职培训师团队。每年，铁通集团、省公司都会组织大型的技术比武，不仅是提升和检验员工技术水平的一种有效途径，也是发现和选拔、培养企业内部培训师的一种绝好办法。培训师团队接受人力资源部的统一管理，在授课前经过严格选拔，并参加企业培训师的培训和认证；外部的培训师资则与国内著名咨询公司、高等院校等建立良好的合作关系。

培训效果跟踪模块是检验。评估是全方位的，既要了解被培训者的满意度，也要了解培训者和管理者的满意度；既在考察被培训者的培训收获，更要在较长时期内跟踪其培训后的在岗业绩以及对提高生产力所发挥的作用。可采用柯克帕特里的四层次评价标准，同时建立培训跟踪体系。

参考文献：

1.严诚忠.最新人力资源开发与管理：理论与实务[M].立信会计出版社，2005

2.杨淑兰，牛立新.国有企业员工培训存在的问题及对策[J].人才资源开发，2004(12)

地铁公司人力资源工作总结篇3

摘要：本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上，以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例，深入分析不同发展模式的特征，结合公共经济学和规制经济学理论，提出了地铁体制改革的方向：“小业主大社会”，政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局，负责规划、投资、建设和监管；地铁公司主要承担营运和管理，并形成竞争市场；培育和扩大咨询机构，为业主提供技术和各种咨询服务。

关键词：轨道交通；地铁；体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

地铁公司人力资源工作总结篇4

中国铁通一贯被称作铁军。1月17日，从全国各地赶来的地方铁通老总们与铁通集团总部的领导一起合议2008年的“行军”路线。

难中有进

2007年是铁通发展历史上困难巨大、矛盾突出、挑战极多的一年，整个通信行业受移动对固定电话的替代效应、银行六次加息造成的经营成本大幅上升等因素的影响，公司的经营工作面临重重困难。不过，铁通仍然维持了增长的趋势。

铁通董事长赵吉斌在总结讲话中表示，由于移动替代和资费下调等原因，在固网运营商主营业务收入整体出现下滑的情况下，铁通虽然增长不多，增幅有所减缓，但毕竟维持了增长的趋势。固话用户增长趋势放缓，宽带用户增长加快，公司把业务发展重点由传统语音业务向数据业务调整的指导思想正在逐步落实。由于采取了“二次渗透”等措施，改善了用户结构和收入质量，在全行业固话ARPU值呈下降趋势的情况下，新增固话ARPU值反而得到了提升。2007年，铁通转型业务收入与去年同期比较提升了七个百分点，社会电信市场战略转型初见成效。

铁通总经理张永平总结2007年的经验时表示，在固网市场萎缩、经营包袱拖累等诸多不利因素的夹击下，中国铁通顶住了压力，全面启动和实施战略转型，积极开展市场经营攻坚活动，使公司的整体经营工作取得了一定的成绩。

信息产业部副部长蒋耀平对中国铁通2007年取得的成绩给予了高度评价。他认为主要经营指标稳步增长、专业化特色日趋突出、融资工作取得进展、服务水平进一步提高。

在国资委领导下，中国铁通公司董事会细化和落实专门委员会的职责，外部董事作用发挥更加明显，董事会运作更加高效，试点工作得到了国资委领导的高度评价。以“三化”为核心思想的新战略体现了理性发展的科学发展观，得到了内外一致认可，特别是得到了监事会的大力指导，其导向作用和控制力正在逐步显现。中国铁通在接受国家审计署审计的过程中，通过全面自查和落实整改，及时堵塞了一些管理漏洞，挽回了一些可能造成的损失，促进了管理的规范。

此外，2007年中国铁通的外部环境有了一定改善，不仅取得了互联网网间结算降价、国际通信设施自用许可，还和央视国际合作推广IPTV，并获准牵头筹备中铁移动通信公司。

以不变求万变

“看到我们取得成绩的同时，也应该看到公司的经营工作还存在一些不足。”张永平也总结了公司存在的问题：效益发展的经营理念没有很好落实，资产经营责任在具体工作中没有充分体现；少数分公司基础管理工作相对薄弱，管理水平欠缺，能力低下；个别员工面对困难丧失信心、无所作为，执行发展战略思路不清、方向不明。

因此，张永平强调，必须牢固树立“聚精会神搞经营、一心一意谋发展”的坚定信念，用发展的思路、创新的手段、优质的产品、优良的服务解决公司发展中所面临的困难和问题。

针对2007年工作存在的问题，赵吉斌的点评令中层领导很“紧张”。不管是批评也好，还是褒奖也好，与会者深切感触到铁通的生存发展压力。特别是分公司老总被频频点名，其中四川省分公司落实“两脚着地”被赵吉斌多次提出表扬，同时，对天津分公司的财务问题及相关责任人点评得“淋漓尽致”，还有江西、福建等省分公司的遗留问题等都被赵吉斌所关注，并督促其相关领导限期尽快解决。虽然有少数分公司还在贫困线上“徘徊”，但是，赵吉斌要求省分公司立下“军令状”，“亏损的要扭亏，多亏的要少亏，不然的话就自己下台。”

在转型形势下，铁通将应该如何发展？赵吉斌表示：“我们要以行业转型为抓手，突出特色，打造精品业务；以铁路大发展为契机，做优专网，打牢生存根基。”

“与主导运营商相比，我们有铁路这个重要的创收金矿和生存根基，还有规模较小、船小好调头的优势。”赵吉斌表示。可见铁通需要立足盘活资源，在效益发展上做好文章，把有效益的市场做实、做透、做精。同时，抓住铁路大发展的机遇，推动研究专用通信的技术升级和业务创新，研究开发铁路关联企业的综合信息服务，把生存基础打牢、做大、巩固好；此外，加大业务创新步伐，把投资少、见效快、收益高的特色增值业务做大、做优、做出品牌，以业务转型带动战略转型。

进军移动市场

2008年是“十一五”规划的关键时期，针对下一步的工作，蒋耀平要求中国铁通提高信息化服务的水平，主动参与农村信息化的建设；加快推进企业转型，围绕“三化”战略，进一步提高企业实力，实现又好又快发展；加强规范管理，提高运营效率，特别是加强网络和信息管理，为构建和谐社会做出新的更大的贡献。

2008年是落实铁通发展战略和深化转型的攻坚年。张永平表示，2008年公司的经营工作要围绕公司“突出专业化、做优区域化、实现差异化”的发展战略，落实资产经营责任制，改进完善经营管理工作，持之以恒走好转型之路，实现持续稳定健康发展。张永平还就贯彻落实公司发展战略、落实资产经营责任制、做好重点业务发展、突出专业化特色、加强财务管理、推进网络资源优化、加强思想政治工作等6个方面的工作进行了具体部署。

赵吉斌表示：“我们必须坚持‘拓展市场抓收入，加强管理降成本，盘活资源创利润，活用资金保发展’的指导思想，顶住压力，克服困难，确保公司的可持续发展。”

针对公司2008年的工作，赵吉斌提出了三点要求：第一，坚定正确的发展方向，培养正确的投资理念，坚持灵活的营销策略，提倡创新的工作作风，以深化战略落地为龙头，确保公司持续稳定健康的发展。第二，摸清家底，深化改革，加强财务管理，建立长效机制，以强化资产经营为核心，规范企业的基础管理。第三，认真反思公司干部队伍现状，完善干部培养储备考核体系，注重加强党建思想政治工作，以领导班子建设为重点，确保干部员工的队伍稳定。

赵吉斌向记者透露：“今年春节后，中铁移动通信公司将成立，负责运营GSM-R网络。”他还透露了他与王建宙的交流意见，“移动可以成为铁通重要的战略合作伙伴。”业内分析人士认为，这给电信重组更多的想像空间。

关于电信重组的问题，赵吉斌讲了三句话：“首先电信企业资源调整有利于优化行业竞争格局和铁通的长远发展；其次公司目前没有接到关于重组方案和时间安排的正式通知；第三我们当前的任务主要还是要千方百计把自己的工作做好。”

链接铁通2008年重点工作

1.树立科学发展观，强化资产经营意识，落实好资产经营责任制。

2.落实好发展战略，统筹经营工作全局，做好重点业务发展工作。

3.突出专业化特色，增强专网主导地位，实现专网的可持续发展。

4.加强财务管理，执行新的企业会计准则，为效益发展提供良好保障。

地铁公司人力资源工作总结篇5

××同志自85年在铁四局五处参加工作以来，先后担任株六指挥部副指挥长，南钢项目部经理，市政分公司副总经理，合武指挥部副指挥长。他坚持以党性为后盾，以政治责任感为动力，以“党性最强、作风最正、工作出色”为具体要求，从思想上、作风上加强自身建设，恪尽职守、竭诚奉献、辛勤工作，出色地完成党赋予的光荣任务，为党的事业作出了积极贡献和优异成绩。先后荣获广铁集团先进工作者，四局科技进步二等奖，市政分公司优秀共产党员等荣誉，因工作需要于06年调入××分公司工作，担任分公司总经理职务，承担局里开拓西部区域发展战略的重大任务。

××分公司初建，各方面面临着大的困难，××团结分公司领导班子，带领分公司广大员工，从安摊建点开始，克服重重困难，按照集团公司的战略部署迅速的组建好××分公司，并奋力开拓西北市场，快速的使公司步入发展的正轨。由于成立之初，面临着人员和市场资源的严重不足，为了充分挖掘分公司自身潜力，分公司领导班子一方面加强公司内部管理，细化内部岗位职责分工，强化公司规章制度的执行力，让管理出效益;另一方面，加大市场开拓力度，充分发挥公司领导班子和员工个人的社会资源作用，实行全员经营的理念，以市场营销为龙头，开拓市场，迅速的打开市场局面，为公司发展提供机会和平台。在公司各方面均开始发展之际，面临的一个首要问题就是没有项目可干，为了解决分公司发展的瓶颈问题，××凭借自身多年的人际关系和社会资源，依托集团公司的资质优势，迅速寻找突破口。20xx年12月，××利用多年的社会工作经验，协助局建筑公司中标成都蓝光集团香瑞湖房建项目工程，为局建筑公司赢得了成都房建市场，也是××分公司成立以来的第一次突破，提高了广大员工的信心和决心。20xx年5月，××利用与铁四院多年的良好合作关系和信誉，充分利用社会资源，一举中标合肥电厂专用线工程，合同价963万，成为××分公司第一个自建项目，为分公司发展壮大提供了平台，也为××分公司在铁四院的滚动发展提供了机会。

为了实现公司的发展和壮大，实现经营的滚动发展，加强项目管理成为公司有了在建项目后的的重要工作，××亲自带领公司各部门负责人制定公司项目管理办法和流程，确保公司项目始终处于可控之中，保证业主安全、工期、质量的要求，争取项目效益最大化。由于公司领导对合肥电厂项目的高度关注，项目部管理人员按照公司的要求规范施工管理，在安全、工期、质量上充分满足业主和监理的要求，取得了铁四院的一致好评。由此，公司20xx年6月中标铁四院总承包项目武汉石化运焦线工程，实现了公司在铁四院的滚动发展，为××分公司的下一步发展奠定了基础。20xx年4月，××亲自跟踪铁四院涟钢铁路专用线工程，在外出差长达四十多天，吃住在铁四院，经过千方百计的努力，最终以投标报价第二名中标该项目，合同价3400多万。20xx年10月，分公司利用总公司资源，××亲自参与经营投标，不折不饶，充分利用自身在铁二院的信誉和关系网，经过公司全体经营人员的不断努力，最终中标四川达州隧道工程项目，中标价达3000多万。后出于安全等多方面的考虑，××分公司放弃该项目，但是××不甘心到手的经营成果就这样放弃。于是在公司退出之前，××充分利用前期投标建立的人脉关系和资源，经过千方百计的努力和变通，最终顺利转让该项目，并取得了可观的效益。20xx年12月份，××分公司联合局市政分公司，中标宿州杨柳矿运煤专用线工程，××亲自跑工地调查和单价分析，测算项目效益情况，并迅速组建了分公司第一个自管型的项目经理部，配备了分公司自己的管理人员，为分公司今后的发展提供了一个人才培养和积蓄人力资源的平台。20xx年1月份，分公司经过长期在××的跟踪和积累，终于中标长庆湖滨花园项目，成为我公司第一个在西北市场的中标项目，打开西北市场奠定了基础和提供了契机。在江总经理高度重视下，长庆湖滨花园项目的施工管理的顺利进展为分公司赢得了良好的声誉。08年9月份，在以江总为首的公司领导的有力指挥领导和各部门的积极配合下，分公司中标陕西红柠地方铁路专用线线下工程tj—ⅰ标段中标，中标价6243万元。该工程为陕西煤业集团煤炭外运铁路专用线，位于陕西省榆林市神木县，tj—ⅰ标段全长3.03公里。该工程是继××长庆湖滨花园住宅楼工程后，××分公司在营销区域内取得的又一重大营销成果，该工程的中标对××分公司的发展起到了积极作用，对开拓西北市场打下更加扎实基础。

一分汗水,一分收获。经过近两年的艰苦努力，分公司在建项目已经超过五项，公司全体员工在江总的带领下不断努力，朝着集团公司年初给我们下达的生产经营效益目标一步一步的靠近。为实现集团公司在西北的战略任务，××团结公司领导班子，激励公司全体员工，实现分公司又好又快的发展，贡献了个人的全部精力和时间，没有上下班的概念，一心扑在工作上。他这种舍小家顾大家的精神感染了公司的全体员工，成为公司领导班子和员工学习的榜样，符合一个优秀共产党员的行为规范。××分公司全体员工在分公司领导班子的坚强领导下，克服了重重困难，一步一步的前进，稳扎稳打，逐步走上发展的轨道，为实现集团的区域经营战略发展目标而继续奋斗。