财务管理权衡理论范文篇1

【关键词】资本成本融资理论

一、MM理论

莫迪格利安尼和米勒[1]基于完美资本市场提出的现代资本结构理论认为有负债企业与无负债企业的价值相等，企业价值与资本结构无关，也即不存在所谓的最优资本结构，但是该资本结构理论所依据的假设脱离了实际，引来许多争论，后来众多学者逐渐放宽该理论的假设条件，不断的研究企业融资行为与资本结构的关系，莫迪格利安尼和米勒又引入税收因素，对该理论又进行了进一步深化，即“有税MM理论”。

虽然“有税MM理论”引入企业所得税，较原来理论更进一步的深入，可是没有考虑个人所得税对企业价值的影响。与此同时，该理论由于一系列理想假设的局限，在实际运用中受到诸多限制。

二、权衡理论

随着西方税收法律制度的不断完善，税收特别是所得税对企业的经营有着重要影响。随后莫迪格利安尼和米勒将所得税引入MM理论。在企业所得税的影响下，随着负债比例的提高，企业价值也会随之增加，但这只局限于理论，在实际中，负债比率的提高会增加企业的财务风险，会导致企业陷入“财务困境”，甚至资不抵债直至破产。因此，企业保持怎样的债务比率才会使得企业价值最大化的同时不至于陷入破产的尴尬局面，权衡理论正是基于这一考虑而提出，该理论认为实现企业的最优资本结构关键在于如何平衡利息抵税效益与财务困境成本，此时的企业价值表现为：

VL=VU+PV（利息抵税）-PV（财务困境成本）[2]

当负债抵税效益的边际价值等于增加的财务困境成本的现值时，企业的资本结构最优，企业价值最大化。因此，权衡理论有助于解释关于负债对于企业价值的影响。在这之后，又有学者对权衡理论进行修正，他们将“利息抵税收益”和“财务困境成本”的内容进行了深化扩展，收益不仅仅是负债抵税所引起，还包括其他非负债税收抵税收益，同时破产成本也不局限于财务困境成本，也包括非负债税收损失、成本等。除此之外，部分学者还考虑了多时期情况下税收和财务困境成本对资本结构的影响，即所谓的动态权衡理论，该理论在连续时间模型中，引入交易成本因素，研究了企业应如何调整资本结构以实现财务目标，交易成本的引入使得该理论与实际更加的结合。之后随着企业经营权与所有权的分离，成本成为后来理论研究的焦点。

三、理论

两权分离导致在企业融资决策过程中，不同利益相关者之间的利益冲突使得投资项目的选择受到干扰，由此产生的成本分为两种，一是管理层与股东之间的委托，二是引入债务产生的，主要表现在债权人与股东之间的冲突。这两种冲突对应产生了过度投资与投资不足的问题[3]。在这里只讨论债务引起的成本，这种成本在企业陷入财务困境且负债比例较高时显得尤为突出，此时，股东通常会选择高风险的项目，投资成功则享受回报，投资失败则由债权人承担损失。

四、财务契约理论

通过对理论的理解，我们发现降低引入债务引发的成本成为现代企业的重要现实问题，实务中通常假如限制性的条款来约束股东与管理层。这一解决问题的思路逐渐形成后来的财务契约理论。财务契约理论是20世纪80年代兴起的公司财务研究领域，该理论使用博弈分析方法，探讨如何解决成本问题。从财务学角度来看，财务契约问题源于MM定理条件的放宽，人们重点分析财务约束对于降低成本和提高经济效率的影响，在理论形成过程中，有以下三种观点：有成本契约假说；财务契约设计；最优债务契约条件。财务契约理论的最终目的一方面降低成本，另一方面解决股东由于自身资源紧张而失去投资机会的尴尬境地。

五、优序融资理论

优序融资理论在MM理论的基础上假设信息不对称，并认为存在交易成本，正是由于管理层与投资者的信息不对称，导致企业的权益市场价值可能面临错误的定价，进而使得管理层在权益市场价值被低估或高估的情况下对于融资方式会有不同的考虑。该理论认为，当企业存在融资需求时，首先选择内部融资、其次是债务融资、最后是股权融资，这反映了企业对于不同融资方式的偏好，但是并不能说明企业的资本结构规律。

综上所述，影响企业融资的因素有很多，包括税收、资本结构、公司治理结构、信息披露等等。因此如何在这众多制约因素中提高融资效率显得尤为重要。

参考文献

[1]Modigliani，FrancoandMertonH.Miller，1958，TheCostofCapital，CorporateFinanceandtheTheoryofInvest-ment.AmericanEconomicReview，48，pp.261-279.

[2]Myers，StewartC，1977，Determinantsofcorporateborrowing，JournalofFinancialEconomics，5，pp.147-175.

财务管理权衡理论范文

一、实习目的

财务会计熟悉的建设主要是为了提高我们的实际应用水平.在熟悉过程中，通过做分录，填制凭证到制作账本来巩固我们的技能。通过财务会计熟悉，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和具体方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业知识的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人掌握填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的认识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。会计是对会计单位的经济业务从数和量两个方面进行计量、记录、计算、分析、检查、预测、参与决策、实行监督，旨在提高经济效益的一种核算手段，它本身也是经济管理活动的重要组成部分。会计专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的经济管理工作，是加强经济管理，提高经济效益的重要手段，经济管理离不开会计，经济越发展会计工作就显得越重要。

二、实习内容

我们以模拟企业的经济业务为熟悉资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作实验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然掌握了理论知识，但对于把这些理论运用到实践还是有一定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员如果不会做账，如果不能够把发生的业务用账的形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大一地二个学期我们开了这门会计熟悉课。

在熟悉中，我们首先掌握了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再继续审核和填写原始凭证。然后根据各项经济业务的明细账编制记账凭证。根据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账；往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。根据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对；最后要编制会计报表；将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写实验报告。

在熟悉中,我们充当单位的记账人员，掌握了应该如何处理具体的会计业务和如何进行相互配合,了解如何纳税,如何处理购销活动、生产经营、往来结算等具体业务流程,弥补我们在课堂学习中实践知识不足的缺陷,掌握书本中学不到的具体技巧,缩短从会计理论学习到实际操作的距离,也可通过熟悉的仿真性,使我们感到熟悉的真实性,增强积极参与熟悉的兴趣。会计理论来自于会计实践,是会计实践经验的概括总结,同时又对会计实践工作加以指导,所以我们在会计专业学习中,不仅需要构建出较完整的理论框架,而且还要树立起完整的操作理念。然而,会计专业教材是以系统讲解会计理论为主,列举的典型会计业务只是为印证阐述会计理论服务。所以我们将教材的理论知识学完以后,进行这次综合模拟熟悉。熟悉重在动手去做，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。

1.多层次的财务治理主体。从公司的终极财产所有权至最终财产使用管理权之间，存在着多层次的委托关系，因此，企业财务治理主体表现为多层次性，即每一层面都是下一层面的财务治理主体。

2.多个不同的特定财务治理客体。相对于多层次的财务治理主体来说，每一财务治理主体都面对一个或一群特定的治理客体，即各治理主体在其财务监督权、财务分配权和财务决策权范围内被掌管、被制约的对象，这些对象可能是子公司的经营者及其财务行为，也可能是公司某一职能部门的财务收支活动，或是同一层面各主体制约的其他职能部门的财务行为。

3.不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。不同层次的财务治理主体与客体，需要针对不同的情况采用不同的治理手段和治理方式，如在所有者与经营者之间需要采用契约或合同的方式，规定各自的财务权利和义务；采用解聘或辞职的手段，弥补契约的不合理或一方不履约；在不同经营者之间需要采用确定薪酬方式，固定双方的委托关系；采取扣减薪酬或增加奖励等手段，激励方努力。这些不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中。

4.相互制衡是财务治理中的基本状态。与传统的企业财务管理体制不同，财务治理中的主体与客体、不同的委托方与方、所有者与经营管理者之间，按照市场规则形成相互约束、互为条件的制衡关系。在这种制衡关系中，高层与中、下层经营管理者之间，终极所有者与法人财产所有者之间，彼此的关系既表现为权力统制与服从的关系，又表现为依靠契约相互界定各自的权利与义务，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都有可能使这种制衡关系遭受破坏。

企业财务的权力划分：.

其一，财务治理是企业财产所有权与经营管理权分离发展到公司制这一时期的产物。在公司制以前的企业形式中，独资企业和合伙制企业的财产所有权与经营管理权基本上是统一的，出资人承担无限责任。而在公司制条件下，企业的资产规模扩大，出资人只承担有限责任，资产的终极所有权、法人财产所有权和法人财产经营管理权分离了，在所有者与经营管理者之间、上层经营管理者与下层经营管理者之间形成了层层委托关系，原有的经营管理体制已经不适应企业组织形式和财务管理要求，不能满足股东、债权人和经营管理层之间的权利划分及利益要求，公司治理和财务治理与之相配合而产生，对财权的划分进行制度规范。

其二，财务治理应是一种财权在企业有关掌管方之间划分的制度规范。财权主要包括财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权。在所有者和经营者之间，各方如何划分财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权，依据谁对财产最终承担责任而定。但是，不同层次经营管理者和所有者各自拥有多少剩余索取权，不同层次的财务监督者或监督机构各自掌管何种和多少监督权，事先必须用明确的契约或制度来规范。

其三，财务治理应是有关各方及企业内部各层次之间，在财产支配、财产使用和财产处置等财务活动、财务行为方面各自拥有权限的划分及运行管理制度。企业的财务活动每天都在进行，所有者不可能事必躬亲，只有交给经营管理者运营，但如何确定框架让其不违背所有者的意志，就必须建立一种制度，事先规定经营管理者的财务活动权，以便在日常财务活动中有章可循，财务治理就是这样一种财务活动权限的划分制度。

其四，财务治理是一种财务权限掌管和财务监督执行的人员安排制度。在公司财务治理结构中，所有者有权根据自己的意志安排公司的高层财务管理人员，有权按照自己的需要派遣有关层次的财务监督人员，公司的经营管理者在不违反所有者意志的前提下，有权根据财务活动需要安排下属机构的财务机构负责人，并相应配置有关的财务管理权限，财务治理结构要包括这种财务人员的管理制度。

其五，财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者要设计利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在财务预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。

其六，财务治理是一种政府插手设计的财务管理制度。政府作为社会管理者，要从公司的财务活动中取得财政收入，也要保证公司的财务运行秩序正常，必然会根据具体国情，从宏观管理方面，设计和制定有关的法律法规和财政税收管理制度，以促进公司财务活动顺利进行，这也构成公司财务治理的组成部分。上述各项制度的综合，就形成了一套管理体制。因此，财务治理可以归结为：财务治理是在公司制条件下，政府、出资人和经营管理者之间在财务收支管理、财务剩余索取、财务监督、财务利益分配和财务人员配置等方面划分权限，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。

三、实习感想

财务管理权衡理论范文

一、平衡计分卡与经济增加值的产生背景

业绩评价就是按照企业目标设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。20世纪初杜邦公司首次使用投资报酬率（ROI）对公司及其分部进行业绩评价，并创建了杜邦分析系统。由于会计数据易于获取，可比性强，加之资本市场对财务信息的需求，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。这种局面一直持续到20世纪80年代中期。此后，基于战略管理的业绩评价方法成为理论和实践关注的焦点，如何将战略转化为企业整体评价指标，进而层层分解至部门和个人，成为战略性业绩评价的重点。20世纪70年代，西方世界各国纷纷掀起了企业战略管理的热潮。产生于20世纪90年代初的平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）和经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）是目前最具影响力的两种业绩评价方法。

自财务指标成为主要的业绩评价指标以来，对它的批评也从未间断过。这些批评大致可分为两个方面。一方面的批评来自外部，资本市场和股东认为财务指标无法真实反映企业的现实状况和未来价值创造。另一方面的批评来自内部，管理者认为财务指标无法全面地评价企业业绩。尽管对财务指标的批评很多，但瑕不掩瑜，以后提出的业绩评价模式都只是针对财务指标的缺陷从不同角度进行了修正。这些修正大致可分为两种思路。第一种思路是“调整”，即通过对财务指标的调整，设计出更接近于企业经济现实并反映企业未来价值创造的指标。在前人研究的基础上，1991年，斯特恩斯图尔特（SternStewart）公司提出了经济增加值，得到实务界和理论界的推崇。

修正财务指标缺陷的另一种思路是“补充”，即通过补充非财务指标，从多个角度来全面反映企业业绩。至20世纪50年代，生产、财务、营销、研发、人力资源等职能已在企业内部得到平衡发展，产品品种数量、市场占用率、客户满意度、员工满意度等非财务指标也成为反映企业经营业绩的重要指标。但是，由于各职能独立行事，协调性较差，对于各种指标之间的层次、逻辑关系还缺乏系统的研究。此后，许多学者（Seashore，1965、McNair，LynchandCross，1990）基于企业目标、战略管理对指标体系结构进行了研究。进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业竞争优势已无法从某一方面进行解释。建立在财务指标之上的管理控制系统和激励机制使员工的日常行动与企业的长期战略目标之间出现了脱节，单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评。1992年，卡普兰和诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究之后，提出了平衡计分卡，成为理论界和实务界所瞩目的焦点。

二、经济增加值

经济增加值以股东财富最大化作为企业追求的单一目标，其理论基础包括资本成本理论、理论、价值管理理论等等。从股东角度来看，他们最为关注自身财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded，MVA）来表示，其计算公式为：

MVA=市值-总资本

从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过了其他任何方法。但是，MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，使得管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。

通过对传统财务指标的调整，斯特恩斯图尔特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明，根据企业公开的会计信息，经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50%。而根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身定做的EVA”可以解释MVA变动的60%～85%。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标，但相对于财务指标来讲，已有了显著改善。

EVA是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式为：

EVA=NOPAT-WACC×NA

其中，WACC是企业的加权平均资本成本。NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。在计算EVA的过程中，斯特恩斯图尔特公司站在经济学的角度对财务数据进行了一系列调整，这种调整使EVA比会计利润更加接近企业的经济现实（关于EVA的调整原理，本文不做赘述）。企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。在进行调整时，特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。

从实质上来讲，经济增加值是一种广义上的财务指标，只不过是对严格意义上的财务指标进行了适当的调整。它的调整依据是公司的财务数据，这就保证了评价数据的易获得性。此外，由于经济增加值采用了单一评价标准，从而回避了业绩评价系统中最为困难的一个问题――权重。作为一种基于战略管理的业绩评价方法，经济增加值也强调非财务指标在沟通和联系中的作用，它将非财务指标作为部门和员工易于理解的价值创造动因，只不过是没有将其作为评价指标而已。

经济增加值本身就代表了股东财富的创造与毁灭，其结果直接反映了企业目标的实现程度。经济增加值在激励机制方面的做法是：以经济增加值作为评价指标。按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，每年度的EVA改进目标一般5年左右确定一次，而不是一年谈判一次。随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整一次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。

由于经济增加值以追求股东财富最大化作为单一目标，因而其应用范围基本限定为营利性企业，尤其适合于上市公司。

三、平衡计分卡

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标导向，追求各利益相关者多元目标的平衡。对其产生直接影响的理论有利益相关者理论、战略管理理论等等。

平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要，它通过客户、内部业务流程、学习和成长方面的业绩评价指标来补充传统的财务指标。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

平衡计分卡建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，它强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，而不再将他们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑了各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。

平衡计分卡认为使用财务指标设计激励机制将导致企业行为短期化，追求局部利益最优而忽视企业整体利益最优。因而，平衡计分卡在激励机制设计中，一方面强调非财务指标对短期行为的纠正，另一方面强调评价标准对于资源分配、企业目标实现的作用。但是，平衡计分卡没有给出业绩评价与激励机制之间的明确联系。

平衡计分卡引入了非财务指标，这就不仅超出了会计信息系统的“势力”范围，尤其是市场占有率、客户满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。但这只是一种理论的推断，并不能成为许多企业采用平衡计分卡的障碍。平衡计分卡一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重确定问题无法回避。从理论上来讲，确定权重的方法有多种，并且似乎还很复杂。但是，从本质上来讲，权重反映了对目标的重视程度，因而，在实务中许多企业采用了简便易行的定性方法来确定指标权重，如德尔菲法。因为平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个业绩评价的结果，这似乎有点儿名不副实（平衡计分卡作为一种管理理论，其创新之处在于使管理者有了一种正确认识企业业绩的视角，帮助管理者做出正确的战略规划并有效地执行。至于单个指标的计分方法、权重的确定并不是它所讨论的重点）。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同，灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。

四、启示：建立企业业绩评价系统要考虑的因素

不论对经济增加值及其体系有多少了解，这一概念一经推出之后就迅速得到了广泛的认可，毕竟有谁会反对“价值增加”呢？同样，平衡计分卡中的“平衡”两字又何尝不触动着各位相关者的利益呢？有谁能赞成“不平衡”呢？仅仅从叫法上来讲，这两种方法就已经吸引了诸多企业管理者。近年来，随着两种方法的影响不断扩大，国内许多企业已接受了这两种方法的先进理念，并已实施或准备实施这两种方法。但是，必须清醒地认识到，作为理论和实践相结合的产物，两种方法的产生都有深刻的历史背景或现实背景，因而企业在应用时不能简单地模仿或复制。企业必须结合自身具体情况有所侧重，需要考虑的因素有如下几个方面：

（一）企业目标

在企业目标方面，经济增加值和平衡计分卡意见不一，但这只是单一目标与多元目标之间的争论。近年来，卡普兰和诺顿又提出战略地图理论，用以阐明多个战略目标之间的因果关系。然而，对许多中国企业来讲，需要思考的一个问题是，有没有明确的目标？因为目标的选择决定了战略的制定和核心业务的选择，进而明确了企业的关键成功要素（KeySuccessFactor，KSF）。对于关键成功要素的计量就形成了企业的关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，KPI），进而形成一套业绩评价指标体系。一般来讲，每一个企业的业绩评价系统都应该包括若干基本的组成要素（包括评价主体、评价客体、评价目的、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等）。但是，随着企业所处行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的变化，企业的目标也会随之发生变化。进而，企业业绩评价系统中的评价目的、评价指标、评价标准都会有所变化。也就是说，业绩评价系统不可能脱离于企业的目标。从这个角度来看，是不存在适合于任何企业的标准业绩评价系统。因而，一个业绩评价系统应包括哪些关键业绩指标、包括多少评价指标、如何确定评价标准和评价方法等具体问题都要视企业目标而定。

（二）组织结构

在目标确定之后，企业就应该建立一个高效的组织结构以实现它。从企业管理的发展历史来看，典型的组织结构包括直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）和控股公司制（H型结构）。不同组织结构体现了不同的企业管理方式，即集权管理方式和分权管理方式。大体来说，直线职能制属于集权管理方式，事业部制和控股公司制属于分权管理方式。在分权管理方式下，总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和员工个人来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标，如何来管理这些动因指标。因此，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式就可以计算出来。这种方法将企业各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。

（三）全面预算管理

实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，全面预算管理之所以难以推行，原因还在于没有科学的业绩评价系统和激励机制。全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。在平衡计分卡理论中，通过“目标指标目标值行动方案预算”这样一个逻辑链条，最终可以形成实现企业目标的预算。通过对指标完成情况的评价，可以判断企业战略的执行情况。因此，在基于平衡计分卡的预算管理中，预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。