绩效管理细则篇1

摘要:首先对项目管理绩效进行了分析与界定,在此基础上提出了“过程-内容分解+Delphi法”的指标体系两阶段构建方法,以期对我国公共项目管理绩效的持续改善起到一定的指导作用。

关键词:公共项目;绩效改善;过程评价;过程-内容分解法

1引言

在我国现阶段,政府投资的公共项目在经济生活中依然起着重要作用,但其管理绩效不高的问题普遍存在,公共项目管理绩效的持续改善是困扰世界各国,无论是发达国家还是发展中国家的难题。众所周知,公共项目管理绩效的持续改善必须以科学的、全过程的绩效评价为基础和标尺,抛开绩效评价,绩效改善将无从谈起,而一套完善的指标体系则是项目管理绩效过程评价的前提,它直接关系到绩效过程评价结果的有效性。本文将在提出的公共项目管理绩效过程评价的理论框架下,探讨其评价指标体系的构建,这是一项复杂而系统的工程,需要一种科学的方法。

2公共项目管理绩效过程评价的理论框架

传统的项目管理绩效评价模式多为“后评价”,即在项目完工后进行绩效评价,而项目的一次性、独特性决定了一个项目通过后评价得出的教训和经验对于其他项目而言其借鉴价值不会很大;另一方面,公共项目通常具有投资额度大、建设周期长的特点,单纯的后评价使得公共项目管理绩效的评价与改善脱节,造成绩效改善的盲目性和低效率。由此可见,科学而有效的绩效评价与改善并不是一次性的,而应该是贯穿于项目管理全过程之中,形成的“评价公共项目通常具有投资额度大、建设周期长的特点,单纯的后评价使得公共项目管理绩效的评价与改善脱节,造成绩效改善的盲目性和低效率。由此可见,科学而有效的绩效评价与改善并不是一次性的,而应该是贯穿于项目管理全过程之中,形成的“评价―反馈-改善―再评价”这样一个循环往复的过程[1],我们称这样的绩效评价为“过程评价”公共项目成功来自于项目管理绩效的持续改善,而项目管理绩效的持续改善必须以绩效的过程评价为基础才能有的放矢、事半倍功。

3项目管理绩效的界定

在构建公共项目管理绩效过程评价指标体系之前,首先需要对项目管理绩效进行明晰地界定。

3.1绩效的涵义人们对于绩效的认识随着管理实践的发展而不断发展变化,至今为止,学术界对“绩效”尚无统一公认的定义。

而绩效评价指标体系的构建必须以一个明确的绩效界定为基础,因此,通过对众多相关文献的综合分析与对比,本研究将选定以下定义来构建公共项目管理绩效过程评价的指标体系。对于工程建设项目来说,绩效是“绩”和“效”的合成,即成绩和效率,是项目建设成果与过程的综合反映和体现。“绩”指项目结果是否达到预先设定的目标,主要任务是否完成,完成得怎样,侧重反应项目的结果;“效”则指完成项目的效率,侧重反应项目过程。

由此可见,绩效包括两部分内容:与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果。

3.2项目绩效与项目管理绩效本文的研究对象是项目管理绩效,而非项目绩效,这两个概念在一些文献中经常被混淆,有必要在此对其进行区分。首先,可以从项目与项目管理所关注的内容出发对它们进行区分。项目关注比较宏观的方面,且往往都带有长期性,因此项目绩效衡量的是项目交付物在整个生命周期中的表现;而项目管理关注的是按时交付,满足质量、成本等要求,因此,项目管理绩效衡量的是项目开发和交付的短期内的表现。由此可见,项目管理绩效只是项目绩效的一部分。

其次,项目绩效和项目管理绩效研究的目的和主体不同。项目绩效研究的目的是项目成功,即实现项目最初的目标和设想,通常投资者和使用者比较关注;项目管理绩效研究的目的是项目管理成功,即在规定的时间、成本和质量约束下完工,通常是项目管理团队比较在乎。因此,项目绩效是比项目管理绩效更高层次的、更长远的评价依据。最后,项目管理绩效与项目绩效之间并不存在绝对的关系。项目管理绩效贡献于项目绩效,但并不能完全决定项目绩效;而项目绩效的提高通常需要项目管理绩效比较高。

4公共项目管理绩效过程评价的指标体系研究

评价指标指的是从哪些方面对项目进行衡量或评价,而指标体系则是具有一定逻辑和结构的评价指标集合,它是进行项目管理绩效评价的前提和基础,其质量决定了评价结果的准确性。公共项目管理绩效过程评价指标体系构建的流程。

4.1构建指标体系的原则总结与分析相关文献可以发现,项目管理绩效“后评价”的指标体系存在一些缺陷,而这也正是“过程评价”指标体系构建过程中需要注意的。总的来说,公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建应遵循以下原则

(1)指标体系的适用性原则。不同类别的项目应设置不同的指标体系,同种类别的不同项目其指标体系也应根据项目自身特点略有调整;

(2)指标体系的完备性原则。项目是由多组织、多因素、多目标相互作用组成的复杂系统,评价指标体系应该能够反映各利益相关者所关注的各个方面;

(3)指标间的相互独立性原则。对项目某一特征尽量使用唯一指标,尽可能避免不同指标评价内容的交叉和重叠,对于隐含的相关关系应用适当方法消除;

(4)指标的可操作性原则。各指标应是可以理解、可以衡量和可以控制的,否则对其评价将没有任何意义,并且其数据信息的获得成本较低;

(5)指标体系的均衡性原则。财务与非财务指标、定量与定性指标、绝对指标与相对指标相结合,使之优势互补。

4.2评价指标初始集的获得方法项目管理具有显著的过程性,且其各不同阶段的活动和目标相互区别,同时,各阶段的项目管理内容均可分为若干不同方面,而各方面的绩效都包含两部分内容,即与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果,因此,本研究为公共项目管理绩效过程评价指标初始集的获取提出了“过程-内容分解”法(Process-ContentBreakdown,简称P-CB)。

4.2.1过程分解“过程分解”即将项目管理按其发展过程细分为若干阶段,各阶段之间存在较大的差异,需要分别构建指标体系。一个项目或项目阶段的管理是从正式授权开始到交付使用为止的全过程,PMBOK指南依据PDCA循环认为其包含了启动、规划、执行、监控、收尾五个子过程,考虑到它们之间的交互作用和相互重叠,本研究将其划分为四个阶段。启动阶段项目管理的主要内容包括任命项目经理、拟定项目章程、制定项目初步范围;计划阶段的主要内容包括范围定义、质量、费用、进度、人力资源、沟通、风险、采购计划以及以上几方面的整体协调;实施阶段的主要内容即项目管理计划的执行及调整,具体包括整体、范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购的监督及控制;收尾阶段的主要内容包括项目产品收尾、结束合同、解决所有遗留问题、行政收尾。以上四个阶段是相互联系、交互作用的,上一阶段的成果即为这一阶段行为的依据,这一阶段凭借该依据创造出本阶段的结果。

4.3评价指标的筛选通过过程-内容分解法获得的评价指标初始集全面但是粗糙,可能存在独立性、可操作性、均衡性较差等问题,并且指标数量过大,不便于绩效评价的执行,因此需要对其进行更细致的筛选,特别是筛选出若干关键的绩效评价指标。本研究评价指标的筛选采用Delphi法(又称专家调查法),即通过设计和发放咨询问卷的方式来征求专家以及经验丰富的

4.2.2内容分解“内容分解”即在各阶段中依次根据项目管理的内容、绩效的内容进行逐层细分,直至得到独立的、可衡量的具体指标为止,期间需要参考大量相关研究成果和充分考虑研究对象所处环境以确保指标的全面与合理。各阶段内容分解的过程类似,只是结果各异,因此本研究仅以实施阶段为例对其进行详细的内容分解。

首先,按照上述项目管理各阶段的内容将实施阶段按项目管理的内容细分为九个不同的方面;然后各方面的绩效都包括两部分内容:与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果;继续将各方面的行为及相关结果按其内容逐层细分,直至得到可衡量的具体指标。公共项目实施阶段内容分解的过程及结果(绩效内容分解仅以质量管理为例)。

从业人员的意见,咨询问卷反复进行,且每次的咨询问卷都是根据上一次专家意见及相关资料而设计的,至专家意见基本趋于一致时即可得到大多数专家认可的指标体系。该法所选专家需要有足够的经验,专家人数视具体情况而定。例如,多数专家认为中的“材料/设备质量的检验及评定”一项与采购管理中的“采购物品的性价比”内容上有交叉,因此删除该项;质量管理中的“重大质量事故情况”、人力资源管理中的“重要工伤事故”等均可合并到风险管理中的“重大意外事故发生情况”。通过以上类似筛选即可得到最终的公共项目管理实施阶段绩效评价指标体系。

5结论

公共项目管理绩效的持续改善必须以项目管理绩效的过程评价为基础和标尺,而绩效过程评价需要一套完善的评价指标体系,更需要构建过程评价指标体系的特有方法与流程。本研究清晰地将公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建过程分为两个阶段,即运用“过程-内容分解”法获得评价指标初始集的过程以及运用Delphi法筛选并确定最终指标体系的过程,使整个评价指标体系构建过程周全合理。

参考文献:

[1]孟宪海.关键绩效指标KPI———国际最新的工程项目绩效评价体系[J].建筑经济,2007(2):50-52.

[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[3]柯洪.基于企业代建模式的公共项目管理绩效改善研究[D].天津:天津大学,2007.8.

[4]AKMunns,BFBjerimi.TheRoleofProjectManagementinA2chievingProjectSuccess[J].InternationalJournalofProjectMan2agement,1996,14(2):81-87.

[5]DeWit.MeasurementofProjectSuccess[J].InternationalJournalofProjectManagement,1988,6(3):164-170.

[6]张艳,江志斌.重大建设项目评审专家遴选指标体系研究[J].中国工程咨询,2004(12):9-11.

[7]杨宇,谢琳琳,张远林.公共投资建设项目管理模式评价指标体系的构建[J].重庆建筑大学学报,2006,28(3):102-106.

绩效管理细则篇2

【关键词】员工绩效考核考核标准任务量多劳多效多得

一、绩效考核管理综述

1.绩效考核管理涵义

绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。

2.绩效考核的功能

（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能

（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能

二、绩效考核标准及在实际工作中的应用

绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。

目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。

1.装运部考核指标及计分办法

（1）考核内容：

任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。

行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为

（2）绩效等级的确定

个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。

得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。

考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。

（3）奖惩兑现：

考核结果与月度绩效工资挂钩。

结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；

结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；

结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；

结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；

结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。

装运部绩效工资考核方案

1.运行班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

2.装车班长

（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。

3.破碎操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。

4.装车操作员

（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。

（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。

（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。

三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案

存在的不足：

没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

改进措施：

1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。

2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。

四、结束语

总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。

【参考文献】

[1]胡勇军绩效考核与管理

[2]贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案

[3]周志轩目标管理与绩效考核

绩效管理细则篇3

一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识

绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。

一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。

二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。

三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。

四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。

三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行

为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。

在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。

在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。

在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

四、初步的效果和进一步完善的方向

我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：

一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。

二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。

三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。

四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。

绩效管理细则篇4

关键字：人力资源；柔性价值；企业绩效；途径举措

一、人力资源柔性价值适配调节企业架构的产业效用

所谓人力资源的柔性是指人力群体所具备的有别于物质资源、信息资源的自然人的能动性，人力资源的柔性管理则是在基于探究、把握人力群体的心理思维与行为模式的基本前提下，通过人性化的途径手段将领导决策层的理念诉求合理灵活地释放传播，促使人力群体自主性、纵深式、长效化地进行工作情绪良性调节、业务实践改进以及综合素质提升。人力资源柔性管理的特征优势在于摆脱了权力支配层的意志理念的强行束缚，侧重激发、挖掘、释放人力群体的人性价值、工作热情、探究欲望等等，在平等、公开、民主的整体氛围下实现人力群体的内在潜力，最终有力助推企业系统人力运作的协调高效。

二、人力资源管理与组织绩效的阶段现状以及突出瓶颈

1.组织绩效综合执行实效较低，专业适配人才匮乏

大部分绩效管理从业人员也都是从企业系统的基层间接转移、转行而来的工作人员，这一群体并不具备规范系统的组织绩效管理运营的知识素养、稳定切实的实践锻炼，大多都是凭借在原行业所积累的片面细碎的考核技巧、管理经验进行组织绩效的摸索、试验。这就加剧了现阶段企业系统组织绩效统筹管理的人才培养、适配、管理的难度系数，也一定程度上制约了整个企业系统产业机器的运转效率。

2.人才招聘培训机制有待完善，配套制度尚需规范细化

人才的引进规划是构建企业系统产业运营的能动资源培养机制的开关，其引进的人才资源的整体质量在很大程度上决定了的企业系统产业运转的整体前景。而在实际具体的企业系统产业管理的人才资源的引进之中，却普遍存在着相当普遍化的任意性、单一性与主观性，并没有充分凸显释放其针对性、适配性与客观性。这种结构失调必然导致了企业系统产业运营体系执行管理人员职业意识淡漠、实践能力不足、工作效率低下等极不协调的现象，最终必然很大程度上地制约影响了企业系统行业运营的产业效益的综合实现。

3.绩效考核的班组分配机制混乱，相关责任落实不明确

企业系统的组织绩效统筹管理作为一项具备组件化、长期性、综合化的执行工作，不仅涉及的被考核审定的人力对象纷繁复杂，并且具体实际的流程步骤细碎多变，这就需要组织绩效统筹管理体系制定统一规范的方针规则、规划安排切实合理的班组模式。另一方面，绩效管理的班组成员的综合素质较差，责任心不强，尤其是一些小组组长的威信力、执行力、统筹力有待巩固提升，不仅不能准确负责地传达落实企业系统组织绩效体系的指导精神，并且在实际具体的组织绩效考核审定之中也没有切实有效地进行细化改进，此外，小组成员的落实执行效率低下，存在部分化的敷衍应对、消极执行等失调现象。

4.人力资源群体收入差距拉大，组织绩效工作难度渐次增大

现阶段国内企业人力资源群体的货币收入差距已经呈现显著的层级划分，其中处于一级领导位阶层次的高级人员占比达单位企业系统人力总数的十分之一，而其中硕士、博士文聘的又达到60%，其工资薪酬基本上都是基层职工的数倍之多；处于二级管理位阶的中高级人力群体的占比则迅速上升，已经达到单位企业系统人力总数的四分之一，其货币收入则达到了高级领导人员群体的三分之一；处于基层位阶的技术人员群体之中的大专文聘以上的占比则未能有效提升，其工作水准则还是徘徊在一个相对较低的位阶层次，与之对应的货币收入也未能出现大幅度提升。

三、人力资源管理与组织绩效机制更新提升的途径举措

1.转变既有管理理念，进一步健全完善人才资源的聘训机制

一方面，国内企业运营系统的领导管理层需要改变固有的陈旧观念，坚持“人才兴业”的经营管理理念，进一步将完善改进人才招聘、人力培训、人力锻炼的运作体系放在首当其冲的节点位置。另一方面，企业系统的人力资源管理机构需要持续深入优化人才培训、锻炼的相关机制，创设组建专业统一的培训小组，标准化、规范化、创新化地实施推进组培、锻炼的组织工作。

2.立足企业发展长远需求，稳步提升组织绩效财务管理实践水平

企业需要及时快速地通过一系列行之有效的组织绩效统筹管理的相关人员的职业素养、专业素质、实践技能的集中指导、针对培训，快速提升拔高相关管理人员的职业素养、企业责任感以及应用技能，逐步减低、减少财务计划管理玩忽麻痹、预算资金管理松散懈怠、财务活动分析流于形式等一系列失调现象问题，进而在快速协调地提升优化工作团队组织绩效财务管理实践水准的基本前提之下，扎实牢固地改进拔高企业系统产业效益的综合质量。

3.深化企业系统人力晋升制度，稳步提升管理人员服务意识

企业系统人力资源管理与组织绩效统筹体系的相关领导管理层需要及时合理地制定完善优化人力资源队伍结构层次的机制制度，全面推行拓展竞争上岗工作制度、轮岗交流制度、绩效考核制度等等，从而有力建立构筑起“能者上，庸者下”的选人用人机制方针，努力做到“人尽其才，才尽其用”。

4.建立健全科学完备的组织绩效班组管理机制

一方面，相关执行管理人员应当迅速组织专人进行动态性、实效化、频繁式的监督考核，全面强化相关考核指标，加大检查力度，严格按照规定细则进行班组划分、权属设定以及责任分配，统一明确权责归属，最大限度杜绝绩效管理班组执行安排分配上的人员交叉、权责重复；另一方面，相关领导决策层需要稳步拔高班组相关责任人的综合素质以及企业责任感。

绩效管理细则篇5

关键词：团队绩效奖金分配

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1003-9082（2013）11-0047-02

一、问题诊断

宿迁供电公司在国家电网公司的改革背景下于2010年开始实施绩效管理，虽然从表层上解决了一些问题，但涉及深层的管理问题尚未触及。供电企业当前所采取的收入分配形式主要是依据从业人员的身份作为分配标准来进行分配的，这种分配形式在一定程度上弱化了绩效管理工作的作用，同时极大损害了劳动者的工作积极性和热情，造成了收入分配无法体现劳动业绩以及工作成效，使得供电企业劳动者收入分配失衡、岗位职能作用不明显以及工作效率和质量较低等问题出现。

一是绩效考核与公司整体战略联系不紧密，多数员工不关注团队的整体效率效益。

二是部门考核结果没有充分运用，团队内部考核没有真正运作，部门及班组管理者缺少有效激励手段。

三是员工对本岗位、本专业外的工作不够重视，认为完成本职工作就是优秀，缺少自我提升、协作配合的内在动力。

四是公司不能有效面对行业环境发生变化、外部监管不断加强的新情况新问题。

二、管理提升的目标

一是从目标管理到过程管理。传统绩效管理主要强调绩效目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划、绩效辅导到绩效评价和激励的全过程管理和监控，更加关注管理者在绩效管理整个过程中的沟通、指导、协调作用。

二是从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。

三是深入挖掘员工自身的发展潜力。探索收入分配新形式，不断提高企业劳动者求真务实的精神，提升员工的能力和工作效率，有效增强供电企业的整体建设实力和发展水平。

三、团队绩效奖金管理指导思想

奖金变扣罚为挣得，即多出绩效多得奖金，团队好才是真的好，干部员工的绩效薪金原则上不低于年度薪酬收入总额的40%，团队内部可以拉大分配差距，同一层级绩效薪金差距控制在2倍以内，考核者不参与被考核者奖金分配。

一是全员参与，认真对待。在绩效合约制定的事前、事中、事后，绩效双方充分参与和沟通，人力资源部门加强培训和指导。

二是职责明确，重点突出。指标和目标的设定不必大而全，应该细而精、可考量、可执行，绩效双方需要充分讨论"什么是应该做的"以及"应该完成到什么程度"等问题，以便为绩效计划界定清楚的范围。

三是信息透明，公平公正。绩效考核结果须在本单位、本班组范围内部民主公示，绩效经理人要定期开展绩效面谈，根据反馈情况持续改进。

四是充分考虑员工对集体的贡献度。部门的考勤、核算、绩效等各类兼职工作纳入非工作积分项或工作任务。

五是公司层面明确绩效导向。将个人职业技能目标（职称、技能）纳入个人绩效年度合约，完成目标或超额完成的在绩效奖金中予以兑现。

四、主要做法

一是建立完善团队绩效奖金包干的各项制度

1.建立部门考核机制。制定公司全员绩效管理办法，完善一级考核实施细则，目前公司全员绩效考核采取"属地负责、分级管理、逐级考核、公开透明"的操作方式，对部门的考核实行"月度跟踪监控、季度阶段考核、年度结算兑现"。每年年初公司根据上级单位下达年度业绩考核责任书、结合公司重点工作制定出各部门年度考核责任书。

2.修订部门二级、三级考核细则。公司各部门依据民主集中制原则，按照先自上而下宣传，再自下而上讨论内部考核细则，经过反复上下沟通宣传，灵活运用"目标任务法"、"一线工作积分法"，针对部门工作中突出存在的问题，按照"兼顾基础工作，突出重点工作"的原则，制定出台部门二级、三级的绩效考核细则，作为对员工的月度考核依据。

二是确定团队绩效奖金包干核定原则

1.为充分调动各部门能动性，发挥部门负责人在人力资源管理的积极性、主动性，公司本部各部门下达的团队绩效奖金包干由月度业绩奖、加班费、兼岗兼驾津贴、夜班津贴、师带徒津贴等各类补贴组成。其中，月度业绩奖依据上季度的部门业绩考核得分测算。团队绩效奖金包干按季分月下达到各部门，由各部门在下季度每月中根据员工月度考核结果进行二次分配。

2.部门、二级单位实行绩效奖金包干制，部门可以选择平均分配制或差额分配，需充分征求班组、专职的意见，各部门分配方案经本单位民主讨论履行程序后上报。

三是建立确保绩效正常运行组织体系

1.成立公司全员绩效管理领导组。领导组是由总经理任组长，党委书记任副组长，各副总经理为成员的绩效管理领导机构。领导组主要负责绩效管理工作的宏观决策部署，这一机构的建立是将领导的重视和决策有效落实在绩效管理工作中的具体做法。

2.成立公司绩效管理工作组。工作组由分管绩效考核的公司领导任组长，人力资源部门负责人任副组长，公司各职能部门为成员，是全面推进绩效管理工作执行机构，全面负责绩效管理工作方案的拟定、组织和实施，对省公司提出的业绩目标和工作任务，结合指标涉及部门的实际情况进行论证和沟通，提出修改意见。并针对绩效管理各环节中出现的问题，会同职能部门及时商讨解决方案。

3.成立绩效管理督查组。督查组由纪检书记任组长，办公室负责人任副组长，职能部室负责人为成员，是监督工作组公平公正公开履职的监督机构。督查组负责按照绩效管理的流程体系的运行效果，对工作组的工作进行监督检查，同时对公司系统各部门绩效管理的实施和推进工作进行定期不定期相结合的巡查。

五、取得的成效

一是有利于绩效文化的形成。在团队绩效管理实施的全过程中，要结合员工个人发展及公司总体战略目标来确定个人的工作计划和目标。通过开展绩效管理改进，可以从上至下增强员工的绩效意识，明确工作绩效目标，强化行动中的绩效能量，有效引领风气之先，让大家重新审视企业在市场中的定位，重新看待自己的人生价值和职业发展走向。因此，绩效文化的形成是绩效管理改进后最先得到的成效。

二是有利于精细化管理。在绩效管理体系中，各部门积极对各个岗位工作进行定量分析，制定和不断完善指标库，建立较为科学完整的KPI指标体系，为企业实施精细化管理提供指标化载体。通过将生产班组作为团队强力推行绩效管理，为实现班组精细化管理初建立起全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据歩化，实现由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。