企业信息化建设的步骤篇1

关键词：《连锁企业信息系统》项目教学法项目设计

《连锁企业信息系统管理》是一门实践性较强的课程，这对从未接触过企业的高职学生来说具有一定的抽象性。因此学生的学习兴趣与学习成果均有待提升。而“项目教学法”的“干中学，学中干”和“以项目为主线、教师为引导、学生为主体”的教学理念正契合了《连锁企业信息系统管理》课程教学的需求，对学生的学习兴趣和技能的掌握与提升均起到积极作用。

一、课程定位

《连锁企业信息系统管理》是连锁经营管理专业的一门核心课程。在连锁经营管理专业课程体系中，属于“专业能力与职业素质”模块课程。在职业核心能力的培养中起着重要的支撑作用。其教学重点应从本科院校或计算机专业的系统设计开发等转向更为贴切的经济管理类专业需求的系统的操作与使用方面。通过本课程的学习与训练，学生能够完成由连锁企业总部信息系统、门店信息系统、配送中心信息系统和电子商务与客户信息管理等四个主项目构成的若干学习任务。理解信息系统在连锁企业经营管理中的作用，了解连锁企业信息系统构成和主要软件，掌握总部、门店和配送中心等重要的信息系统操作方法，通过实验熟悉相关的信息系统的实际应用，为今后的社会工作做好准备。

二、教学中存在的问题及课程设计思路

（一）教学中存在的问题

1.学生方面。高职大学生相对基础较差，在学习《连锁企业信息系统管理》时所必备的计算机和企业理论知识方面有所欠缺，使得无法从较深层次理解系统操作与设计的内涵；另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题的认识缺少直观性，同时，对信息系统在企业经营管理中的重要性也缺乏认识，因此在学习过程中明显缺乏兴趣。

2.课程方面。《连锁企业信息系统管理》属于交叉性综合课程，需要掌握信息系统的具体操作，又要求利用系统进行相关的管理决策。因此，课程内容具有高度综合性与实践性的特征，要求学生在连锁企业相关理论方面及计算机技术方面有较高水平，课程的学习具有较高的难度。此外，课程内容与企业和社会实际不贴近，学生感觉学习很抽象、空洞和枯燥。结果是学校课程教学与专业建设不一致，学生学习所得与考试成绩不一致。

3.教学方面。高职学校的教学设备、师资等方面存在一定的不足，无法满足教学的需要。学校在系统采购、数据升级方面投入不足，使得学生面临无系统操作的尴尬局面；此外，系统理论与技术的不断更新也使得教师在知识方面存在一定的落后性，在师资方面明显跟不上技术的更新。高职院校教授信息系统的教师大多非信息系统专业出身，懂技术的不懂连锁企业经营管理，懂连锁企业经营管理的不懂技术，教师力量方面存在较大缺陷。

（二）课程设计思路

1.在课程内容设计上，采用基于工作任务的校企共建人才培养方式。课程设计的基本理念是遵循项目导向的教学理念，按照连锁企业的实际工作设计教学的过程。知识技能的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，打破了传统学科课程结构，按照连锁企业信息系统的运行这一中心组织课程内容，让学生在完成具体项目的过程中来构建相关知识技能，并发展职业能力，为企业的发展培养了人才。

2.在课程实施设计中，以适应“项目导向、任务驱动”的教学模式为主。在教学中体现职业活动导向的理念，按照“项目教学法”设计和实际工作过程相一致的学习任务，让学生在活动中学习；在活动中参与学习的全过程；在活动中让学生脑、心、手共同参与学习；注重让学生以小组的形式进行团队学习，通过小组同学的交往、交流和相互协作，实现对学生的社会能力和方法能力的培养；使学校教学内容与企业的创新发展相同步，实现学校教学与企业生产的无缝连接。

3.在效果评价设计上，以学习目标成为评价标准，过程考核为主要方式。以任务完成情况为评价主因素，重点考核学生的实际操作能力，强化“项目导向、任务驱动”的教学模式。每个项目就是企业中的一项真实工作业务，每个任务就是该项业务的一项具体工作。教学内容不按理论知识体系排列，而以学生完成“工作任务”为线索排列，并在实践教学中根据需要选择相关的理论知识加以传授，真正做到理论实践一体化教学。通过学习，学生可以清楚地知道企业是如何开展各项业务活动的，员工应该具备哪些知识和素质。通过学生完成情况，也可以很直观地判断学生掌握知识的程度，将提高学生对任务问题的判断能力、分析能力、解决能力作为效果评价的主要内容。

三、《连锁企业信息系统管理》教学要求及项目设计

“项目教学法”最显著的特点是“以项目为主线、教师为引导、学生为主体”，学生在项目实践过程中，理解和把握课程要求的知识和技能，体验创新的艰辛与乐趣，培养分析问题和解决问题的思想和方法。通过一定的项目让学生完成连锁企业门店、配送中心、总部等信息系统的操作流程，从中学习和掌握连锁企业信息系统的使用与操作以及不同专业、不同部门的同事协调、合作的能力。根据项目教学法的基本原则，结合《连锁企业信息系统管理》课程特征和企业实际需要，在教学过程中设计如下教学项目，以供学生学习与操作。

（一）连锁企业信息系统认知

1.教学目标。（1）能采用合理的调研方式，搜集连锁企业信息；（2）能建立连锁企业信息系统架构；（3）能分析不同企业所需要的管理信息系统。

2.项目设计。项目一：连锁企业信息系统应用的调研。项目步骤：（1）确定调研活动需采用的方法；（2）选择两家连锁企业进行走访，记录它们的规模和使用信息化度；（3）根据调研结果，分析两家企业信息化的差异及其原因，撰写调研报告。项目二：参观连锁超市信息系统运用。操作步骤：（1）将班级同学分成两组，每组由1名带队教师带领至连锁超市；（2）讲解连锁超市信息系统构成及其相应功能等知识；（3）要求学生现场观察超市信息系统的作业流程并记录；（4）回校后教师指导学生进行讨论分析；（5）最终明确连锁企业信息系统构成及其运行状况。

（二）连锁门店信息系统

1.教学目标。（1）会操作pos系统；（2）能制作会员卡和积分卡；（3）能使用后台管理信息系统；

2.项目设计。项目一：pos机的使用。项目步骤：（1）pos机的初始设置；（2）将班级同学分组，一组模拟顾客，一组模拟销售人员操作pos机；（3）记录pos机使用结果；（4）根据操作过程，讨论pos机使用易出错的部分及其改进措施。项目二：会员卡与积分卡的制作。项目步骤：（1）安装会员卡与积分卡制作软件；（2）使用软件，根据要求制定不同类型与标准的购物卡；（3）讨论制作过程中易出错部分及相关注意事项。项目三：后台管理信息系统的操作。项目步骤：（1）登录后台管理信息系统，分析其模块构成；（2）基于软件环境下完成后台管理的各项作业；（3）绘制后台管理信息系统作业流程。

（三）连锁企业配送中心信息系统

1.教学目标。（1）会制作商品条形码；（2）能使用条形码识别设备检查条码制作结果；（2）会操作连锁企业配送中心信息系统。

2.项目设计。项目一：参观连锁企业配送中心。操作步骤：（1）将班级同学分成两组，每组由带队教师带领至连锁企业配送中心；（2）讲解配送中心信息系统构成及功能等知识；（3）要求学生现场观察配送中心信息系统的作业流程并记录；（4）回校后教师指导学生进行讨论分析；（5）最终明确该配送中心信息系统运行状况。项目二：条形码的制作。项目步骤：（1）根据要求按照相应的条码编制软件并进行安装；（2）根据商品的性质安装条形码规范对条码进行设置；（3）按照要求打印出条码；（4）使用条码扫描系统对条码进行扫描和识别。

（四）连锁企业总部信息系统

1.教学目标。（1）能运用进货信息系统；（2）能运用销售信息系统；（3）能使用进存销系统收集与分析决策所需的数据与信息；（4）能合理使用决策支持系统做出相关决策。

2.项目设计。项目一：进销管理系统的操作。项目步骤：（1）登陆连锁进销管理系统，分析其模块构成；（2）基于软件环境下完成商品进销管理系统的各项作业；（3）绘制商品进销作业流程。项目二：商品进销存统计与分析系统操作。项目步骤：（1）登陆连锁商品进销存统计与分析系统，分析其模块构成；（2）基于软件环境下完成商品进销存统计与分析系统的各项作业；（3）绘制商品进销存统计与分析系统作业流程。项目三：总部决策支持系统的操作。项目步骤：（1）登陆连锁企业总部决策支持系统，分析其模块构成；（2）基于软件环境下完成总部决策支持系统的各项作业；（3）绘制总部决策支持系统作业流程。

（五）连锁企业电子商务与客户信息管理

1.教学目标。（1）能分析建立连锁企业电子商务战略；（2）能操作电子商务平台；（3）能使用客户信息系统；（4）能通过客户信息系统收集的数据进行客户关系管理；

2.项目设计。项目一：模拟电子商务的实践活动。项目步骤：（1）按照角色将班级学生分为9个小组；（2）登陆电子商务平台；（3）赋予不同角色相应的权限；（4）进行电子商务的相关操作；（5）讨论电子商务操作过程中注意事项。项目二：客户信息管理系统的操作。项目步骤：（1）登陆客户信息管理系统，分析其模块构成；（2）基于软件环境下完成客户信息管理系统的各项作业；（3）绘制配送中心管理信息系统作业流程。

（六）连锁企业信息系统绩效评价

1.教学目标。（1）会选择连锁企业信息系统绩效的评价指标；（2）能进行连锁企业信息系统的评价。

2.项目设计。项目一：调研连锁企业信息系统绩效评价的指标。要求学生通过网络等途径调查配送绩效的评价标准，并讨论各个指标的内涵。项目二：连锁企业信息系统绩效的评价。操作步骤：（1）将班级学生5-6人分为一组；（2）给定一家超市信息系统经营情况资料；（3）要求学生以小组为单位分析评价该配送企业的绩效；（4）进行班级讨论。

四、教学考核

考核是对教学效果的检验，同时也是学生学习的压力与动力，因此设计出与项目驱动法想适应的考核标准是十分必要的。否则，以传统的考核方法检验学生的学习效果反而会挫伤学生的学习积极性。

（一）课程考核方式

采用理论考试与实践环节相结合、平时与期末相结合的考试方式的多元考核方式。在考核具体操作方面主要有平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别为20%、50%和30%。

（二）课程考核重点在于项目考核

根据学生的技能掌握情况和工作态度进行评定，具体包括项目分析成绩和任务完成结果成绩。

（三）课程考核范围

包括本课程必须掌握的专业技能外，把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质、特别是思想道德品质素质的培养。

参考文献：

[1]张戈，王洪海.基于项目驱动的”管理信系统”课程教学研究[J].现代教育技术，2008.7.

[2]李红霞.项目驱动式管理信息系统课程教学改革研究[J].中国教育信息化，2010.5.

[3]纪贤标，邵哲平.管理信息系统课程设计教学改革研究[J].集美大学学报，2008.1.

[4]寇长华，曾琢.连锁企业信息管理系统[M].科学出版社，2012.6.

[5]李晶.面向财经管理类专业的《管理信息系统》课程建设探讨[J].教育教学论坛，2011.

企业信息化建设的步骤篇2

【关键词】企业信息化建设思考

企业信息化，是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。制定企业信息化指标体系的目的，是在宏观战略和具体操作上指导企业的信息化进程，帮助企业在信息化建设过程中少走弯路，提高效益。

1前言

对企业而言，企业信息化指标体系的建立，将有助于企业明确信息化的战略和目的，有助于企业深化改革，提高管理水平，提高效率，提高可持续发展能力，合理计算并提高信息化的投入产出比，改善竞争表现，并在全球经济竞争中，扮演更加重要的角色。让我们不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进企业信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。

据调查分析显示，企业对信息化的重视程度过程逐步得到提高，绝大多数企业为信息化建设做了多方面的准备；企业信息基础设施建设水平提高，信息化应用环境继续改善；信息化应用给企业带来了积极变化和明显效益，企业对信息化效果的满意度提高，信心、决心增强；企业信息化的预算增加、投入力度加大，下一步重点将转向应用集成、信息共享和数据整合。

广州片区办公场地部署了800多个网络节点，共有500台工作站本地（LAN方式）接入公司网络，共享20MbpsLAN专线连接Internet。另原开发的“综合信息化管理系统”，是根据原公司的组织结构、业务范围、管理特点以及传统管理的弊端，有针对性开发的集成化企业信息管理系统。系统采用三层管理体系，通过一个基于局域网和广域网的办公自动化平台，使总公司、分公司以及项目部之间通过网络及时地进行信息传递和交流，企业的决策层、管理层可及时了解权限范围内的所有信息，及时处理和反馈工作中的问题，解决了因管理涉及面广、管理机构多、管理数据量大、机构分散导致的各部门之间协作配合难、管理效率低以及资源不能有效共享等复杂的管理问题。

2施工企业信息化的难点和解决方案：

2.1企业信息化的主要难点

（1）是信息化不是硬指标，缺少内在动力和外在压力，难以引起主要领导的高度重视。建筑业深受“压价”、“垫资”、“拖欠”三大问题的影响，利润水平相当低，而信息化投资大，收效慢，在企业资质、评奖、招投标中又没有明确要求，在企业资金相当紧张的情况下，难以保证对信息化建设的必要投入。

（2）是把企业信息化看成是IT部门的事，使企业信息化成为主管部门的“独脚戏”，难以形成齐抓共管的工作局面。有的领导认为“信息化是技术人员的事，企业领导只要批钱给技术部门就可以了”。有些管理部门把信息化看成是主管部门的事，推一推、动一动，而不能发挥主观能动性，在规范管理、资源共享、流程优化上下功夫。

（3）是对企业信息化缺乏整体策划，形成“信息孤岛”和“隔层”现象，难以发挥计算机网络和软件应用的整体功能。有的企业信息化工作没有统一部署，没有具体目标和工作计划，处于无政府、无计划状态。部门之间的数据信息不能共享交流，形成“信息孤岛”，工程项目部没有应用计算机管理，企业信息化缺乏基础数据来源，公司与项目部形成“隔层”。

（4）是思想认识上存在误区。有的领导认为企业信息化就是“传统管理加计算机”，难于把企业信息化与管理创新相结合，满足于企业的管理现状，不下力量研究业务流程重组，没有在企业的管理思想、管理观念、管理方式上全面创新。有的重硬件、轻软件，对软件的选择缺乏明确的指导思想，不能做到整体与局部统一，当前与长远统一，有的还存在“一次投资、终生受益”的思想误区。

2.2解决方案

（1）实施“一把手工程”，强化领导层的信息化意识，提高企业领导层特别是一把手对信息化的认识，发挥其“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”的作用。这是企业信息化成败的关键。企业信息化应基于对未来竞争的前瞻性认识，从“IT应用管理”转变到“IT战略管理”，并在信息战略的指导下，将信息化过程与组织变革、流程重组以及企业文化建设进行全面融合。

（2）分阶段制订企业信息化战略规划，实施“全面规划，小步快跑”的发展策略。信息化决策和规划是否上升到战略的高度，直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心和执行力。企业的网络建设、软件开发、信息系统应用等都将在IT战略框架中逐步实施，在实施一个步骤时能清楚地知道下一个步骤的目标，当前步骤在总体计划中的位置。

（3）企业信息化必须立足于企业的内在需要，坚持企业信息化与企业管理创新相结合的原则。信息技术是手段，不是目的，企业应用信息技术，必须根据自身生存和发展的需要，不是为了“做秀”。企业应用信息技术宜适时、适度、适用，不要盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”。考虑企业现有管理水平和现实承受能力，考虑企业的观念、人才、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工作的要求。

（4）设置一名懂业务、善领导、有权责的“管理者代表”具体负责企业信息化工作，充分发挥“CIO”的领导作用

事实证明，充分发挥企业领导作用，是做好任何工作的前提。火车跑的快，全靠车头带。

（5）制定并实施信息化工作考核评价标准，建立外力推动与内力驱动相结合的企业信息化推进机制。企业信息化是一项长期艰巨而复杂的系统工程，涉及到企业管理的各个方面，必须充分调动各方面的积极因素。通过《标准》的实施可以明确指出工作努力方向，起到目标引导作用；另一方面，可以对照检查，找到差距，寻找持续改进的机会，从而激励后进变先进。

（6）培养建设一支献身企业信息化的队伍。在施工企业中IT人员永远是一支辅助队伍，是为施工生产服务的，但却要求他们既懂计算机又懂施工管理。在他们的价值没有被企业充分认识时要特别提倡奉献精神。同时，企业要给予IT人员适当的待遇，保持一支相对稳定的IT人员队伍，这是搞好企业信息化工作的必要条件。信息化对于企业是强身健体，而不是救命稻草，在企业忙于找活源，维持生存时是顾及不上的，IT人员也应给与理解和支持。

企业信息化建设的步骤篇3

[关键词]用友ERP财务管理

中图分类号：TP393.08文献标识码：A文章编号：1009-914X（2016）01-0260-01

用友ERP管理系统是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业业务财务数据统一化，全部在线处理，使数据信息共享。其核心是由会计核算向财务管理转移，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来独立、封闭的系统发展到完全融入企业管理的整体中，实现了与其他管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，以适应集团企业的发展，增强企业市场竞争力。

一、用友ERP财务管理系统的主要内容及运行情况

1、工厂、车间核算子系统

工厂、车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算按工序统计各种零部件的完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入库单的录入，建立工厂、车间在产品统计台帐。工厂区长、车间主任能随时掌握各工序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、计算材料利用率等各项技术经济指标，为降低产品生产成本奠定了基础。

2、成本核算子系统

系统能够完成产品或零部件标准成本的制定，计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异，能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制，为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了详细资料。责任成本法是在标准成本法的基础上，扣除不可控因素，确定其目标成本。作为对工厂、车间考核的依据，由于剔除了不可控因素，使企业对工厂、车间生产成本考核的可操作性大大增强，将成本控制真正落实到工厂、车间、班组和个人，使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。

3、财务管理子系统

财务管理子系统除具有其它财务软件所共有的功能外，解决了各子系统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技术难题，使ERP与财务系统有机地结合起来，架起了财务信息与物流管理信息的桥梁，为实现企业的现代化管理起到了重要作用。

二、用友ERP的财务管理系统实施与管理必须分阶段实施

第一阶段，要建立一支ERP实施和管理的核心梯队，该梯队由核心团队（该团队核心人员至少包括ERP实施负责人、ERP技术责人（最好由软件提供方提供）方、财务负责人、采购负责人、库存管理负责人、人事部负责人、生产部负责人）和二元梯队（由ERP核心人员领导的小团队）。

第二阶段是ERP软件培训。该培训主要是针对ERP核心管理团队的培训，使每一位核心团队成员对ERP有一个全面的了解。经过ERP培训后，ERP核心梯队根据集团企业的管理要求，设计ERP实施与管理方案和确定ERP管理的岗位及其权责（由二元梯队设计）。

第三阶段是ERP实施与管理核心团队根据集团企业管理要求制定ERP实施方案，并结合ERP实施方案应用ERP软件的“客户化工具”设计基础参数。ERP软件参数设计必须具有集团企业ERP管理的全局性，设计的合理性关系到下一阶段（ERP模块实施）的实施是否符合原设计的管理方案，它直接关系到ERP管理应用效率（协作与ERP管理了率）；

第四阶段是ERP模块实施优先步骤。ERP模块实施应遵循由易到难，ERP财务系统（包括总账、现金银行、应收管理、应付管理、报账中心、存货核算、固定资产功能模块以及预算控制、责任中心的考核、成本管理及资金管理功能模块）、人力资源系统以及集成数据管理中心（IUFO）是实施的第一步骤，因为这是ERP的一个基础系统，也是ERP实施与管理最容易实施的一块；实施的第二步骤是供应链系统和客户关系管理系统（CRM）；以上两大步骤所涉及的ERP软件模块是ERP应用的核心模块，也是比较容易实施与管理，有能力的集团企业建议合并在一块实施；实施的第三步骤是生产制造系统、电子商务以及商业智能，这一步骤所设计的ERP三个子模块，建议根据ERP实施与管理方案独立实施与管理，待上述各模块运行成熟后再并入到ERP系统。以上ERP实施步骤可分批独立实施并试运行，从中发现问题并改善，可根据集团企业管理要求试运行成功后正式实行集团企业ERP上线运行。

第五阶段是从ERP实施与管理核心队员中选出合适人选建立集团企业ERP日常维护团队，以维护和优化集团企业的ERP运行。

三、用友ERP管理软件在企业运用的成效

对于企业来说，应用ERP的价值在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程、有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，提高效率和效益，它是企业在信息时代生存的有力保障。不过随着现代社会的急剧变化，必然对ERP系统有新的期待，新期待的实现一方面来自ERP软件的完善、升级，另一方面来自对已有功能的挖掘、利用。ERP系统的完善需要不断积累经验，同时也需要成功企业提供好的做法来丰富企业财务管理方法，促进财务管理水平的提高。用友ERP-NC管理软件虽然在企业在运用当然有一些成效，但也存在一些不能忽视的问题。

第一、大大降低工作强度，进而提高员工的工作效率。电子化和自动化是用友ERP-NC管理软件在企业运用中所体现出来的优势，它使得员工更快、更好、更简便、更轻松的处理企业内部的信息，以提高企业的整体的工作效率。第二、更好地进行实时控制、集中管理。用友ERP管理软件利用对账套的管理，对企业的内部财务信息进行全面的管理，使企业内不同的账套都能得到安全保障。第三、增强规范化操作、加强统一的会计政策。根据新会计准则规定，企业的财务信息必须使会计科目和编码的编制、会计账簿的设置和会计报表的格式，企业内不同的产业领域都实现统一，不同子公司的会计政策实现一致，规范财务业务，而用友ERP-NC管理软件在企业财务管理的运用中都有体现。

结论

中国市场与世界经济联系的日益紧密，要求企业必须加强信息化建设，而在信息化建设方面最突出的就是要打造企业自己的ERP系统。ERP即企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP系统能使财务管理控制和业务紧密联系起来，使计划、预算、监控、分析的触角伸到企业各个职能部门的末端，为企业运作提供决策支持。本文研究了基于用友ERP的财务管理系统。

参考文献

企业信息化建设的步骤篇4

【关键词】内部控制风险关键控制点标准

一、问题的提出

2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》。2010年4月，五部委进一步下发三项内部控制指引，即《内部控制应用指引》《内部控制评价指引》《内部控制审计指引》。根据五部委要求，这些指引自2011年1月1日起对在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起对在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行，并鼓励非上市大中型企业提前执行。2012年5月4日，围绕中央企业管理提升活动，国资委启动了中央企业内部控制体系建设工作，要求用两年的时间，在全部中央企业建立起规范的内部控制体系。

在此背景下，我国上市公司、非上市大型企业和中央企业纷纷依据上述规范及指引，建立适合自身业务特点和财务状况的企业内部控制体系。在内控体系建设过程中，每个企业都会经历目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督改进等内控建设工作环节，而针对识别出的内控风险，也会设置相应的控制点进行风险管控。

一个风险控制点是否是关键控制点，不仅直接影响到该内控风险是否能够被科学、合理和有效地予以控制，而且会影响到后期内部控制评价和内部控制审计阶段的测试工作量，因此控制点的判别标准在设计内控手段、制定控制措施时至关重要。

二、风险控制点与风险关键控制点

1.风险控制点定义。风险控制点（RiskControlPoint，RCP）是指：“在某一特定的内部控制管理过程中，任何一个失去控制并且不一定产生不可接受的内控风险的环节或步骤。”也就是说，风险控制点是指那些能控制风险因素的任何流程操作环节、步骤或过程。通常而言，这种控制是根据公司良好的业务规章制度、流程管理规范和岗位操作标准等而设置的。风险关键控制点是（RiskKeyControlPoint，RKCP）指：“一个能够预防和消除一个内控风险的影响或将其减少到可接受风险水平的控制措施。”

从定义可以看出，关键风险控制点包括两类：一类是指能够确保内控风险的影响得到有效控制的关键控制点，另一类是只能减少或者降低内控风险影响，但不能确保风险影响得到控制的关键控制点。

2.风险关键控制点与风险控制点的区别。在企业完成内控风险的识别和分析之后，就可以确定风险关键控制点。风险关键控制点将控制因素或控制变量称为可实施的控制措施，而控制措施是指能够用于防止或消除一个内控风险影响，或将其降低到可接受水平的行动或活动。作为管理过程中的“一个环节、步骤或过程”，关键风险控制点原则上不关注企业的基础性管理，如企业文化、管理环境、流程维护、信息化建设等，这些基础性管理都应该通过必要的基础性流程进行控制，关键风险控制点更关注管理流程中的步骤。

一般的风险控制点（RCP）可以包括所有的风险问题，而风险关键控制点（RKCP）只是控制与影响目标实现有关的重大风险的影响。但必须注意的是，不应设置太多的风险关键控制点，否则对重大风险的控制就失去了重点。一般的风险控制点与完成一项工作的流程时间、成本或者质量有关，而通常与影响目标实现的风险无关（除非该控制点支持一个关键控制点）。例如，一个资金计划管理流程的执行需要在某个时点按时、准确地完成，其中对于流程执行及时性的控制可被认为是一个一般的风险控制点，而对于影响资金计划准确性目标实现所采取的风险控制措施可能就是一个风险关键控制点。

三、风险关键控制点判断树模型

在应用内控风险关键控制点（RKCP）判断树之前，应先回答两个问题：（1）如果此步骤失去控制，是否有后续步骤（如果一个数据测算步骤，一个审核步骤，一个复核步骤和一个审批步骤）是否有效控制该风险因素？如果答案是“是”，那么该步骤很可能是一个一般风险控制点（RCP）。如果答案是“否”，则问下一个问题。（2）如果此步骤失去控制，该风险因素可能会导致风险事件发生吗？如果答案是“是”，则此步骤很可能是一个风险关键控制点（RKCP）。

基于以上前提条件，根据判断树模型，我们采用以下顺序对某个步骤是否为风险关键控制点进行判断：

一是该步骤是否有风险控制措施？如果“没有”，则该步骤对于风险控制是否有必要？如果没有必要，则该步骤不涉及风险关键控制点。如果有必要，则需要对该流程步骤进行修改和调整。二是如果经第一步判断后，该步骤有风险控制措施，那么该步骤是否专门用于消除风险因素或者能够将风险因素降低至可接受风险水平？如果“是”，则可确定该步骤为风险关键控制点。如果不能消除或者降低风险因素，则需要进入第三步进行判断。三是判断风险因素的影响后果是否超过可接受水平，或者风险是否增加到不可接受的水平？如果不会超过可接受水平，则该步骤不是风险关键控制点。如果超过，则还要进入第四步进行判断。四是判断后续步骤是否可以消除或者降低风险发生的影响？如果后面步骤不能实现，则该步骤为风险关键控制点，否则该步骤即不是风险关键控制点。

通过上述四个步骤，我们对一个内控风险控制点是否为关键控制点已经可以进行科学判断，为进一步增强该判断树模型的适用性，我们可以在应用上述判断树模型进行内控风险关键控制点判别时，结合以下传统风险关键控制点判别方法一起使用，即：（1）该控制点规避高风险，与控制点相关风险如果发生，对公司的生产经营、财务信息质量和合规责任影响重大。（2）该控制点涉及关键单据及文档的审批。（3）该控制点对应的风险无其他控制点能够起到规避、防范作用。（4）该控制点涉及非常规交易的操作与审批等。

需要注意的是，在运用判断树模型时，许多因素可能导致内控风险关键控制点的错认，具体包括：（1）没有对风险后果和对该风险后果是否有必要措施加以控制进行评估。（2）在描绘业务流程图中和进行风险评估时漏掉了一个流程步骤。（3）未确认所有可能的风险因素。（4）对风险的等级进行错误划分。（5）必要控制措施没有得到充分发展或实施。（6）判断树模型的错误使用。（7）缺乏支持风险等级确认的科学依据。

综上所述，通过建立一个判断控制点属性的模型，能够让企业逻辑化思考、结构化判定内控风险控制点的类型，从而避免混淆一般控制点和关键控制点，帮助企业更有效地分配管理资源，增强风险管控能力。

（作者为国家注册管理咨询师、国际注册内部审计师、国际注册内控自我评估师）

参考文献

[l]潘爱玲，吴有红.企业集团内部控制的功能和关键控制点――一个经济学的分析视角[J].东岳论丛.2006，27（3）.

企业信息化建设的步骤篇5

1放样的含义

放样指将设计部门的整体设计图分解为实际生产加工所需要的零件加工图、明细表及相应的技术资料的过程。

放样技术的发展共经历了四个阶段。第一个阶段即传统的放样，它是根据投影原理在平面上以1:1的形式进行二维模拟绘制图样。第二阶段即手工计算放样阶段。第三阶段为基于DOS设计模式的计算机放样，数据输入几乎完全依靠文本数据文件导入。第四阶段为采用基于AutoCAD平台经二次开发的三维放样软件进行铁塔放样，能处理三维坐标，真实地模拟铁塔构件在三维空间的位置，所见即所得。

2手工放样和基于CAD平台的计算机放样的比较

通过实际的操作对比，发现存在以下缺点：

1）由于铁塔制造属于粗加工，给手工放样的准确性带来不小的困难，另外，基塔的尺寸很大，导致差几毫米通过人眼根本无从检测和察觉；而采用基于CAD平台的计算机放样就容易避免这个问题，在输入控制尺寸之后，所搭建出的尺寸自动保留四位小数，并自动取整。在很大程度上提高了工作效率和保证了尺寸的准确性。

2）通过手工计算出正确尺寸后，还需要手工绘制杆图、板图，造原始表、明细表等，这一系列过程耗时且效率低，同时，也难保证其准确性；采用计算机放样结果就不同了，计算机自动绘出杆图、板图、原始表和明细表等，这可以做到省时及提高效率和保证其准确性。

总之，使用CAD计算机软件进行放样比采用手工的计算器放样更具优势，它的优势在于缩短产品生产周期，提高工作效率，还能提高企业的竞争力。

3基于CAD的铁塔放样流程

3.1准备工作

通过识图，在放样之前一般要得出以下信息：上下开口尺寸、变坡塔的变坡处开口尺寸、各挂线点到铁塔中心线距离、挂线点预拱情况、挂线点之间的尺寸、角钢准距参照标准（97准距还是75准距）、是否使用了角钢特殊准距等。

3.2基于CAD的铁塔放样操作举例

下面以塔身输入过程为例，对铁塔放样软件的操作步骤进行一步步的讲解。

步骤一：确定角钢准距

启动TMA程序，检查一下各种规格角钢的准距设置是否与图纸《铁塔加工说明》中的准距是否一致。操作者可以参照《铁塔加工说明》中的准距表对文件中的角钢准距进行修改。

步骤二：主材分段

在总图中读取关于塔身分段的相关信息，本例中全塔共分4段，自上而下每段长为：6300mm、6750mm、6000mm和5250mm，主材都是四度对称。

步骤三：补充塔身主材信息

完成了塔身主材分段后，再根据每一段结构图中对主材的标注来补充主材的相关信息，以铁塔头部第一段为例，第一段角钢使用的是L56×5的角钢，始端有两个M16的螺栓，终端有三个M20的螺栓，但是这四根主材角钢的编号不同，前面视图中，左侧（2象限）的角钢编号为101，右侧（1象限）的角钢编号为103，在后视图中，左侧（4象限）的角钢编号为102，右侧（3象限）的角钢编号为101。

步骤四：连接横材角钢

为了方便设计，操作者在补充了主材角钢信息后，应该先将各段角钢之间的横材连接好，这样有利于下一步的操作。在连接横材时，先在分段结构图中读取关于横材的相关信息，主要包括角钢编号、规格、两端螺栓信息、角钢摆放方式等。以铁塔头部编号为133的横材为例，该角钢为L56×5，两端均有一个M16的螺栓，角钢摆放方式为里铁。

步骤五：生成中间节点

完成了上一步的横材连接后，铁塔的每一段就比较清楚了，要进行下一步的角钢连接，先确定中间节点。在确定一个节点的类型时，要根据结构图中的相似形来进行判断。

步骤六：定义横担节点

横担上的节点以[控制点]方式输入，在本例中，需要输入的横担节点为两个，其余可以选择合适的对称方式生成。

步骤七：补充角钢

在完成了塔身分段及控制点的补充，这一步就要大量补充一些斜材、补材角钢，在连接角钢前要确定该角钢两端的节点都已存在。在设计斜材的时候，很关键的一点就是“对称”问题。一般的情况下，铁塔斜材遵循“撇外捺里”原则，就是撇方向上的斜材是外铁，捺方向上的斜材是里铁。

步骤八：展开面角钢连接

在角钢铁塔中，一般在有横材的部位及横担处都要设计展开面，然后按照结构图中的标注进行展开面设计，其中斜材角钢和补材角钢的连接方法同上。

步骤九：横担处角钢的设计

按步骤六所示方法对称生成4个节点，其中角钢以外的两个节点不能在展开面中看到。

步骤十：计算角钢肢方向

我们已经将所有的塔材连接完毕，在进行连接设计之前，要对某些塔材进行肢法线计算，以确定其开合角，当一根角钢两肢同时连接塔材时，要对该角钢进行开合角钢计算。

步骤十一：构件号检测

在连接完了所有的单线后，在进行下一部分的连接设计之前，系统自行检查构件编号。

如果编号有问题，系统会以记事本的方式[NOCHECK]报告。

4结论

当今世纪，是信息化的时代，计算机技术的飞速发展影响了社会的各个方面。技术进步必然带来产业的大发展。CAD技术作为信息技术的一个重要辅助工具，它的应用有利于大大提高企业的综合竞争实力。因此，基于CAD平台的空间三维软件放样技术在铁塔类制造企业中的广泛应用。

参考文献：

[1]李名誉，铁塔制造企业信息管理系统的设计与开发[D].湖北工业大学，2010.

[2]陈艳丽，浅谈计算机在铁塔放样中的应用[J].机械，2006（06）.

[3]秦国梅、游峰、郑炜，35-110kV送电线路工程图集（第一版）[M].北京：中国水利水电出版社，2000，6.