企业市值管理范文篇1

在整个风险管理流程中，风险度量是最重要的一个环节，风险度量是否准确将对整个风险管理产生决定性的影响，目前在进行风险度量采用：风险=概率×损失值，该公式表明在进行风险度量时，需要知道某一风险发生的概率及该风险造损失的大小才能得到度量结果，而在实际中某一风险发生的概率和所造成的损失是很难却确定的，在这样的情况下，就很难利用风险=概率×损失值这一公式来对风险进行度量，进而无法对风险进行管理，如何解决风险度量问题是进行风险管理中一个非常值得研究的问题。

2地市级供电企业全面风险管理

2.1地市级供电企业全面风险管理研究的必要性

地市级供电企业有很多自己的特点，如其直接与用户打交道，掌握用户的实际情况，同时也了解当地的实际用电的季节特性，这些特点决定了其在实施全面风险管理时，原有的风险管理方法无法完全适用，尤其是在进行风险度量时，某些风险发生的概率和损失值都很难确定，这样使得地市级供电企业的风险度量变得更加困难，找到适合地市级供电企业的风险度量方法是其开展全面风险管理将面临的一个比较实际的问题，因此，研究地市级供电企业的全面风险管理方法是十分必要的。

2.2地市级供电企业售电特点

地市级供电企业是直接与用户打交道的单位，其掌握着本地区用户的用电的实际情况，对于每个地区而言其每年各个月份的售电量具有较明显的规律，只有比较完整的掌握这些规律才能更好的进行售电风险管理，其特点可以概括为：1）在正常的情况下，售电量与时间变化有相关性；2）同一月份的售电量占各年的总售电量的比重比较稳定。

3目标偏离法

在论述地市级供电企业全面风险管理研究的必要性和分析其售电特点后，结合对地市级供电企业的了解提出了目标偏离法，为研究地市级供电企业全面风险管理提供新的研究思路。

3.1方法思路

每年年初，地市级供电企业都会制定本年的售电目标，根据历史数据采用综合权重法把年目标值分解到各个月份，确定各个月份的售电目标值，然后运用ARIMA模型对地市级供电企业各月份的售电量进行预测，最后根据预测值与目标值的偏离度来得到风险值，并根据风险值的大小来采取不同的防控措施。以上就是针对地市级供电企业售电风险管理的流程，由于本方法的主要思想是更具预测值与目标值的偏差情况来判定风险，因此，本方法命名为目标偏离法。

3.2风险评估

通过预测模型和目标值计算公式分别得到了预测值和目标值，这样就可对供电企业的售电风险进行评估，未来的售电量会超过目标值，企业不会有风险；如果R值是正数表示未来的售电量可能达不到目标值，也就是说即将产生售电风险，供电企业可以根据本企业的实际情况事先划定出风险等级即根据R值的大小来划分不同的风险等级，并且根据等级的大小制定制定不同的防控措施。

4结语

企业市值管理范文

企业财务管理目标是企业从事财务管理活动的根本指导，是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。财务管理目标决定了企业建立什么样的财务管理组织、遵循什么样的财务管理原则，运用什么样的财务管理方法、建立什么样的财务指标体系。财务管理目标是财务决策的基本准则，每一项财务管理活动都是为了实现财务管理的目标，因此，无论从理论意义还是从实践需要的角度看，研究财务管理目标，具体准确地表述和界定财管理目标是十分重要的。

企业财务管理目标受企业管理思想、管理目标的制约。本来，由于财务管理是企业管理活动中的一部分，二者的目标当然是有差别的，一般把企业管理的目标表述为生存、发展、盈利，但由于财务管理是一项综合性的价值管理活动，企业管理目标与财务管理目标的内在差异从某种意义上讲是很小的甚至可近似地认为二者根本上是一致的。例如，利润最大化是典型的财务管理目标，而学者们关于厂商利润最大化的行为假设显然是指企业管理的目标。也正因为如此，有人把企业价值最大化当作企业管理的目标。

财务管理目标与企业管理目标的逻辑关系，源于企业财务管理活动与企业管理活动的逻辑关系。企业的经营管理权力来源于企业所有者，即所有者授权。而财务管理活动的权力一般是来源于管理者授权，即所有者——董事会——总经理——财务副总经理（如理解为所有者授权，则为所有者——董事会——财务副总经理）的管理与授权关系。因此，企业确定什么样的财务管理目标是由其企业管理活动决定的。

理解财务管理目标，应把握财务管理活动的逻辑基础即管理授权，因此，虽然我们承认它对于财务管理理论的起点与核心意义，但它不是什么假设，财务管理由于其授权关系，必然服务于企业管理活动，因此，财务管理的目标是由企业管理活动决定的。从系统论的角度来看，企管理与财务管理是整体与部分的关系，整体目标决定部分目标，这是显然的。总之讨论财务管理的目标，必须以企业管理活动为起点。

二、财务管理目标的类型

企业财务管理目标是财务管理的一个基本理论问题，也是学术界常探讨的热点。关于企业财务管理目标表述主要有：经济效益最大化、利润最大化、净值最大化、每股收益（盈余）最大化、资本成本最小化、企业价值最大化、股东财富最大化，企业财务管理多重目标论、利益相关者财富最大化，企业价值最大化（或股东财富最大化）。这些表述的重点各不相同，理解上也有差异，并产生了很多争论，如经济效益最大化就是我国改革初期变产值观念为效益观念的产物；又如关于股东财富最大化与企业价值最大化是否等同的争议。多重目标论强调企业财务管理目标的体系和综合全面性，财务管理目标应由三个部分组成，即提高经济效益的目标、提高“三个能力”（营运能力、偿债能力和盈利能力）目标、维护社会利益目标。在多重目标论和企业价值最大化与股东财富最大化的争议基础上，又有人提出企业财务不是所有者财务而是

利益相关者财务，财务管理目标是利益相关者财富最大化目

标。

上述目标实际上可归纳为四个：即利润最大化、每股收益最大化、企业价值最大化（或股东财富最大化）、利益相关者价值最大化。

四种财务管理目标各有特色，一般认为，利润最大化是财务管理的最原始的目标描述。根据亚当·斯密·大卫、马歇尔的经济理论，合适的企业财务目标应是利润最大化，因为利润是企业剩余产品的价值表现，利润越多，企业的财富就增加得越多。企业追求利润的最大化，就必须合理配置并有效运用资金、提高劳动生产率、降低成本，全面加强企业的财务管理。它虽然揭示了企业财务管理为履行作为活动所必须具备的义务关系，但有以下缺陷：首先，利润作为一个绝对数，没有反映出实现利润与投入资本的关系，未揭示资金效率（即单位资金收益，或每股盈余）；其次，它没有考虑利润取得的时间，没有考虑资金的时间价值；第三，它没有考虑企业获取利润所承担的风险，因而会导致企业经营者不顾风险大小地追求利润的最大化，从而影响企业的长期健康发展，损害企业所有者的根本利益；另外，利润的计量期间应为

多长，这也是一个问题。

对利润最大化目标的改进是每股盈余最大化（也可描述为单位资本利润最大化），这种观点认为：应把企业实现的利润与股东投入的资本联系起来，计算出单位股票（资本）的盈利能力，这样就可以克服利润最大化目标未考虑利润与投入资本之间的关系的缺点，但同样不能反映时间因素和风险因素，也不能说明是短期还是长期（或具体多长时间？）的每股盈余最大化。

企业价值最大化有时也称为股东财富最大化，由于衡量的是企业整体价值，它代表着资本市场参与者对该企业价值作出的判断和评价，全面充分地考虑了该企业目前和将来可能的获利能力，也充分考虑时间、期限、风险等与企业价值有关的各因素，故而能克服上述弊端。有人认为企业价值最大化并不意味着股东财富最大化，因为企业价值包括股权价值和债权价值两部分，应区分两种提法。企业价值最大化也被认为不易操作，这是因为企业价值是其市场价值，也就是企业作为一个整体“商品”在资本市场的价格。对上市公司来说是总市值，对于其他公司体制来讲，虽然没有明确的价格，但在西方发达国家，收购的可能使任何企业都有被收购的价值，这也是企业的市场价值。

利益相关者价值最大化的理财目标提出的背景，是像美国等发达国家，已通过立法加强了工会等对企业的制约，并产生了环保、就业等社会责任问题。另外，科学技术的突飞猛进也使拥有各种专业技术知识的人力资本的地位上升，削弱了所有者对企业的控制权，企业管理实践中再也不像过去那样突出所有者的权力。于是，以利益相关者财务取代所有者财务应运而生。它是企业的观念变革带来的变化，本质上仍然符合

财务管理与企业整体管理活动之间的内在逻辑关系。它认为企业不仅仅是股东的企业，企业价值也不仅仅是由股权和债权组成，企业是利益相关者的企业，企业的利益相关者包括股东、债权人、员工、客户、供应商、社区（公众）、政府等。如果说企业价值最大化是企业资产负债表所体现的价值最大化，则利益相关者价值最大化大大地突破了资产负债表，包括了企业的人力资源、商业道德、企业文化和社会责任等多个方面。

这四个目标的评价主体是有差别的，利润最大化是由企业内部进行评价的，每股收益最大化也是如此，而股东财富最大化则是由市场做出价的，利益相关者价值最大化是在市场基础上，由利益相关者独立作出评价，并通过他们自己作出相应的行动来影响市场，影响企业决策。

三、财务管理目标与理财环境

财务管理目标的四种类型的出现有着各自的历史背景，利润最大化出现得最早，然后是每股收益最大化，再就是企业价值最大化，最近出现的是利益相关者价值最大化。四种目标之所以先后成为财务管理的目标，是因为它们分别是各自的历史环境下的最佳选择。

1.利润最大化目标与环境。利润最大化目标是指在既定的期间内（如一年），财务管理活动以取得最大利润为目标，相应的企业管理活动主要以如何充分挖掘现有资源的潜力，最有效地发挥现有资源的效率为重点，不涉及资产重组问题，或者受环境限制，进行资产重组十分困难，企业既不能通过出售剥离现有部分资产，也不能收购企业，作为经营对象的企业是一个不可分离的整体，当然，更没有有效的资本市场来评估企业的价值，不论是收购价值还是总市值，都无法衡量，在这样的环境下，利润最大化目标才是最有效的。

2.每股盈余最大化目标与环境。如果说利润最大化是衡量作为一个整体的企业的最佳财务目标，那么每股盈余最大化目标显然不仅能衡量作为一个整体的企业效益，还是一个衡量单位资本（资金）效率的最佳目标。表面上的数量逻辑关系，似乎对一个既定企业来讲，利润最大化也就是每股盈余最大化，反之亦然，但对于企业间的比较则大为不同，作为整体的企业间比较的共同基础只有在两个企业几乎完全一样的基础上才能进行，而作为单位资本的效率的比较的基础则要广泛得多，不需要两个企业完全一样，我们可以把一个企业视为另一个企业的倍数（或分数）组合。例如，一个全股本企业甲的资本量为1000万元，年利润为200万元；另一个同行业的全股本企业乙的资本量为1500万元，年利润为240万元，从资本量上看，乙企业1.5个甲企业，但利润只相当于1.2个甲企业，这里就能反映资本的效率差异。于是，问题的关键，也许就在于：企业乙能成为1.5个企业甲吗？它能重新组合自己的资产吗？能剥离自己低效率的那部分资产吗？这一例子说明，在缺乏有效的资本市场评估企业市场价值的前提下，企业能否有进行资产组合经营的环境，是决定企业究竟应选择利润最大化还是每股收益最大化目标的关键因素，这两个目标自身并无优劣之分，环境决定了其优劣。

3.企业价值（股东财富）最大化目标与环境。企业价值是企业股东拥有的价值（即股东财富）和企业债权人价值之和，正因为如此，一些学者认为，企业价值最大化与股东财富最大化目标是不能等同的，二者之间存在着矛盾。一个折衷的解释是债仅人资产价值是固定不变的，因此企业价值最大化即为股东财富最大化。债权人只获取固定的债权利息，能表明债权人资产价值是固定的吗？债权人对于自己资产的风险性没有一点顾忌吗？他不会为此寻求除利息之外的补偿或某种控制吗？事实完全不是这样，而这种控制也为关连交易创造了前提条件，也正是对类似问题的广泛考虑，才会诞生利益相关者价值最大化的目标。

当然，债权人资产价值在一定条件下是可以视为固定不变的，例如某种风险等级不变的假设条件，这也就是我们把企业价值最大化与股东财富最大化等同的合理基础。另外，精典的财务理论所衡量的企业价值是资产负债表体现的企业价值，不论如何去处理股权价值和债权价值的关系，这也是我们不把企业价值最大化和股东财富最大化当作不同的财务管理目标的深层考虑。

利润最大，每股收益最大，当然企业的价值最大，但所谓企业价值最大化的财务管理目标，显然不是这数量关系能概括的。企业价值是企业在资本市场上的价值，股东财富是股东因为拥有企业股权而获取的财富，因此离开发达的资本市场（最直接的是证券市场），就没有什么企业价值，也谈不上现代意义的股东财富，这正是企业价值最大化目标成为最佳财务管理目标的真正基础。

在一个发达有效的资本市场上，市场考虑的因素不仅仅是某一期间的利润，还有风险、成长性等多种因素。例如上例中甲企业的单位资本（金）的利润虽然比乙企业高，但由于乙企业规模较大，抗风险能力较强，因此收益可能更稳定，按资本利润率计算，乙企业为16%，甲企业为2%，甲企业比乙企业高25%，但在资本市场上甲企业与乙企业的股价不会有

25%的差距，两个企业单位股价很可能会一样。当然，这一切都有待于市场自己说明，这也是企业价值最大化与利润最大化、每股收益最大化的差别之所在。

对上述三种目标的环境分析表明，有几个关键环境变量导致了三种目标的各自合理性：①因不能进行资产重组，故利润最大化为佳；②因能进行资产重组，但缺乏发达有效的资本市场，故单位资本收益最大化为佳；③因有发达有效的资本市场，故企业价值最大化为佳。

4.利益相关价值最大化目标与环境。企业的利益相关者包括股东、债权人、顾客、供应商、员工、社区（公众）、政府等，在企业价值最大化目标中，股东与债权人的关系问题实际上已被考虑，因为企业价值是股权价值与债权价值之和，但员工、社区（公众）等的利益仍然处于企业价值计量系统之外。近年来的环保、社区就业的社会舆论实际上使这部分相关利益要求表面化、市场化。企业竞争优势的核心力量取决于员工的素质，这已使得多数企业意识到维持长期的、稳定的有创造力和竞争力的员工队伍是企业的命脉之所在，但这是从企业自身考虑的结果，与企业社会责任无关，一遇到不景气，则大多数企业仍会拿员工开刀以节省支出，于是引发了就业与社区利益等相关问题，即企业保证就业的社会责任问题。环境保护问题也是如此。

因此，利益相关者价值最大化有两个层次，第一个层次与传统市场系统的效率提高有关，如股权与债权的关系问题，顾客、供应商与厂商关系问题，如成本与企业结构关系的理论已证明，产品类型的差异使售后服务需求不同，产品的使用寿命越长，售后服务需求越大，要求越严厉，则企业越不宜承担较大的风险，从而企业通过调整自身的财务结构和经营策略适应市场要求，保证这部分相关者的利益。

第二个层次主要是一些以前无法量化的因素通过社会舆论而市场化，当然，到目前为止，虽然这部分利益要求已经公开化了，也就是市场化了，但仍未真正出现像市场价格一样明确的市场信号，虽然像防止环境污染问题已有了相当程度的市场—包括价格（如排污权等），但这仍是初步的。

因此，企业利益相关者价值最大化的背景不仅是企业价值的市场化衡量，更是市场本身向深度和广度的不断发展的产物，离开这一条件谈利益相关者的价值最大化，充其量不过是书斋中的游戏而已。

四、财务管理目标与环境关系对我国企业财务管理的启示本文对环境的分析仍是非常简单的，财务管理目标与环境的关系表明，不论是利润最大化，每股收益最大化，还是企业价值最大化，利益相关者价值最大化，都没有优劣之分，只有联系具体的背景才能选择合适的理财目标，关键因素是理财环境的发展变化。就像近来沸沸扬扬的企业诚信问题，企业追求诚信是要付出代价的，但诚信的收益何在？本质上这是市场问题，在没有诚信的市场，我们完全可以把诚信作为一种产品，就没有真正的诚信。

我国正处于完善和深化市场取向改革的阶段，虽然已明确提出建立社会主义市场经济的新目标，但不论是广度上还是深度上，市场体系本身还存在很多弊端和不足；另外，不同地区，如东部、中部、西部、城市和乡村，环境差距非常大。即使同样一个城市，由于改革政策问题，有的企业自多，有的企业自少，同样限制了财务管理目标的选择。

市场制度的关键是交易费用问题，而实践中的交易费用并非对每一企业都一样。因此，对我国的企业来说，正确审慎地分析环境，才能确定最合理的理财目标，赶时髦，追新潮是无济于事的。对大多数企业来说，利润最大化仍是他们的最佳选择，实践也充分证明了这一点。一个调查表明，有84%的人认为，企业财务管理的目标应是企业价值最大化，但只有31%的企业实际将此指标确定为财务管理目标；只有的人认13%

为利润最大化是企业财务管理的最优目标，但却有55%的企业实际采用此项指标作为财务管理的目标。该是不为虚名所累、实事求是的时候了，合适的才是最好的。

志来决定自己的行为，并对其决定负责。就意志的本质而言，人是自主的。因此，价值追求成为人的本质的重要特征，也成为人向更高层次发展的依据，这一点是具有普遍意义的。正是在这个意义层面上，人的自我实现的需求是人的本质的能动体现，而且，也正是这个意义的确立，使人的自我实现具有了现实的可能性，客观性。使学生认识到自我实现的哲学意义，不仅能使他们进一步坚定科学世界观的立场，而且能

更能动地为自我实现去积极完善自我，增强社会责任意识、历史使命感和民族自尊心。更应重视的是：应该使学生认识到自我实现的根本动力

来自人的社会发展的客观要求；人的自我实现的精神动力来自主观对人的社会发展客观要求的认识，并进一步通过形成自我发展的价值目标形式表现出来；人的自我实现的所有价值目标都是通过实践来实现的。因此，履行社会职责是自我实现中人的自我价值实现的根本途径。人作为社会存在物，总是肩负着一定的社会职责和社会角色，他满足自己需要的方式绝不是孤立的、与社会无关的“自我满足”，而是必须通过承

担一定的社会职责，由社会给予回报这一中介环节来实现。因此，不具备社会责任意识和履行社会职责能力的人是谈不上自我满足的，他也就谈不上自我价值的实现。履行社会责任也是自我实现中的人的社会价值实现的根本途径。在现实生活中，人们总是把为社会作出巨大贡献的人称为自我实现达到了高度水平的人。这正是每一个希望实现自我价值的人企望的高度。但是，每一个人的主体条件都不一样，如何根据自己

的条件，设定实现的目标，这也只能通过承担一定的社会责任才能达到。因此，履行社会职责是人认识自我、发挥和发展自身能力和才干、充分发展主体能动性的根本途径。人的自我实现的一个重要内容就是在认识自我的基础上发展自身能力和才干。不了解自我就无法为自己设定正确价值目标，包括树立理想、事业追求、个性塑造等内容；同样，不了解自我也就谈不上充分发挥和发展自身的潜能和才干，进而实现人的自我价值和社会价值。而人的自我认识只有在与他人、社会的交往中才能实现、履行自己的社会责任、从事特定的社会实践，正是社会交往的最根本的形式。人们只有在社会实践中才能发现自己的能力、才干和个性特点，也才能形成对自己的能力、才干和个性特点以及发展方面的准确认识和评价。

由此看来，可以说履行社会责任，是人们自我实现道路上不断从必然走向自由的惟一途径。这意味着自我实现的动力来自于人的社会生活对人的社会发展的客观要求；而人的自我实现从根本上来说以履行社会责任的形式实现的。在现实中，不存在不履行社会责任的自我实现，也不存在与社会现实相脱离的所谓来自人性“内在冲动”的孤立、封闭的自我设计、自我完善式的自我实现。因此，正确的自我实现观必然包含着为社会奉献、为人民服务的价值取向，包含着在努力履行好社会责任的过程中，充分发挥主体能动性去满足自身合理的物质和精神需要，发展自身的能力和才干，追求不断发展着的自由的辩证认识。

教育学生从理性思考的层面上认识自我实现的必要性和实现的途径、积极意义，这只是注意到了问题的一方面，更重要的是应结合学生在校学习的实际和社会现实活跃变化的现状，注意多角度、多渠道地促进学生积极地将理论与实践结合，将个人与集体相联，把理性思考的激情，转化为投入现实的脚踏实地的实践行为，从而在实践的过程中深化对马克思主义自我实现理论的再认识。

企业市值管理范文篇3

关键词：企业；企业管理；原则

一、企业管理原则的涵义与作用

(一)企业管理原则的涵义

在企业经营管理活动中，企业家和管理者必须遵循一些基本原则。企业管理原则是以丰富的管理实践为基础，以管理科学理论为指导，并为企业管理实践所检验，是对企业管理活动的实质及其基本经营管理规律所作的高度概括和表述。法约尔认为：只要在管理实践中经检验被证明是行之有效的规则或规律，都可称得上是管理原则。由于企业管理既是科学又是艺术，因此在最初的管理学著作中就有“原理说”和“原则说”。企业管理到底是遵循原理还是原则呢?原理是指带有普遍性、最基本的，可作为其他规律的基础规律，一般用于自然科学。原则是指说话和行动所依据的法则或标准。因此，用管理原则更为妥当一些。

(二)企业管理原则的作用

企业管理原则是企业管理的基石，是企业经营行为评判的标准。企业的目标是多方面的。不同类型的企业在不同时期、不同环境下都会有各种不同的具体目标。但企业最根本的目标只有两个，一是企业自身的经济效益目标，二是社会效益目标。因此，企业管理原则的目的是保证企业根本目标的实现。企业的经济效益目标与社会效益目标有时是互相矛盾的，协调这种矛盾，处理好企业与国家、社会和个人间的关系，也是企业管理的内容和目的之一。因此，企业管理原则有利于企业管理者正确处理企业经营过程中的各种矛盾。为实现企业的目标，企业管理应完成合理组织生产、推进技术进步、有效利用人财物、开发人力资源、协调内外关系等工作任务。因此，企业管理原则是保证企业管理任务完成的基石。人类的一切活动都是为了提升人类的生活质量，企业作为社会的一个特定的组织也不例外。一般来说，企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、企业追求的终极目标、企业提高市场占有率、提高利润等等。但工作效率、利润不应是企业追求的终极目标，企业和企业家们追求的终极目标应是：全体员工“工作生活质量”的提高，企业和社会的和谐发展。遵循企业管理原则有利于企业终极目标的实现。

二、企业管理原则的历史演进

管理活动源远流长，自从有了人类社会，出现了分工与合作，就有了管理。而管理科学是随着社会生产力的发展而逐渐发展起来的。因此，企业管理原则的探讨也是逐步演进的。

(一)古代企业管理原则

亚当·斯密在《国富论》中以制针业为例说明了劳动分工理论，分析了劳动分工能提高劳动生产率的原因，间接提出企业经营管理应以劳动分工为原则。查尔斯·巴贝奇在亚当·斯密劳动分工理论的基础上更深入、更细致地分析了劳动分工提高工作效率的问题。

(二)古典企业管理原则

古典企业管理原则形成于二十世纪初到该世纪中叶，它以泰罗和法约尔为代表。泰罗提出的科学管理理论，其基本观点是企业管理应遵循科学原则。泰罗科学管理理论对企业管理贡献很大，但其局限性也逐步显现。泰罗科学管理原则的局限性主要表现在：第一，认为人是纯粹的“经济人”，工人最关心的是自己的金钱收入；第二，偏重管理技术因素，忽视人的社会因素；第三，只注重工作现场作业效率的提高，未能从企业整体上考虑如何解决好经营管理问题。法国的亨利·法约尔从企业整体上研究管理职能和一般管理原则。一般管理理论包括三方的内容：一是将企业的全部活动概括为六大类别，管理是其中的一类；二是把管理的要素看成是管理的职能，即计划、组织、指挥、协调与控制；三是提出了企业管理工作的十四原则。

(三)现代企业管理原则

二战后，世界上许多国家都致力于发展本国经济，科学技术迅速发展，生产社会化程度日益提高，生产力发展加快。随着生产力的快速发展，对管理提出了更高的要求。因此，二战后特别是20世纪50年代至70年代，管理科学有了飞速发展，各种管理理论不断涌现，并形成十几种不同的派别，也提出了企业管理应遵循不同的原则。比较著名的管理原则有美国的哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)和西里尔·奥唐奈(CyrilO'Donnell)的程序管理原则；以麦克雷戈的“X—Y”理论、赫茨伯格的“双因素理论”等为依据提出的企业管理激励人的行为原则；美国卡内基梅隆大学教授伯特·西蒙(H·A·Simon)的管理就是决策的原则；卡斯特(F·E·Kast)等人管理遵循系统的原则，这一管理原则把企业看成是一个系统，系统由相互联系、相互作用的子系统构成；英国的伍德沃德(JohnWoodward)等人提出了企业管理应该遵循权变的原则。该原则认为，组织和组织成员的行为是复杂的，而环境也是复杂的，没有一种管理理论和管理方法适于所有情况。因此，管理方式或方法应随情况而变。在大量实验总结的基础上，PeterDrucker提出企业管理应该以市场为导向的原则。以马斯洛人本心理学为基础的企业管理人本原则是企业管理理论的主要成果。美国管理学者肯·布兰佳(KenBlanchard)在“价值管理”(ManagingbyValues)一书中提出了企业管理的价值导向原则。

三、企业管理应遵循三大基本原则

前述企业管理原则的历史演进表明，企业管理是在一定原则的指导下进行的，每位学者提出的管理原则只是从某一角度进行的，缺乏系统性和整体思维。根据历史和现实总结，企业管理应遵循三大基本原则，即市场中心原则、价值中心原则和人本中心原则。

(一)市场中心原则

市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据。管理学者德鲁克(1954)认为：“企业的唯一目标就是创造顾客。……顾客决定了企业的发展方向，……因此企业有且只有两个基本功能：营销和创新。”以市场为中心就是要树立市场导向的理念。市场中心原则要求我们重视两个市场，即产业市场和消费者市场；管理两类客户，即经销商和最终消费者。因此，市场中心原则的最低要求首先是适应市场，适应市场才能生存；其次，企业要面对产业市场的竞争，在企业发展中取得竞争优势；最后，市场中心原则的最高要求是创造市场，引导市场消费趋势是企业发展能力提高的表现。

(二)价值中心原则

企业是一个价值传递和创造网络体系，企业的一切活动都要围绕价值的增加来展开。因此企业要树立价值中心原则。价值中心原则要求我们进行价值管理。要真正实行价值管理就要从三方面来进行：一是企业要能高效利用和转化有限资源，充分发挥资源的作用；二是企业的一切生产与经营活动要服从创造利润的基本目标，只有创造利润才能实现其他价值；三是企业要能够为利益相关者创造和增加价值，这种价值是一个综合价值。

(三)人本中心原则

企业管理应以人为中心，这是现代企业经营管理的最高原则。为此，企业要实行以人为本的管理。人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。如何看待股东、员工、顾客、公众的利益，如何处理利益关系，一定程度上反映了以人为本的企业价值观。以人为本就是把人视为管理的主要对象，注重人的发展。现代企业管理是一种人本化的管理模式。以人为本是现代企业管理的革命性进步，其核心价值就在于承认人的主体性。第一，承认企业管理的主体是职工，而不是少数高高在上的管理层，更不是资本的运作和机器设备的更新。第二，承认消费者是企业发展的主体，企业是为满足消费者的需求而提供产品或服务，而不是单纯地制造或出售产品或服务。第三，承认企业发展要促进社会同步发展，企业发展要有利于社会进步。

1、企业管理要注重培养、使用和挖掘企业员工的才能和潜力。在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看待企业员工的需要和发展问题。以人为本就是创造员工满意度，如果只是把员工看作“资源”或者“资本”就不会得出这个正确答案。员工是运用资源或者资本(其中最重要的是知识)来创造和满足消费者需求的人，其满意度在很大程度上决定了顾客满意度。创造员工满意度是创造让员工发挥绩效的条件。

2、企业的生产与经营活动要有利于企业的股东、顾客和社会。股东对企业拥有所有权，企业家对企业有控制、管理权，顾客和公众通过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，他们通过手中的“货币选票”和“舆论”来行使他们的权力。员工通过参与企业民主管理行使自己的权力。以顾客为导向，就是要强调质量、信誉和服务的完美。要开发顾客满意的产品，提供顾客满意的服务，倾听顾客的呼声。企业在经营管理过程中要树立社会责任理念。企业社会责任的概念最早在1920年被德国的公司法学者提出。企业社会责任理论主张，企业的目标是二元的，即除了追求利润最大化之外，企业还应当保障和提升社会公益事业。

企业市值管理范文篇4

当前知识经济时代，现代企业基于战略成本管理体系理论力求站在战略管理的高度，有效实施战略成本管理方法，及时提升企业竞争力。但战略成本管理体系的建设是一个复杂的过程，我国企业更多的是以战略成本管理的理念，运用一部分成本管理方法，一方面做好基础的财务核算工作，同时实现对成本的有效控制，但如何有效运用战略成本管理方法，进一步提升企业竞争力，尤其是战略成本管理方法实施过程管理，仍存在待解决的问题。本文通过建立市场价格引导成本管理模式及关注产品价值链上的全员参与等对策，为企业提升战略成本管理实施效果提供参考模式。

关键词：

战略成本管理；实施；价值链

当代商业环境正经历着巨大变化，经济全球化竞争的加剧，制造及信息技术的进步，顾客导向等一系列环境变革迅速，企业以什么样的方式生存，企业如何能够获得更大的利润空间，甚至有更加长远的发展前景，都是当代企业家们关注的重要问题。战略成本管理方法的产生，为企业从战略的角度重新探索成本管理对企业生存与发展提供了方向。尤其是互联网信息技术的发展及相关资源管理系统的普及，使中小型企业也能够去实践战略成本管理方法，从战略的角度谋求企业竞争优势。然而，企业在战略成本管理方法实施过程中，普遍存在一些有待解决的问题，仍是战略成本管理方法实施的障碍。

一、企业战略成本管理实施存在的问题

（一）企业产品成本管理缺乏有效性

现阶段，我国依旧有部分企业产品成本管理不够完善。战略成本管理方法实施过程涉及企业成本管理的方方面面，要求企业在实施过程中不段发现成本管理问题，有针对性地解决问题。成本管理基础工作不够完完善，将给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难，我国企业在产品成本管理方面缺乏有效性，主要体现在：存在产品市场价格对企业成本引导不足。在过去传统的市场结构中，企业通常通过加强内部生产成本的控制，如降低物料消耗，提高生产效率等，使企业产品成本低于市场同类产品，从而取得产品成本优势。然而，随着产品成本的控制进程，做为企业产品实体成本的可控空间已经非常狭小。在当前的市场竞争中，企业应当更多的关注产品的市场价格，以市场价格来引导企业产品成本，找到企业产品优势[1]。未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。在当前全球竞争与科技进步等因素的共同推动下，市场发生了由卖方向买方转变的结构变革，顾客成为市场的主导者。然而，部分企业并未通过充分研究顾客对产品性能、服务、配送、价格等不同需求，建立起有效的以顾客需求为导向的成本预计系统，而更多的是关注企业现有产品的成本构成等。部分产品存在设计过度问题。在前述两个缺陷的进一步影响下，企业部分产品存在设计过度问题。企业一方面希望通过销售优质产品或个性化设计产品使企业形成竞争优势，一方面又未通过市场价格引导企业成本，未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。从而，造成了产品在如性能、外观、包装等方面的过度设计，造成成本浪费。

（二）企业内部管理激励机制有效性不足

企业在战略成本管理实施过程中，通常能够运用相应的业绩评价体系来帮助管理者对企业经营业绩信息获取、搜集，并通过信息分析，对企业一定阶段的活动过程和结果做出综合评价[2]。然而，企业在设计业绩评价体系的过程中，较多地出现了未充分体现内部管理激励机制的情况，从而影响企业整体战略平衡性。

（三）产品价值链上跨企业协作不足

战略成本管理主要由价值链分析、对标管理、作业成本法等一系列方法体系构成。企业产品价值链分析，是从货币和价值的角度分析，企业各项目作业活动所处的价值链形成的过程环节。企业价值链分析不仅包含基本活动和辅助活动的内部价值链分析，而且包含了企业间的价值链分析。部份企业在战略成本管理实施过程中，较容易仅关注到企业内部价值链的管理，而对企业间的价值链分析不足，未能有效实现产品价值链上的跨企业协作。如：对企业内部价值链上的基本进货、生产、出货作业及市场营销、售后服务等进行识别，对价值活动的成本动因及各活动关联性进行分析，识别竞争优势、机会等；但未对企业供应商、客户、竞争对手等因素进行外部价值链的分析，造成跨企业协作不足。

二、提升企业战略成本控制实施效果的对策

（一）建立市场价格引导成本管理模式

企业战略成本管理实施过程中，首先应当遵循市场价格引导企业成本的模式。企业产品的价格通常是由市场竞争情况所决定的，并非企业内部产品的成本所决定的。企业的目标利润则是由企业所处的行业财务状况所决定。因此，企业只有通过市场价格引导，在减去合理的期望利润后，来确定产品成本的模式，才能使企业战略成本管理实现有效。即，采用目标成本管理结合其他成本管理方法的战略成本管理方法，关注市场产品价格与企业产品成本的关系。企业应当关注顾客需求，并形成由市场驱动的成本管理体系，建立以顾客需求为导向的成本预计系统。如，利用信息系统，在产品成本库中做出更多可根据顾客需求进行的个性化选择成本数据。关注顾客需求，从顾客对产品质量、性能、外观等方面的要求在产品设计等诸多方面进行考量，并以此引导成本分析。关注产品生产流程与设计。企业产品的生产流程管理对企业来说是非常重要的，只有使得企业产品每一环节生产流程的越来越合理有效，才可以使企业在生产出优质产品的同时有效控制成本。关注企业产品的生产流程说到底就是关注企业的产品成本控制流程，产品的生产通常是由多个步骤组成的，产品生产的每一个流程对于企业成本构成来说是都是举足轻重的。企业在产品生产的每一个流程对各环节成本进行有效控制，在优化产品的生产流程的同时，总结出企业产品生产流程中存在的各种问题，并针对产品流程中的各种问题，结合企业实际情况，不断改善，从而达到战略成本管理有效实施。另外，企业在战略成本管理实施过程中，更应当关注产品设计环节。长期以来，许多企业将成本控制仅集中在生产阶段，而事实上，产品成本的80%在设计阶段就已经定格，在产品设计及组织生产工艺流程即定时，产品成本可控空间已经变得狭小了。管理者应该从技术层面上去把控成本信息，在产品的设计，甚至是开发阶段就开始结合技术层面对成本进行预测，有针对性地对产品全生命周期内的成本进行估计。企业生产的产品设计是否符合消费都的需求，对企业产品的销售影响重大。企业的产品设计符合消费者及市场需求的话，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，从而帮助企业获得合理的经济利益。因此，企业的产品在设计环节就需要关注产品成本，设计的产品成本不能脱离实际，要考虑企业的经济效益。关注到产品生产流程及设计环节，保障产品不仅是满足顾客需求，畅销的，更是能够获得合理经济利益的。

（二）强化管理激励与责任落实，协调跨职能部门合作

企业在战略成本实施过程中，通常通过全面预算管理体系控制和管理企业生产经营活动的全过程，其中结合了一部分业绩评价体系。如，通过评价职工绩效，做为职工薪酬计算、升职、调岗等的依据，以实现管理目标。然而，企业在相关体系建设过程中，更多的是注重事前、事中及事后监控与考评，对于管理激励与责任落实重视不足。如，企业是否建立与考评相匹配的薪酬体系，甚至股权激励机制[3]。当今，薪酬激励已成为人力资源管理的一个重要组成部分，在提高企业竞争力方面有着不容忽视的作用。薪酬激励能够从多方面去激发职工工作热情，工作态度的差别也应当带来职工薪酬的差别。企业只有在适当考评的基础上，制定合理的薪酬激励体系，才能更好地使职工贡献与其薪酬额相配比，充分激发职工的积极性和创造性。另一方面，股权激励，尤其是职工持股也成为重要的激励机制之一，相关激励机制，在激励职工的同时，为企业带来提升竞争能力机会。在企业战略成本实施过程中，还应注重协调跨职能部门合作。企业经营管理过程中，除了要加强对企业员工的成本管理控制外，需要加强部门之间的协调和配合的能力。战略成本管理方法的实施涉及企业管理的方方面面，需要企业各部门、各阶层人员的共同参与。在实施过程中，不断沟通、协调，循序渐进地细化，使之逐渐增加科学性和可操作性。

（三）关注产品生命周期及价值链上的全员参与

战略成本管理方法实施过程中，企业应当关注产品的生命周期。分析产品所处的市场生命周期等信息，确定其应采取的战略。当企业产品处于不同阶段的生命周期时，应当分别合理要求该产品所获得的经济利益，如一部分产品应当获得较高利润，而另一部分产可能只能微利或略亏。企业需关注不同产品不同的生命周期，以区别对待，结合企业整体战略规划，并以此影响战略成本管理实施的方式与进程。企业战略成本管理体系建设时，需要关注产品价值链上的全员参与。否则，将影响到战略成本管理实施效果。战略成本管理体系主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理等一系列方法体构成，以识别企业关键成功因素为基础和出发点[4]。如何组织价值链是企业制定业务战略的核心课题。通过价值链分析，解构建立竞争优势的关键，需要关注企业整体内部及外部价值链。如在纵向价值链方面，企业所处产业上、中、下游企业中，什么环节是产生价值最多的地方，而什么环节是产生价值浪费最多的地方，可否通过参与上游企业的新产品、新材料或替代品的研发等联动，产生更多的价值链上的增值。横向价值链方面，是否能借助与竞争对手的“横向一体化”实现规模经济得到互利；或者，在差异化战略的基础上实现各自细分领域的规模经济[5]。

三、结论

总而言之，企业在战略成本管理实施过程中仍存在的诸多问题，如成本管理及内部激励机制缺乏有效性、价值链上的跨企业协作不足等等，需要企业建立市场价格引导成本管理模式，关注顾客需求及产品生产设计，强化管理激励机制与责任落实，做好跨职能部门合作的协调工作，分析产品生命周期，关注价值链上的全员参与等，以此促进企业战略成本管理方法的有效实施，提升企业核心竞争能力。

参考文献：

[1]张晖.企业战略成本管理有关问题的研究[J].河北水利,2015,(08):47.

[2]刘明珠.煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究[J].中国乡镇企业会计,2015,(08):159-160.

[3]蒋兴国.航空公司战略成本管理研究[J].财经界(学术版),2015,(14):100-101.

[4]戴维•P•道尔.战略成本管理[M].2013,10.

企业市值管理范文篇5

关键词：金融企业价值评估特殊性方法问题创新发展金融制度

我国金融企业价值评估在市场中的流动已经成为常态，这些都为金融企业飞的发展提供了广阔的发展机遇，同时也对价值评估工作提出了新的、更高的要求。本文针对我国金融企业价值评估的特殊性及方法做了详细的分析研究，我国金融企业价值评估因社会主义市场经济的深刻变革也面临着巨大的挑战和机遇。随着我国金融企业价值评估的特殊性及方法革新的发展，不论是从理论上还是实践上，都有了不小的变化。这就要求我国金融企业价值评估要具有系统化、科学化、合理化的特点，运用规范的方式和有效的程序来帮助我国金融企业价值评估达到改善的目标，创新和发展以达到其应有的效用。因此，通过金融企业价值评估的实施以及调整，必将在我国金融企业乃至全球范围中引发一场包括金融制度变革、金融机构调整、金融服务创新、经营理念的重塑，对我国金融企业价值评估的发展产生深远的影响。

1我国金融企业价值评估的特殊性分析

我国的金融企业要十分注意价值评估的特殊作用，我国金融企业价值评估在企业的内部审计方面主要注重的是对企业金融资源的节约和保护，即帮助金融企业改善经营状况。我国金融企业价值评估在维护企业的市场稳定方面，可以及时地提供准确的市场信息，有利于建立危机管理与应急机制，在各个新兴的市场之间逐渐形成相互应急机制，对金融企业应对危机作出协调的、及时的反应。可以发现经营管理中的问题，使金融企业达到增值的目的，发挥出应有的作用。我国现代金融企业价值评估运行机制已经发生改变，对金融企业价值评估内部也有了高新更高的要求，就目前而言，我国金融企业价值评估的特殊性主要是以下方面：

1.1有利于我国金融企业监管的协调、合作以及有效实施企业目标我国金融企业价值评估持续的战略协助不仅使建行解决了当前一些急迫的业务问题，并在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益，促进了长期价值创造力的提升。20世纪90年代，世界经济开始进入全球化，我国金融企业价值评估在全球化的经济大潮下要充分发挥巨大的调节作用，开展金融企业的监管的协调、合作以及企业目标的实现。在我国金融企业价值评估中战略评估是从西方,经济学中引进的概念，无论是引进美国“金融协查”调查方法；还是学习德国“以数据为基础的管理”，推动我国金融企业价值评估模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变，这些方式的作用都是发挥了金融企业价值评估中的协调、合作功能，推行流程标准化、一致化的做法，推动我国金融企业价值评估的科学化建设，使国际先进的经营管理理念逐步转化为我国金融企业价值评估的日常经营管理行动。

1.2进行价值评估可以有效地控制金融企业审计工作的不足在以前的金融企业审计制度中，发现了严重的财务问题，都以单纯的制度报告进行汇报，这样严重妨碍了金融企业的资金审计工作，使其无法完全发挥应有的功能，或者说最大的作用。进行价值评估就需从各个不同的经济事务角度，或者利益格局出发，要整合资源，可以从根本上杜绝金融企业的资金不合理支出，它可以促进金融企业的业务成长，改变金融企业的业务种类，改善金融企业的业务技术和系统服务，同时可以整合金融企业的审计不足之处，有效地提高金融企业的业务效率额以及金融企业的整体经济效益。其中的进行价值评估的具体表现在金融企业审计工作中是，对有形资产，包括研发资金、制造资金、管理资金、营销资金、技术资金等，其价值评价的整合整体过程就是实现资源的转移，提高其利用率。这样就可以打破金融企业审计的一个僵局，即受到不同的领导阶层的同时关注，这种情况下在金融企业价值评价中，各个管理部门都主动从自身的利益角度出发去处理审计工作。

2我国金融企业价值评估的科学化方法分析

在我国社会主义市场经济的条件下，金融企业是指执行业务需要取得政府部门授予的金融业务许可证的企业。其中，在我国金融企业价值评估的管理制度中要建立科学化的方法，对金融企业的各项业务进行规范化、科学化、数字化管理，在金融企业和管理部门双方积极探索下，进行深层次的合作。目前，我国金融企业价值评估必须要按照《战略协助协议》的各项执行工作，从我国金融企业价值评价方面来看，这面临新的经济金融环境和监管要求，如何进一步改进管理，构建更为稳健、高效的营运管理体系，仍然需要学习国际的经验。

第一，建立金融企业价值评估的资本市场监管机制

针对我国金融企业价值评估的变化，在一些快速成长的新兴业务领域，如财富管理、投资银行、金融市场业务等方面，也需要继续加强建立金融企业价值评估的资本市场监管，依托金融企业价值评估的业务经验，较强的专业能力，搭建自己的专业业务平台，促进金融企业价值评估市场监管业务能力，实现跨越式提升。因此，在实施建立金融企业价值评估的资本市场监管中，应当创立与经济增长相容的价值评估监管环境，在这中环境下包括，对进入和退出市场要设计必要的管理措施，将市场准入条件尽量降低以使得市场可以开发给予最广大的参与者，价值评价的监管者在设定规则时应当充分考虑到对市场造成的影响程度，作出财务预测与市场参与者承当同等的监管责任。金融企业价值评估的资本市场监管工作为了适应现代企业发展的新形势，发挥其应用的效用，就必须不断的发展创新，而现代企业要科学化、系统化的实行金融价值评估的资本市场监管制度，使其最大程度为企业的发展服务，壮大金融企业价值评估资本市场监管的力量。

第二，建立金融企业价值评估危机应急机制

各个新型的市场自身和相互之间应当发展和建立危机处理机制以能够对危机作出协调的、及时的反应。例如，我国股票市场的开盘交易不应当与国外ADRS的开盘交易相距时间太长，在国内股票市场建立“循环切点”机制，各个管理部门和金融机构设立合资机制以处理和监督陷入困境的金融企业。金融企业价值评估危机应急机制要独立客观的反应金融企业内部资金的运行，有意识的加强其权威性。金融企业价值评估危机应急机制的监管条例要基本具备灵活性，金融企业的决策部门要可以通过价值评估危机应急机制能够及时得到全面的信息资料，维护市场的稳定。

3结语

总之，随着我国市场经济改革的不断深入，我国的金融企业进入了一个全新的历史时期。金融企业价值评估在创新发展上主要的就是改变原有的职能定位，增加其附加价值，在金融企业价值评估的内容方面逐步朝多元化的方向发展。因此，通过金融企业价值评估的实施以及调整，必将在我国金融企业乃至全球范围中引发一场包括金融制度变革，对我国金融企业价值评估的发展产生深远的影响。同时，拓宽金融企业价值评估目标，对于金融企业的经营管理不管如何发展创新，始终不变的目的就是适应新形势下的现代企业发展。

参考文献：

[1]高瑞洁.浅谈金融企业价值评估的创新与转型[J].中国乡镇企业计.2010(06).

企业市值管理范文篇6

随着我国现代公司制度的完善和资本市场的规范，股东价值越来越引起董事会和企业高层管理者的重视，股东价值最大化成为诸多企业制定战略决策的重要目标。已有的理论和实践表明，市场营销是企业实现股东价值最大化的重要战略环节之一。成功的市场营销能够有效地影响企业总体战略并为企业和股东带来可观的效益。但多年来，市场营销在国内企业总体战略决策中的地位一直饱受争议，很多管理者认为市场营销对企业总体战略的作用十分有限，其与股东价值之间也并无特别联系。但事实上，市场营销和股东价值密切相关，尤其是股东价值中心法的科学运用，将使市场营销在企业总体战略决策中发挥重要作用。

二、股东价值中心法概述

股东价值中心法的基本观点是，公司由股东所有，经理是股东的受托人，其首要任务和主要职责就是为股东创造价值并确保股东利益最大化[1]。股东价值中心法主要应用于上市公司，但同样适用于非上市公司。衡量股东价值的途径有很多种，一般说来主要包括可流通的现金流、股东的价值增加、经济价值的增加、市场价值的增加、投资回报的现金流以及现金评估的增加。尽管每种途径互不相同且各有利弊，但是它们都有一个共同点，那就是均十分关注公司预期现金流的现值。这也是股东价值分析的本质所在，因为现金流决定了股东的收益。因此，管理者可以有多种会计方法来评估股东价值，主要包括总收益、每股收益、股价收益比率、投资回报和权益回报等。一般而言，大多数管理者认为收益增长能够导致市场上公司股票价值的增长。但很多时候，管理者总是固执地认为只要提高每股的收益、价格收益比率、投资回报和权益回报，股价就会自然而然地上升。但我们应该清醒地认识到，在股东价值的评估方法中，帐面收益法并不是一个很好的经营状况衡量工具，其原因主要有以下几个方面：①和股东价值不同，会计帐面收益可以任意更改并很容易被管理者所操纵；②这种方法并不适用于一个在营运资本和固定资本上投入巨大的成长性公司；③帐面收益忽视了资金的时间价值，因此在股东价值分析中必须用贴现步骤来说明资金的时间价值；④从战略的角度来看，收益法的最大缺点是它造成了战略的短期性，帐面收益的增加很容易掩盖股东价值的实际降低，因为它会忽略一些在未来执行活动的费用，尤其是市场营销活动。

三、股东价值中心法在市场营销管理中的应用

股东价值中心法应用于市场营销管理的根本目的，就在于创造和利用营销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为市场营销管理的根本目标[2]。股东价值中心法在市场营销管理中的应用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联系的。但在此之前我们必须将营销目标和股东价值最大化原则统一起来，并对营销资产概念有一个明确的认识，从而使营销人员对财务和股东价值更为了解，否则股东价值中心法就不可能真正应用于市场营销管理和总体战略决策中[3]。只有确立了营销资产的重要性，才有可能使营销预算不会因为要满足短期利润最大化而削减。也只有在营销预算得以保证的条件下，市场营销的重要作用和地位才能突显在企业总体战略的形成过程中。

1、股东价值中心法帮助市场营销管理确立目标

传统的市场营销目标往往忽视营销活动对股东价值的财务动力，营销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡发展与生俱来的重要组成部分。这些目标通常包括销售、市场份额增长和顾客满意度提高，但它们很难和利润直接挂钩，甚至对企业营运产生误导。因为无论市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水准或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的营销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的市场营销目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致营销管理部门在企业战略决策中的边缘化和营销活动的短视性。股东价值中心法在市场营销管理中的应用，改变了营销管理原有的目标设定模式，明确了市场营销目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种营销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升营销管理在企业总体战略决策中的影响力。

2、股东价值中心法为营销活动提供明确的效用评估手段

股东价值中心法目前已普遍应用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬[4]。股东价值中心法能为市场营销活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标准，向股东展现市场营销能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。市场营销活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估市场营销活动，从而为营销部门获取资金投入提供了大好机会。但这就要求营销管理者必须具备灵活运用恰当语言和表现能力，以向董事会和高层管理者说明营销投资的正确性，以及该营销投资能为他们带来乐观的现金流。

3、股东价值中心法给予营销部门展示营销资产重要性的机会

营销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，就能更好地解释营销资产的本质，并展示其重要性和意义。通常用会计的方法是很难衡量无形资产的，如果只用以会计为基础的方式来评估市场营销，其战略地位就会受到很大的限制，并导致董事会和企业高层管理者对营销资产的忽视，这种现象在企业中十分普遍。事实表明，采用股东价值中心法的企业在长期范畴内对营销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受营销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分[5]。股东价值中心法提供了一套能够展示这些资产所带来利益的分析机制。一般而言，营销资产可分成以专业能力为基础和以关系为基础两种。其中以专业能力为基础的营销资产涉及丰富的营销知识、具有核心竞争力的营销能力和营销系统，以及通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；以关系为基础的营销资产涉及品牌、战略伙伴关系、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关系尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客，可以说没有顾客忠诚度也就没有股东价值。此外，渠道伙伴之间形成的网络还能够为企业带来销售的增长，打开进入新市场的门户，并允许以此来协调平衡企业其它战略领域。营销资产和企业其它有形资产在增加股东价值方面的作用是一致的，其区别仅在于它带来的是将来的现金流，事实上营销资产很大程度上要比企业的有形资产更有价值。

4、股东价值中心法能保证营销预算不受短期利润最大化决策的影响

股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减营销预算，从而保证市场营销对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高营销资产的比重。很多企业往往把营销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类营销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显著上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对市场营销的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数营销投资的效果具有滞后性，营销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保营销预算不受短期利润最大化导向的影响。

5、股东价值中心法为市场营销管理赋予重要战略角色

企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。投资者一般基于能否创造股东价值来衡量企业总体战略的有效性，公司股价反映出投资者对现有战略能否在未来创造出价值的估计。所以如果市场营销管理要成为企业总体战略中的重要部分，采用股东价值中心法是一个有效的手段。在竞争性市场中，股东价值主要来源于企业的竞争优势，即企业获得的投资回报大于资产成本时所创造的经济价值，这就要求企业必须具有一定的成本优势或产品优势。而在竞争优势创造上，市场营销管理具有不可替代的重要作用。通常营销管理者仅被认为是顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在应用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，市场营销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，市场营销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼并或规模调整等非营销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。

四、股东价值中心法应用于市场营销管理的若干问题

1、股东价值中心法应用于市场营销管理的前提条件

需要强调的是虽然在文中呈现了一些营销管理者能将他们的想法变成资本的可能性，但这并不意味着市场营销部门在企业中地位的改变，或是对总体战略决策过程中的影响会出现奇迹般的变化。因为股东价值中心法应用于市场营销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中很大程度地应用了股东价值中心法的企业中，市场营销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化，而短期利益却往往成为它们的第一选择。由于缺少以战略的眼光建立长期的竞争优势和发展理念，企业的财务总监总是过度依赖于那些他们能够直接控制的手段，如大幅度地减少市场营销管理的很多环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，营销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必采用股东价值中心法。因为只有企业采用了这样的方法和模式，市场营销管理才能拥有解释其目标、计划，并说明其重要性的机会，市场营销部门的地位也才有可能因此而获得提升。

2、保持营销管理目标和企业总体战略的一致性

由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的尽可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持市场营销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法应用于市场营销管理的关键点，即如何给企业带来正的经济回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对营销目标进行重新评价，并形成以营销资产为基础的管理和发展路径。

3、市场营销管理对股东价值中心法的积极作用

在实际应用中，市场营销管理能够反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用市场营销职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。营销人员在分析市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于市场营销管理始终是以市场为导向的，所以营销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过市场营销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。

4、应用股东价值中心法的主要障碍

如何正确地评估股东价值是应用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果，如管理者对风险的规避态度差异就会导致完全不同的评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。

5、对股东价值的忽视可能带来的后果

在股东价值中心法的具体应用过程中，往往会面临企业本身、其他相关职能部门甚至营销人员自身并不重视股东价值问题。这种问题的存在会直接影响股东价值中心法应用于市场营销管理的效率和效果。当企业和营销部门都对股东价值非常重视，则股价价值中心法在市场营销管理中的应用效果最好；当企业对股东价值非常关注，但营销人员没有对股东价值给予足够的重视时，股东价值中心法虽然给市场营销提供了良好的机会，但没有得到充分利用；当营销人员具有股东价值意识但整个企业没有，股东价值中心法的效果也是不佳的；当无论企业还是营销部门都没有重视股东价值，则股东价值中心法根本不可能在市场营销管理中得到实际应用。

五、结论

股东价值中心法和市场营销管理两者之间是相辅相成的，尤其是对于市场营销管理来说，采用股东价值中心法可以更好地将自身的意义和重要性传达给董事会和企业高层管理者。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，市场营销管理部门就会从一个仅拥有营销专业知识的职能部门变成了企业整个管理流程中不可缺少的部分。但就目前而言，国内大多数企业的营销人员依然处于以获得短期利润为目的的陷阱里，市场营销管理事实上也一直没有跨出自己的局限。因此，企业和营销管理部门应共同努力，将股东价值中心法广泛应用于企业总体战略决策和市场营销绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对营销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的会计评估到以股东价值为中心的财务评估的转变。就营销管理部门和营销人员而言，应尽快掌握财务计划方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的研究和实践，在市场营销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到市场营销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，市场营销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献。

参考文献：

[1]李心合.公司价值取向及其演进趋势[J].财经研究,2004,10:132-144.

[2]陆宇建等.从可持续增长到可持续价值创造[J].当代财经,2004,7:65-68.

[3]BlackA,WrightP,DavisJ.,Searchofshareholdervalue:managingthedriversofperformance.2ndedLondon:PrenticeHall;2001.

企业市值管理范文篇7

关键词自身经营；财务管理；资产增值

中图分类号：F275标识码：A

做为盈利性组织的企业，为获得利润进行经营管理，一方面是对企业产品或服务的经营，另一方面是对企业自身的经营。对企业自身经营体现在企业整体以及组成整体的各类资产的增值，并在企业重组购并活动中获取盈利回报。企业自身经营成为现代企业追求盈利的重要方面。

一、企业自身经营的内容

企业自身经营是以提高日常经营获利能力为基础，利用与适应社会经济环境条件的发展变化，对企业经营有关的资产进行筹划运作，促使其市场价值上升和缩小减值的一种经营管理活动，其核心是企业资产的增值。企业购并中对企业自身的价值评估包括企业资产的价值和企业的盈利能力或潜力，企业盈利能力主要通过企业资产价值进行表达，这些资产价值通过企业自身经营而得到增值。企业自身经营的成果通过企业购并所产生的市场价值及利润数量来体现。企业自身价值由企业各类资产的价值构成。

（一）企业生产经营模式及商誉

企业的产品设计、生产装备、技术能力、市场网络、销售方法等形成能够使企业获取利润的经营模式。以此为基础加上企业文化、广告宣传、人员素质、公共关系、社会形象、区位优势等形成企业的商誉，其实质为超过正常盈利水平的盈利能力，形成于企业经营管理过程之中。一方面，优秀的企业生产经营模式及商誉能够使企业获利而形成企业资产的增值。另一方面，在购并重组活动中成为企业资产价值升高的重要内容[1]。

（二）无形资产

在企业经营过程中创造和使用无形资产是资产增值的重要方面。企业在经营过程中通常都会有商标的使用，在使用商标销售产品过程中既要满足目前经营销售的需要，又要通过营销传播不断提高商标的知名度。这就需要对商标进行精心的设计及使用策划，有一套使之扩大影响、增加信誉的经营方案，在经营销售过程中确立和增加商标的影响力，使其不仅能够满足产品销售的需要，又能使其成为有效增值的无形资产。随着企业营销影响力和广告宣传声势的扩大，商标权价值也在增加。专利权只有在被市场有偿使用或形成企业的技术或市场垄断状态下才有其真正的价值。企业利用自己在行业的技术优势发明创造及申请专利权，能够获取超额利润或被别人使用而收取专利费。专利权随着专利技术能够创造利润数量的增加而升值。企业的经营特许权和非专利技术能为企业带来利润，也成为资产增值的一部分[2]。

（三）房地产

包括土地使用权和建筑物。土地使用时间的增加和建筑物的折旧是对他们的消耗，但区位地段优势等因素的影响往往使它们的增值大于消耗。随着人类活动聚集中心的扩大与转移，以及公共设施的增加和完善，不同区位地段的土地和建筑物会有不同程度的升值。在创建企业或企业扩张建设中需要分析预测所筹建的建筑物及所在地段土地使用性质未来的变化，以及可能升值的前景。在发展中城市地区，这些分析筹划会对企业未来房地产的增值有较大的影响。针对土地区位地段性质的变化，建筑物使用性质也会有较大的变化。在筹建设计时既要考虑满足目前经营的需要，又要兼顾到未来区位地段性质变化带来的建筑物使用性质的变化，提高升值效应。随着城市的扩大与繁荣，房地产升值成为企业资产增值的重要部分。

（四）机器设备

机器设备在使用中以折旧的形式被耗用，由于科学技术的快速进步和市场需求的变化，机器设备精神磨损的速度加快而使其快速贬值。企业一方面需要尽快使用新的技术装备以提高产品质量、性能和生产效率等，从而通过降低生产成本和增加销售量获取更多的利润。另一方面需要尽量延长已有机器设备的使用时间，充分发挥设备的生产能力，降低设备使用的成本。这要求企业要很好的选择技术装备更新换代的时机和方法，将其减值风险尽可能的降低。

（五）存货

存货包括原材料、在制品和产成品等。存货的市场价值随着供应市场和销售市场价格的变化而变化。企业应建立供应市场和销售市场动态价格下的采购、存货及生产决策系统，对两个市场价格变动的方向、速度和拐点进行监控与实时分析，预测变动的趋势，回避价格变动造成的风险，充分利用价格变动的有利态势。使企业尽可能减少存货的减值损失，提高存货运用的盈利能力。

（六）人力资源

企业人力资源价值在购并价值评估实务中往往占有重要位置。有时还成为关键因素。但目前还没有对人力资源对企业作用的市场价值评估指标及评估体系。购并实务中往往将其综合在商誉里面。笔者认为，企业人力资源是企业盈利能力的关键性因素，与前述资产相比其重要程度更高，应当进行独立考核。不妨将其与商誉并列，在购并价值评估中独立设置项目。并做为企业自身经营的内容之一，促进企业强化对人力资源的管理。

二、影响企业自身经营的因素

随着市场竞争的日趋激烈和市场运作过程的复杂化，影响企业自身资产增值和贬值的因素越来越多，变化的速度越来越快，资产价值的不确定性也越来越高。企业自身的经营对内部是如何促使企业资产增值，对外部是如何利用市场和政策的变化提高企业资产的市场价值。

（一）影响企业资产增值的内部因素

1．资产的选择与优化

从创建企业开始，各项资产的购置对未来的增值速度及幅度有着基础性的影响。企业处所的区位及地段影响着未来房地产的价值，选择的机器设备影响着技术水平和工作效率，选择的企业名称和产品商标影响着销售能力，如此等等。

2．企业文化

企业资产增值需要在多方面不断创新。技术能力，包括专利权和非专利权技的发明创造等。社会影响力，包括公共关系和广告宣传等。经营模式，包括特许经营权和商标权等。都需要良好的创新氛围，需要高度凝聚与激励的企业文化。

3．企业经营管理能力

企业经营战略、内部管理秩序、市场营销渠道、产生利润和现金流的能力等，既决定着企业存在的稳定性和获利能力，又影响着企业资产的增值能力，是企业自身经营的基础。

（二）影响企业资产增值的外部因素

资产增值表现在资产市场价格的提高，某种资产现在市场交易价格与购买获取时价格的对比，其差额反映资产的增值或贬值。资产的增值或贬值受社会经济各方面因素的影响：

1．持有资产的稀缺性

稀缺性不仅表现在持有资产的市场需求与供给关系，还表现在持有资产本身特性形成的难以替代性，例如，房地产的区位地段，持有技术的先进性等。

2．货币流动性过剩及通货膨胀

市场流通货币数量增加过快和持币人对价格上涨的预期等，使企业资产价格出现持续上升。一些刺激经济增长的政策也推动着物价的升高。

3．经济周期

市场经济对资源优化配置过程也带来经济增长的周期性。从繁荣到衰退的失衡，延伸到萧条和复苏过程的调整，再重新走向繁荣。资产价格也随着经济周期出现高峰与低谷的轮回，影响着企业资产价格的高低。

4．投机炒作

一些大宗物资、房地产及交易性金融资产等的价格受各种利益团伙炒作的影响出现价格的升跌。

5．产业政策

公共管理者为了达到某些既定目标而采取的各种产业政策会改变企业持有资产的有用性程度，从而影响其价格。

三、建立企业自身经营管理系统

企业自身经营的目标是促使组成企业的各种资产以及企业整体的增值最大化。企业经营管理既要获取日常经营利润，还要推动资产的增值，两方面相互促进、相互依赖，使企业整体盈利能力达到最大。企业资产增值的经营管理需要做好如下几方面工作：

（一）设置专门的企业资产增值经营管理机构

随着市场经济的深入发展，资产增值的经营管理越来越重要，企业需要制定资产增值经营管理的战略方针和具体措施方案，需要有专门的机构和人员进行分析和监管，强化企业资产增值的经营管理。

（二）建立优越的生产经营模式

任何行业的企业或产品的经营过程可以有不同的管理流程组合，不同管理流程的组合在收入与成本的数量关系方面都存在着差异。选择与造就优越的生产经营模式是提高企业盈利能力，促进资产增值的基础。

（三）有效的信息和决策系统

针对企业房地产、无形资产、商誉和机器设备等方面的信息，把握市场动态，进退有序有利。针对交易性金融资产的信息进行前瞻性分析，判断获利点和止损点，严防期望值过度拔高。针对企业经营相关的原材料、在制品和产成品等方面的信息，及时调整经营策略，使企业能够利用价格变化获利，以及避免价格变化造成的损失。关注企业能力所及的新的利润增长点，适时适度介入。企业应有自己适用的各种形式的智库，追求决策的快速、正确和优化。

（四）高度创造知识的能力

现代企业资产增值管理需要较高的内部创造知识的能力，包括企业的社会形象及美誉度、企业文化、商标权、专利权、非专利技术、特许经营权和经营模式策划等方面的工作都需要有较高素质的人材。企业必须强化人力资源管理，注重对高素质专业人材的招聘、培训和开发利用。

（五）对资产增值或贬值的监控

企业资产增值的数量通常可以表现在资产可变现价值量的增加，或专业机构资产评估数额的增加等。企业资产增值或贬值的计算公式：

C：综合资产价值；x：单一资产的价值；R：综合资产增值率；r：单一资产增值率；t：时间序数。

对连续年度的资产价值和增值率的计算可以反映企业资产增值或贬值的数量和速度，分析企业资产增值能力的变化，从而采取相应的措施。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.会计[M].北京:中国财政经济出版社.2007:127.

[2]中国注册会计师协会.会计[M].北京:中国财政经济出版社.2007:126-146.

企业市值管理范文1篇8

摘要：现阶段，我国企业成本管理观念比较淡漠，企业成本管理只是做表面工作，主要从降低能耗和解决资源等方面入手，注重对成本的核算，却没有注意到产品本身的市场价值。随着经济体制改革的不断深入，企业所面对的市场环境越来越复杂，传统的经营模式已经不能满足经济发展的需要。将战略管理和企业的成本核算结合在一起应用在财务管理工作中，对我国战略成本的核算有着重要作用。

关键词：战略成本核算；财务管理；会计惯例

企业的战略成本管理可以促进企业的体制改革，在市场经济不断变化的今天，企业战略成本的应用，可以帮助企业更好的应对危机，增加企业的核心竞争力。

一、企业管理中战略成本管理存在的问题

（一）财务管理的前瞻性不足

追求经济利益的最大化，这是传统管理理念的弊端，在财务管理方面没有根据市场的动态进行长期的规划，导致企业在长期的发展过程中缺乏有效的战略安排。企业的战略成本管理缺乏一定的前瞻性，使企业在成本管理过程中变得很盲目，这样就会导致企业应用战略管理模式调动资金时发生混乱。

（二）战略成本管理没有严格执行企业财务制度

财务制度对企业的战略成本管理的应用会起到一定的促进和指导作用，但是有很多企业在战略成本管理应用的过程中，缺乏一套有效的财务管理机制，导致企业在成本管理的过程中会出现违规操作的现象，给企业的长远发展带来了不利影响。同时，企业的财务工作人员没有对战略性成本做出科学的分析，这样就会导致出现资金浪费的现象，不利于企业的可持续发展。

（三）战略成本管理缺乏科学的核算程序

企业对战略合作成本缺乏有效的审查统计，导致企业在成本管理过程中没有合理的规划和利用资金，一些财务工作人员为了自身的利益就会挪用企业的资金，这种现象发生的原因，就是由于企业在应用战略成本管理模式中，没有制定严格的成本核算程序所产生的负面效应，对企业的成本管理工作产生了阻碍作用。

二、战略成本管理的基本分析方法

战略成本管理要以战略理论管理为前提，通过系统的管理方法拓展管理的理念，所以战略成本管理主要取决于战略方法的管理体系，在战略成本管理过程中与之有着密切关系的是价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，这三点要素决定了战略成本管理所采用的分析方法，

（一）价值链分析

价值链分析要从原料的供应做起，要从战略的角度分析怎样去控制成本，价值链的分析主要包括企业内部的价值链、竞争企业的价值链和整个行业的价值链三个方面。对企业的内部链的分析可以了解到有价值的经营活动有哪些，处于一种价值分布动态和企业在整在行业价值链中的位置，把企业有价值的经营活动和产品价值贡献作对比，确定价值链是否合理之后进行改进。对竞争企业的价值链进行分析。可以发现竞争对手的生存情况和竞争对手价值链是否合理，在激烈的市场竞争力中谁的竞争优势更多，是哪种有价值的活动增强了企业的市场竞争力。分析行业的价值链可以帮助企业及时调整战略。可以采用和供应商、购买商建立联盟来降低企业的经营成本。

（二）战略定位分析

战略定位指出了如何在激烈的市场竞争中选择有效的武器抵抗竞争者，在战略管理中，要分析企业产品的生命周期和所占的市场份额，确定使用哪种战略成本管理方式，企业制定的成本管理要素要符合市场发展规律，如价格、性能和服务等等。如果市场的竞争规律发生了改变，企业的战略成本管理策略要及时做出相应的调整，增强企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是企业成本发生波动的原因。从价值链的角度分析，创造价值的活动都具有一定的成本内因，它诠释了成本价值活动成本，每一项价值活动都有着独特的竞争优势。战略成本管理将成本内因分为两类，分别是结构性成本动因和执行成本动因。结构成本动因决定了经济成本的内因，主要包括有技术、经验等，它的主要作用调整企业的经济结构，增加了企业核心竞争优势。

三、促进企业管理中战略成本管理运用的具体措施

（一）注重财务管理前瞻性，提高战略成本管理成效

为了解决企业在战略成本管理的问题，提高战略成本管理效果，在运用战略成本管理管理方式中要注重前瞻性。企业要依据自身经营情况定期做出市场调查，了解市场需求情况，为战略成本管理的应用提供思路，从而做好企业成本控制工作，为企业的决策者提供参考依据，财务管理要依据企业实际经营情况做好战略成本控制工作，保证实施过程有要一定的严谨性。同时，财务工作人员要及时掌握国家政策，并对国家出台的政策做出分析，制定符合企业发展规律的战略成本管理方案。如近两年来国家提倡的节能减排的理念，对企业环保管理成本提出了更高的要求，所以企业财务部门要依据企业发展的情况分配资金的使用，响应国家的政策要求。在应用战略成本管理模式要注重前瞻性，这样才能发挥战略成本管理应有的作用。

（二）严格执行企业的财务制度，从而形成合理的战略成本管理体系

严格执行财务管理制度可以保证企业战略成本管理顺利实施，形成一个合理的战略成本管理体系，实现企业的可持续发展。首先在财务管理工作中要调动员工的工作热情，通过评比和建立奖惩制度促使财务工作人员形成认真负责的态度，是企业顺利执行财务制度的根本保证，企业应根据在成本管理中存在的问题不断完善管理制度，要从资金调动和工程成本研究入手。只有财务工作在成本管理上形成一个监督体系，才能避免财务管理工作出现误区，减少企业的经济损失。企业的财务部门要保持一定的独立性，保证了战略成本管理可以发挥一定的作用，促使企业战略成本管理体系的形成。

（三）制定科学的财务核算程序，提高战略成本的管理能力

企业在应用战略成本管理模式过程中，运用科学的财务核算程序可以保证战略成本管理模式高效运行，财务人员在进行成本管理时要做好相关的工作记录，在财务部门进行核算时可以知道每一笔资金的走向，防止企业内部工作人员私自挪用资金的现象发生。应用战略成本管理过程中，提高信息管理水平，能有效的防止工作人员出现弄虚作假的行为。

综上所述，为了战略成本管理在企业管理中更好的应用，企业就要发挥战略成本管理的前瞻性，严格执行财务规章制度建立科学的成本核算程序，企业在财务管理工作中要注重战略管理成本的应用，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]马海莲.企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2012,(1).

[2]刘盛彬.成本控制战略之演进逻辑[J].现代物业(上旬刊).2012(05).

企业市值管理范文篇9

[关键词]价值管理企业价值观价值信息系统

一、引言

随着20世纪80年代公司控制权市场的出现，奠基于经典经济学价值创造原理的价值管理（vbm），发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，并于90年代在西方发达国家得到广泛地拓展和运用，涌现出了一系列有关价值管理的理论观念和实务方法（王平心，吴清华，2005）。

关于价值的管理，不同领域的学者站在不同的角度对其进行研究。从某种意义上讲，vbm是众多商业学科和商业主题的综合。从财务角度而言，vbm将创造股东价值这一目标同折现现金流量估价模式结合了起来。从公司战略角度而言，价值创造是投资于同现存的以及潜在的竞争者都存在某种相对优势的公司的结果。从会计角度而言，vbm采纳了公司会计报表的基本结构，并根据自身的要求进行了修改，最后，从组织行为学的角度而言，vbm认为评价和奖励对于引导员工的行为很重要。因而vbm系统是由一套旨在鼓励员工为股东价值而设计的评价和激励系统构成的（约翰·d·马丁等，2000）。本文将站在公司理财的角度对已有的价值管理概念进行简单的综述，并在此基础上总结出价值管理的本质特征，对价值管理理论的发展方向进行展望。

二、关于企业价值观的分析

我们知道严谨、现代意义上的企业价值理论源于miller与modigliani两教授在1958年所提出的mm无公司税资本结构模型。mm理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。由于评价企业价值的具体方法不同而形成了不同的企业价值观，主要包括基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值的企业价值观和基于托宾q值的企业价值观四类。

（一）基于价值派（piemodel）模型的企业价值观

按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。

即fv=b+s

式中：fv表示企业价值；b表示公司债市场价值；s表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响，但其市场价值总是有一个中心支撑线，即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以，在此情况下企业价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。

基于价值派模型的企业价值观将人们的视线由企业自身引到了证券市场上，将证券市场的价格机制引入了企业价值的生成过程，突出了债务资本投资者与股权资本投资者在整个企业价值生成过程中的不同作用。在经济金融化日益深化的现代社会中，基于价值派模型的企业价值观对于投资者而言具有很大的吸引力。但是，这种企业价值观没有告诉投资者企业价值的真正的源泉究竟在哪里。因此，按照这种企业价值观进行价值管理，投资者在关注证券市场的同时，也必须密切关注着企业自身的各种变化。

（二）基于折现现金流量模型的企业价值观

按照这一模型，企业价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。

折现现金流量模型能够更好地体现企业价值的性质，即企业价值从本质上讲反映的是企业投资者对企业现金流量索偿权的大小。它的理论依据是：企业之所以存在是由于它对其投资者有价值，而这种价值正好体现在企业能够向其投资者提供足够多的现金流量。基于折现现金流量模型的企业价值观认为企业价值取决于：（1）未来期间企业经营活动所创造现金流量的多少以及（2）这些现金流量的风险程度的大小。

基于折现现金流量模型的企业价值观认为决定企业价值的是企业在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对企业价值的增加并无益处。这种企业价值观有助于消除短期行为，增强企业的可持续发展能力。这种价值观奉行“现金为王”原则，强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(fcf)。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。

（三）基于经济增加值（eva）和市场增加值（mva）的企业价值观

基于经济增加值和市场增加值的企业价值观认为企业价值是企业税后的经营利润与投入资本成本的差额。计算公式为：

eva=经营利润-全部资本成本

mva=股权资本市场价值-股权资本投入额

而市场增加值是企业在未来时期创造的经济增加值的现值。在强式有效的证券市场上，市场价值和市场价格是一致的，eva应该与mva有很强的相关性。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值。

美国管理之父peterdrucker认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，eva反映了价值管理的所有方面。因此，eva并不仅仅是一种新的衡量经营业绩的财务指标，而是一种包含战略规划、预算控制、业绩评价、管理报酬、内部沟通、外部沟通等因素在内的一种价值管理体系。

（四）基于托宾q值的企业价值观

托宾q值理论由经济学家詹姆斯.托宾1969年在《货币理论的一般均衡方法》一文中提出，并将托宾q值定义为公司的市场价值与公司的资本重置成本之比。

托宾q值完全从市场的角度来界定企业价值，其表达的意义在于当托宾q值大于某一标准时，就表示投资者对该企业的管理前景看好，并愿意用超过该企业资产价值的价格来购买其股票；反之，当托宾q值小于某一标准时，就表示投资者不看好该企业的管理前景，并只有当该企业资产价值的价格低于其价值时才愿意购买其股票。可见，托宾q值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，广泛被用于关于企业价值和企业价值管理的研究当中。

基于托宾q值的企业价值观认为企业价值由资产重置更新成本和增长的期权价值两部分构成。如果公司的市场价值超过其重置成本，则超出的价值也可认为是增长的期权价值。即除了企业的物质资本外，当其具有像垄断力量、声誉、专利权和优秀管理者这类无形资产时，托宾q值就会很高，说明企业价值非常高。

三、价值管理定义的演进

基于上述不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其不同的对企业价值的理解和评价企业价值的方法，而形成了对企业价值内容的不同界定，从而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。

1994年，当大多数企业管理人员正在按照传统的绩效标准为创造股东价值的企业战略浴血奋战时，jamesm.mctaggart发表了价值管理理论的分水岭之作《价值命令》，提出了价值管理（managingforvalue）的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。

特别是alfredrappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理（vbm）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音（汤谷良，2003）。

汤姆.科普兰等早在其合著的《价值评估：企业价值的衡量和管理》一书中，已经提出了价值管理的唯一目标是股东价值最大化，即股东价值的管理是高层管理者的核心职责，概述了价值创造的基本原理，并在此基础上积极寻求最大化股东价值的方法。

价值管理，又称为基于价值的企业管理（value-basedmanagement,vbm）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆.科普兰等，2003）。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架（汤谷良，2003）。

价值管理（vbm）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（mark,2002）。

企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励（marsh,1999）。

汪平在《基于价值的企业管理》(2005)一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为以下三类：

（1）据以价值为基础的管理的结果的定义：以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（simms,2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（ronte,1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（christopherandryals,1999）。

（2）按照以价值为基础的管理的过程来定义：以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和投入的道路。（boulos,haspeslaghandnoda,2001）。

（3）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开（amold,1998）。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法（kpmgconsulting,1999）。

并在综合的基础上，将价值管理定义为以企业价值最大化观念为先导，以折现现金流量模型（dcfm）为基本技术支持的，汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。

综上所述，我们不难得出价值管理（vbm）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即vbm的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。它要求在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策和行为以是否能够为股东创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用了经济增加值（eva）、市场增加值（mva）、折现现金流量（dcf）、托宾q值、价值派（piemodel）模型等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

四、价值管理的特征分析

如前所述，由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制股东价值及其最大化的形成过程。到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（eva）、市场增加值（mva）、折现现金流量（dcf）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模式，尽管在价值管理理论和实践中出现了不同的管理模式和评价指标，但是关于价值管理仍然具有一些共同的特征。

（一）以资本市场为依托

价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。尤其是20世纪80年代公司控制权市场的出现，发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，更是直接导致了价值管理理论和实践的产生和发展。公司杠杆收购（lbo）的发生对公司的ceo，甚至大公司的ceo提了个醒，他们要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。总之，20世纪80年代公司控制权市场的活跃使人们开始史无前例地对公司管理者进行规范（约翰·d·马丁等，2000）。另外，在完善的资本市场，投资者高度分散，为了有效地聚拢投资者的人气和资金，企业管理当局也将不得不进行价值管理。而且，价值管理的结果能够得以实现的基本条件也在于股票市场效率很高的状态下，股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。

可见，在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的不得已而为之的必然选择，因而可以毫无疑问地讲，以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。

（二）以股东价值最大化为根本目标

价值管理作为一种新型的企业管理模式，它认为企业追求的终极目标就是为股东创造价值，实现股东价值的最大化，以股东价值最大化为根本目标是价值管理行为最基本的特征。

众所周知，股东价值通常包含某一期间股东所实际获得的股利加上由于股票价格波动而形成的资本利得两部分。而“股东价值最大化”的涵义，并不是股利和股票价格波动而形成的资本利得之和越多越好，或者讲“股东价值最大化”并不是指股利越多越好，股票价格越高越好。相反，股东价值最大化这一理财目标是通过满足股东的最低报酬率要求来实现的，即：如果股利和资本利得之和能够满足股东的最低要求报酬率，我们就可以认为企业的价值管理实现了股东价值最大化的目标。其中，股东的最低要求报酬率就是该企业的资本成本，是该企业进行投资的最低盈利水平。为了实现这一目标，企业管理人员必须找到能够带来超过要求报酬率的投资项目，使得项目的报酬率能够大于或者等于股东的要求报酬率，只有这样，项目的净现值才能大于或等于零。才能够为股东创造价值。

股东价值最大化作为价值管理的管理目标虽然得到了越来越多的认可，但是，关于作为衡量价值目标实现程度的评价指标却出现了许多不同的选择，到目前为止，一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关性的理解，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，或者其他的可用于价值管理定量分析的工具，例如经济增加值（eva）、市场增加值（mva）、折现现金流量（dcf）、托宾q值、价值派（piemodel）等，这些价值管理指标不仅弥补了传统财务指标的短期化倾向，而且为企业融资与再融资创造了良好的筹资环境，有助于实现企业的可持续发展。

（三）重视现金流量和资本成本

以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。因此，重视现金流量，重视资本成本成为价值管理的重要特征。

按照詹森(jensen)教授在研究冲突的时候对自由现金流量的定义，所谓自由现金流量是指企业在满足了净现值为正的投资项目资金需求之后剩余的经营活动现金流量。自由现金流量的所谓“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求；也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。在债权人报酬率既定的情况下，自由现金流量越多，股东所得到的现金流量越多，要求报酬实现的可能性也就越大。从求偿权的次序上看，首先是债权人对企业的自由现金流量提出求偿，借以实现收益。然后，才是股东提出求偿。如果债权人的报酬率要求得不到满足，则股东就不能获得现金流量。可见，在价值管理过程中，为了实现股东价值最大化目标，理财人员必须高度关注企业经营活动创造现金流量的情况，并以科学的技术和手段确保现金流量目标的达成。此时，科学的现金流量预算的编制和控制便是一个重要的工具。许多国外企业都编有现金流量预算，对未来的经营活动现金流量进行预测和估计，从而实现对价值管理过程的控制。

所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，资本成本又常被称为：要求报酬率（requiredreturn）和折现率(appropriatediscountrate)。可见，资本成本取决于企业投资项目的风险程度。如果企业不能通过实物投资提供这一要求的报酬率水平，投资者就只能放弃在该企业的投资而转投他处。

从技术上讲，折现率的选择必须考虑到现金流量的性质。我们知道自由现金流量包括可以自由地分派给企业的所有投资者的全部现金流量，所以，折现率即资本成本的确定也必须包容所有的融资来源，即股权融资来源和负债融资来源。这样的资本成本即是所谓的加权平均资本成本，加权平均资本成本是企业经营收益的最低水准，是企业选择投资项目的重要标准，惟有超越资本成本的收益才是创造价值的，这里隐含了机会成本下的经济收益观念。

（四）重视企业可持续发展能力

所谓“可持续发展”是指：“在不牺牲子孙后代需要的情况下，满足我们这代人的需要“（1987年4月世界环境与发展委员会发表的《我们共同的未来》中的定义）。重视企业的可持续发展能力是价值管理的又一重要特征。与之相对的利润管理之所以逐渐被现代企业所摒弃，关键原因在于利润管理中对利润最大化的追求破坏了企业赖于持续发展的内部机制，造成企业的短期行为，从而造成利润管理企业的普遍“短命”结果。

由于在对企业价值进行的估算中，始终包含一个假设，即估价是在企业持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，必然还包括企业存续期这一重要因素。即能否实现股东价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。

可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。成功的企业价值管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来，树立可持续、长远发展的观念。关于价值管理的行为，长期的战略性投资决策意义远远大于日常的经营性决策，在投资活动中所产生的现金流出的直接目的即是在未来时期里取得足够多的经营活动现金流量。根据长期的战略性决策确定企业发展的基本方向，然后将战略性决策具体化地分解为中期或短期的经营预算。

综上所述，追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征，这一特征包含着长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。没有企业的可持续发展，股东价值最大化便无从谈起。

五、价值管理的发展趋势

目前关于价值管理的研究主要集中于理念、战略层面，集中于企业内部管理，对于在资本市场中价值管理信息的披露仅仅是零散的、不系统的片段，由于价值管理信息披露方面的严重缺陷，使得有效资本市场远远不能实现，使得价值管理仅仅成为企业的cfo们限于关键事件、关键时点的战略决策与业绩评价，这样就大大局限了实施价值管理的效率和效果。因此，如何才能够充分发挥价值管理的作用，将价值管理绩效的信息完整、系统地反映于资本市场，将成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立一个能够充分反映和披露价值信息的信息系统——基于价值的信息系统。

（一）现有价值管理的信息系统支持的不足

在价值管理的过程中，为其提供信息与验证作用的信息系统是价值管理成功的关键技术支持。现有的会计信息系统的证实作用在盈余意外中得到了体现。即如果管理层没有达到或者超过分析师的预测，股票价格会产生波动，实际盈余与预测盈余很小的差异将导致股票价格剧烈的波动。因而价值管理信息系统中的信息质量至关重要。

目前对企业经营活动的业绩进行披露的信息系统是基于交易的信息系统，上市公司主要通过以利润表为核心的报表体系对外披露企业经营业绩的信息。基于交易的信息系统是指基于过去交易和过去的市场价格的信息系统，其注重利润指标，确定利润必须是在谨慎原则的基础上已经确定实现的价值。葛家澍和徐跃（2006）在《会计计量属性的探讨中》曾经指出会计不是不也不是不能反映企业的新价值，否则，企业利润从何而来，但确定利润有一个条件——会计的成规，那就是企业生产的商品已被易手，由他人买去。可见，基于交易的信息系统所能表现的价值是原封不动的各种历史成本的积累，而未曾反映新价值的创造和增加，具有不确定性的未来预期，其不能予以信任。生产经营过程能够创造价值是肯定的，但必须等到产品被社会承认，通过市场交换取得销售收入时才能实现，即交换是关键。

可见，这种基于交易的信息系统具有一个严重的局限性就是不能真实、及时地反映企业的价值以及价值管理的信息。例如：股票市值与账面价值存在很大差异；企业并购中，资产收购的价格与资产的账面价值相差极大。因而其信息质量或者有用性都大打折扣。

（二）建立基于价值的信息系统

基于价值的信息系统是采用由未来现金流量现值估计的公允价值作为企业资源的价值进行披露，能够全面反映企业的实际价值和发展潜力，是价值管理的有效技术支撑。

价值管理活动几乎都以资本市场为背景展开，而现代资本市场是建立在信息披露的基础之上的，具有可靠性和相关性的信息系统支持是资本市场健康、有序发展的必要条件。基于价值的信息系统能够满足作为建立有效资本市场技术支撑的要求，具有能够真实反映企业价值的根本特征。按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。具体言之，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果。而一般来讲，市场预期依赖两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格。在有效市场条件下，市场的定价是准确的，然而，这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的。

基于价值的信息系统必将能够提供上述要求的两种信息。一方面，基于价值的信息系统更加具有预测价值，即它的信息对于提高信息使用者预测未来的能力会有很大的帮助。虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展。这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。另一方面，基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来的收益，但没人知道未来收益，管理层自己也不能准确知道未来收益。未来收益只能逐步地被已经交易的业务所证实（夏冬林，2006）。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。

参考文献

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企业市值管理范文1篇10

关键词：内部优化管理；上市公司；财务风险

一、引言

随着我国社会经济稳步发展，及进一步深化经济体制改革，对上市公司财务风险控制提出了新要求。一方面，国家关于宏观经济政策制定和经济增长，需要企业建立科学合理化的企业内部财务管理优化办法；另一方面，2013年，我国投资类人群数量呈现大幅度增长趋势，作为投资者，更加需要依据企业财务稳健化管理和信息公布，进行自身投资策略选择。可见，上市公司内部优化的财务风险控制，已关系到我国社会经济生活宏观和微观两个方面。上市公司财务管理容易受到来自多方面不确定因素的影响，且财务管理风险始终贯穿企业可持续发展的任一环节。不断优化上市公司企业内部财务管理机制，为企业发展提供真实可靠的信息数据，实现企业高效率盈利，确保企业和投资者的资产成本利益，构建上市公司科学发展观下的财务风险评估和控制策略，已成为学术界研究的热点问题。陈雪浅指出，2008年由美国引发的全球经济危机，加大我国上市公司融资、投资和汇率等金融不稳定因素发生概率值，这种金融不稳定将会直接增加企业财务风险，对企业的可持续健康发展，造成巨大不利影响。王团现指出，企业有序稳定的内部控制是财务管理重要基础性保障措施，企业的优化内部管理机制，可以对于财务风险控制提供完善指导和管理，从而实现管理和控制有机结合。上市公司内部优化管理和财务风险融合，将会构建出企业发展可持续平台和体系结构性完善，从而有效降低财务风险发生概率值。袁晓波选用回归模型上市公司中的ST为研究对象，选择公司连续5年的财务数据和指标，分析结构表明公司的盈利利润额度和公司股东持股比例，直接影响上司公司的ST概率值。上述研究成果，对进一步分析上市公司企业财务风险和控制策略，具有一定的指导性意义，但也有需要进一步分析的内容和问题，即在财务风险控制的预测性方面，应更加强调定性指标和非个人主观影响。经济和金融全球化趋势不断加深，我国上市公司企业发展外部生存和竞争环境，更加复杂化和激烈化，企业必须要强调公司财务风险控制水平值，制定更加合理的内部优化控制机制，确保企业可持续发展。本文运用模糊分层方法，结合企业的内部管理机制，以C上市公司为例，进行上市公司财务管理风险预测和控制策略研究。

二、基于模糊分层方法的财务风险评价

经济全球一体化趋势不断加深的主要表现形式就是企业竞争外部环境激烈程度值增加，上市公司财务风险直接影响企业生存现状和发展概率，企业内部控制和财务管理同时涉及到企业发展各个环境和步骤，两者之间产生更为紧密协同发展的关系。可见，只有构建出科学合理的财务风险评价机制，评价上市公司企业财务风险因素指标值，才能更好地进行财务风险判断，并及时进行上市公司财务管理预防和控制。影响上市公司财务风险指标因素较多，这些因素将会直接通过企业的财务变量进行体现，即财务风险必然引起财务指标上异动，如企业资产负责率可以表示为企业的融资风险。

1.模型构建

模糊分层方法是将复杂化多指标问题转化为单一化问题，以多专家打分为权重标准，完成复杂问题的分层逐步分解，最后加权计算出各个指标对于某一事件影响状况。模糊分层法判断的相关步骤如下，一是依据所要评价的问题，构建出统一化独立分层体系结构模型；二是选择行业内多名专家，进行指标评价打分，建立模糊判定模型；三是计算出局部分层模糊权重向量矩阵，循环该方法，从底层指标逐层分解向上结算，计算出综合性权重向量矩阵；四是通过标准化处理公司表1中所包括的财务指标值，乘以模糊分层的权重指标值，即可获得对应的上市公司财务风险评价值。

2.财务风险评价计算

本文以C上市公司为研究对象，进行模糊分层方法财务风险评价性研究。C公司依据国家相关政策，通过募集方式建立交通运输设备公司，控股股东为某汽车企业，占总股本的65%，公司现有上海、湖北和广东三个研发基础，45家全资或控股子公司。通过该公司公布的相关财务数据，获取表1中各项指标的实际值。本文对于C公司进行财务风险评价共分为三个层次，即目标层、准则层和方法层。目标层即主要目标是通过下两次数值计算出公司财务风险程度；准则层即对上市公司进行的传统和新增指标两项；方法层即是对企业财务风险影响的具体指标值。

3.财务风险评价分析

由上市公司企业内部财务管理的模糊分层权重指标计算可知，股权结构、盈利能力及对于企业财务风险控制权重值较大，C上市公司连续三年的股权结构得分较低，说明企业股权结构不合理，增加了企业财务风险发生概率值。分析可知主要原因在于高管持股比例较低，得分的缓慢增长也说明股权结构变化幅度较慢和成果不明显。由上市公司盈利能力可知，2011年，公司盈利规模性收入较高，但接下来两年出现明显下滑拐点趋势直接表明公司的业务增长和盈利实力不足，需要获得公司组织管理者高度重视，并选择合适的企业内部管理措施。综上所示，通过构建基于模糊分层方法的财务风险评价模型，可以有效获取企业内部结构财务管理影响因素对于企业财务风险影响程度。

三、上市公司财务风险控制策略

依据模糊分层方法的财务风险研究，可知财务各项因素指标对于财务风险具有差异性影响效应，同时财务风险发生存在于企业经营生产的各个环节，如何有效预防和降低财务风险发生概率值，是上市公司内部优化财务管理的长期坚持的工作，应从以下三个方面进行上市公司财务风险控制策略建设。

1.科学合理构建股权框架

通过模糊分层方法的财务风险性评价机制可知，股权结构框架不合理将对公司财务状况起到严重影响。通常情况下，上市公司股权结构直接影响公司的实际控制权配置，也是公司内部优化管理的核心内容，可见科学合理构建上市公司股权框架，是降低企业财务风险的重要策略和手段。一是合理设置高管股权指标，上市公司管理属于产权和执行权的分离式管理，假设企业高管配置较少股权，将会增长企业的执行管理成本，公司管理层将不会为公司长期可持续发展，提供尽心尽力核心竞争力提升，而是转而为自身短期利益最大化的企业经营运行模式。合理配置高管股权指标也就是对于上市公司管理层实施必要股权激励，将自身利益价值增值与企业可持续发展建立协同关系，形成一种博弈多赢关系，同时加大董事会成员的持股性比例，更好地实现企业发展监督和管理权，一旦发现企业管理层经营严重偏离公司财务战略，将会导致财务风险发生概率值时，起到及时纠正性作用。二是上市企业大股东合理化持股，如所选C上市公司的控股股东持股比例为54%，这种持股比例在上市公司企业很多，其他大股东持股比例不足10%，这也就直接说明公司的其他股东对于公司发展，不能起到均衡式控制作用，并且实际控股股东公司管理权行为不会受到某些限制。而构建上市企业大股东合理化持股，将会有效的抑制和监督，大股东对小股民利益蚀，对公司战略性决策需要各个股东之间，达成协同性平衡建议，能够实现一种大股东之间的利益博弈均衡。这里也就产生一个问题，假设大股东数量较多，将会产生利益持续性讨论，对于公司发展将会不利，因此上市公司大股东数量应控制在3~5个为准，将会更加有利益上市公司企业可持续发展和投资决策不确定因素，减少企业经营性风险，提高上市公司企业核心竞争力，保护中小股民投资权益。

2.有效提升上市公司盈利能力

上市公司企业盈利能力将会对于企业财务风险产业必然性影响，降低盈利能力，增加企业财务会计风险发生概率值，对应判定指标是主营业务增长率。上市公司盈利增长能力提升是企业内部优化管理和外部竞争一个综合性体系建设成果，建议选择以下两点控制策略。一是上市公司应规划出盈利能力战略性结构，即盈利能力配置设计要充分考虑到近期和长远利益协调，企业对于外部市场环境变化，应具有较强预测和敏感性探测能力，集合企业内部管理优势力量，确保核心业务所获取的企业市场有利空间和项目，减少企业市场被动性恶意竞争，以核心业务盈利增长带动潜力增值业务配置，构建科学合理的上市公司良性循环模式。同时，在核心业务和潜在业务设置过程中，要通过多元化信息获取手段，强调以信息流和责任流主导下的企业内部优化管理，提高企业管理组织者财务风险管理控制和企业战略发展预判能力，能有效及时处理上市公司企业发展建设的外部竞争，以及应对环境变化所产生的盈利能力下降问题。二是科技产品创新是上市公司盈利能力提升关键保障，上市公司企业在产业中竞争关键点就是产品、成本和优质服务协调控制管理，而产品技术创新是企业持续发展的坚实基础和动力源泉，面对日益激烈的国内外产业竞争，这就需要优化企业内部管理机制，建立创新产品技术新理念，通过现代信息获取多元化渠道，上市公司应积极对于国外先进技术和成功经验，进行借鉴融合式创新技术产品模式，不断形成新产品和技术的市场与时俱进效应，有效避免地价格竞争，满足市场多元化消费群体需求，扩展市场占有率，同时产品创新的主要推进力就是科技人才，上市公司应加大高素质创新能力人才引进机制，优化企业内部管理优秀人员管理机制，为科技创新人才团队搭建良性发展平台，从而更好地促进和提升企业科技产品创新能力，服务于上市公司可持续发展。

参考文献：

[1]陈雪浅.谈创业板上市公司的财务风险管理[J].经济研究导刊，2014（20）.

[2]王团现.基于财务风险的内部控制框架探究[J].经济研究导刊，2013（3）.

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[4]董育军.内部控制与公司财务风险的实证研究[J].财政监督，2013（14）.

企业市值管理范文篇11

概念解释

（一）市值管理

市值管理，就是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种科学与合规的价值经营方法和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理的对象是上市公司的市场价值。在成熟的资本市场，企业的市场价值等于股票价值加上债券价值。由于我国债券市场不发达，因此企业的市场价值主要是指企业的股票价值，即股份数×股价。市值管理的最终目标是要使上市公司的股票价格更能准确的反映公司的内在价值，并努力实现上市公司内在价值和股东价值最大化。

市值管理的三个评价维度：价值创造、价值实现和价值关联度。其中，价值创造是基础，价值实现是目标，价值关联度是考察两者之间的匹配程度。只有这三方面统筹兼顾，才能取得较好的市值管理绩效。

（二）并购

并购是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称，指在市场机制下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动，其目标是为了获得企业的控制权。通常主动出击兼并或收购另一公司的企业被称为并购企业，另一方被称为目标公司。结果是并购企业获得目标公司的产权，使其失去法人资格，或者改变其产权结构，成为并购企业的控股子公司。

我国并购市场对并购的定义比较模糊，包含了兼并、收购、托管、股权转让、资产置换、无偿划拨等行为。本文所指“并购”是泛指一切引起企业所有权改变或者产权转移的行为。

市值对并购活动的影响

（一）市值与并购动因

按照Shleifer和Vishiny（2003）的模型，行为经济学假说认为并购交易的主要驱动力是并购企业股票的市场价值。该假说假定市场是非有效的，即市场对企业市场价值的评价存在偏差。理性的管理者会以被市场高估的公司股票去购买被低估了的相关公司的资产。并购的实质是并购企业价值被错误估价后，管理者为了获得错误估价的利益而采取的一种积极的保值策略。按照其解释，在并购浪潮中一定会发生大量的换股并购（StockSwapMerger）。Harford（2004）对该假说进行了实证检验，检验结果支持上述假说。

另外，为获取市值差额收益的投机心理，也是一些并购活动的重要动机。在不成熟的资本市场中，市场的短期投机性较强，投资者热衷于炒作投资概念和题材。并购公告本身就具有一定的财富效应，会引起相关企业股价的上涨。一些投机资本家利用并购事件进行概念炒作，低买高卖，从中赚取超额收益。

（二）市值与换股并购

换股并购是指并购企业通过本公司股票换取目标公司股票的并购。良好的市值表现可以提高并购企业股票的支付能力。目标企业也更加容易接受换股并购的方案。同时，换股并购也会对并购企业的市值产生影响。信息不对称理论认为，只有当管理层利用所拥有的私人信息意识到企业股价被高估时，并购企业才会选择换股并购。因此，换股并购会让投资者产生并购企业市值被高估的预期，当并购消息公布时，并购企业的股价会因投资者的预期回归而趋于下降。Andrade，Mitchell和Stafford（2001）的研究表明，换股并购的并购企业在事件宣告期前后会有显著的负面效应（-2%到-3%的非正常收益）。

（三）市值与现金并购

现金并购需要大量的资金支持，而我国企业大多成长历史短暂，自有资金积累不足，因此需要向外部进行融资。市值规模直接反映并购企业对社会资本的吸收能力。首先，在公司股本不变的情况下，市值越大意味着股价越高，从而股权融资的能力就越强；其次，公司市值越高，偿债能力和抗风险能力就越强，越容易得到更高的资信评级，融资成本也就越低。现金并购需要进行大规模的低成本融资，而市值则在很大程度上决定了融资规模和融资成本的高低。

对于市场而言，现金并购通常认为是一个很好的信号，表明并购企业的现金流较大，而且有能力充分利用并购所形成的投资机会。选择现金并购的企业股票更容易受到投资者的追捧，使其股价上升、市值增加。

（四）市值与反收购

敌意收购指收购方在目标公司不情愿的情况下，通过大量购买目标公司股票取得控股权的收购行为。这种做法会影响到上市公司正常经营活动，不利于上市公司长远发展。在全流通条件下，由于所有股票都能够在二级市场上流动，敌意收购的可能性将会增加。

市值已经成为衡量企业反收购能力的新标杆。市值被低估的上市公司最容易成为敌意收购者的目标。市值体现的并不仅仅是股价，而是公司综合实力的象征。市值越大，表明上市公司并购其他企业的能力越强，反收购能力也相对越强。

并购企业市值管理策略

全流通时代，市值取代净资产成为投资者关注的焦点，它不仅决定上市公司股东利益的大小，也影响着上市公司并购活动的顺利开展。通过有效的市值管理，不仅可以充分发挥市值的价值创造作用，为企业争取更多的并购机会，扩大并购融资规模，减低并购融资成本，还可以帮助企业增强反并购能力。并购企业在从事并购活动时，可以从以下三个方面进行市值管理：

（一）并购前期：提高市值管理溢价

市值管理溢价是利用市值管理手段，对内提高企业价值创造能力，对外改善与投资者的交流，使得公司价值获得投资者认同，从而获得市值的溢价。并购企业为了获得目标企业的控制权，通常需要支付大量的并购溢价。通过提高并购企业的市值管理溢价，可以解决企业支付并购溢价的难题，从而为企业争取到更多的并购机会。市值管理溢价可以分为主业溢价、治理溢价、形象溢价等等。实证研究表明，投资者愿意为那些主业突出、公司治理结构完善、公众形象健康的公司支付溢价。目前，我国上市公司还普遍存在主业不明确、公司治理结构落后、企业公众形象模糊等缺陷，因此市值管理溢价的空间较大。上市公司可以通过明确主业选择和定位、完善公司治理机制设计、参加公益事业塑造企业健康形象等方式，增强投资者对于上市公司整个运作机制的信心，从而获得市值管理溢价。

（二）并购中期：加强投资者关系管理

并购活动的全过程都离不开投资者的支持。失去投资者的支持，不仅会导致并购的失败，还会让并购企业自身市值下跌。良好的投资者关系管理可以为企业并购活动建立起一条长效、动态的资本补充机制，为其再融资计划提供有力支持。上市公司应注重与投资者关系的维护，广泛利用各种媒体宣传方式与投资者建立良好的沟通和反馈机制。对于并购过程中产生的大量并购信息，应及时与投资者、媒介和分析师加强沟通，及时规范地进行信息披露，增加并购过程的透明度，使得公司的发展策略和项目进展等信息能及时被市场所了解，以促进投资者对并购行为的理解和认同。

企业市值管理范文

关键词：上市公司；市值管理；对策建议

中图分类号：F276.1文献标识码：A文章编号：1001-828X（2015）004-0000-01

一、市值管理的概念及挑战

（一）市值管理概念

市值管理简单来说就是国家通过财政、产业、货币等宏观调控政策，来对市场及经济实施监管时，企业在市值信号基础上，进行研究与规划，进而采用多种科学、合理的企业管理及经营办法，使企业价值能够得到最大化创造的战略性管理行为。其中价值最大化实现是市值管理基础，研究规划是市值管理的核心，经营与管理办法是市值管理的手段，风险控制及价值创造是市值管理的目标。

（二）市值管理的挑战

市值管理的产生，是我国上市公司经营管理理念的重大转变，经历了产品经营管理、商品经营管理、资本运营管理、价值经营管理到市值管理理念这五个重大转变。市值管理从经营基础发展过程中产生以来，给企业管理者带来很大的挑战。

二、市值管理可能存在的认识误区

（一）市值=股价×股本

对于上市公司的市值来说，其是股本与股票价格的乘积，从字面意思来看，所谓的市值管理，就是要对企业股票价格及股本的管理，进而来使企业能够将股本做大，将股价得到提升，并将这种市值管理当成企业的一种战略管理，从而容易造成股价操纵过程中的一些犯罪行为的出现，或者盲目扩张股本，给企业发展带来严重后果。

（二）市值差别=股价差别

股本相同的状况下，市值的大小深受股价的影响，这一认识的存在，容易将市值管理单纯的当成为股价操纵，而没有对企业深层次因素进行考虑。而事实上，真实的市值管理并不是去直接管理股价的多少，而是对企业的盈利、成长及对风险控制等能力的管理，从而能够使上市公司能够得到投资者的亲睐。

（三）市值管理=迎合市场

企业在进行市值管理时，应当对企业所处的经济环境、监督环境、政策环境、股价的变动周期及规律等因素做到充分的考虑，虽然强调对这些因素的关注，但并不是代表在市值管理当中，就一定要对市场的迎合。正确的做法是结合结合市场因素的变化创新完善市值管理手段，实现市值管理的目标。

（四）市值管理=中国特色

市值管理，是我国特有国情下国外价值管理理论的一种再造及应用，是我国投资市场环境发生变化及创新后的一种战略性管理行为。由于一些历史及政策因素的存在，使市值管理称为我国上市公司的制度选择，而不是单纯的认定为中国特色。

三、上市公司市值管理对策

（一）完善企业结构，加强股票管理

上市公司的管理及执行对投资者的信心会造成直接的影响，进而对企业从资本市场获得资本的能力有所影响。企业结构优化及完善，能够帮助企业股票价值上市。虽然我国企业结构改进受到了全流通带来的影响，然而新环境的产生，也给企业治理带来了一些难题。股权分置主要是对同股同权问题的解决，企业市场接管机制破坏、股权分散化等问题的出现，都亟待进行解决，因此，企业在完善结构及股票管理时，需要运用新措施及思维来进行处理。

（二）加强客户管理，实现客户增值

上市公司的客户关系在管理时需要做到三点，一是要树立以服务为本、市场为引导、价值最大化为目标的思想，二是要建立一套包含客户财务、信用等各方面的数据库，三是对客户实施差异化管理。在达到上述三点要求的同时，还需要根据客户的需求不同，来做到对其服务方案的制定，并在产品及服务质量上做到优化，在客户价值得到提升的同时，做到对客户忠诚度的提升，并对客户的潜力进行发掘，最终能够使企业获得更大的市场份额。

（三）加强投资者管理，反映企业内在价值

上市公司在市值管理当中，其中较为重要的一项工作便是对投资者关系的有效管理，企业在对投资者关系进行管理当中，应该与投资者取得良好的沟通，并将一些信息传递给投资者，能够为其投资创造一定的价值，使其能够对企业经营管理有所认可，从而为企业搭建一条稳定、长效的资本补充途径，做到对企业市值的最大程度提升。其具体工作开展当中，首先要根据企业的经营与发展战略，来做到对投资者关系管理体系的不断建立与完善，做到对投资者管理团队的培养与建设，从而能够使投资者能够及时、准确的获得投资信息；其次要做到对投资者之间交流渠道的不断托扎，将资本市场所遭受的压力传递给投资者，在对资本市场需求进行掌握的同时，做到对企业投资文化的有效构建；最后要把握股权投资者与债权投资者对公司的不同偏好，针对不同类型投资者进行有针对性的沟通，构建一个与公司业务发展战略和价值取向一致的目标投资者群，形成股票、债券市场评价与公司业务发展之间的良性互动。

四、总结

股权分置改革之后，在新型的市场环境下，企业应当做到对市值管理理念的树立，并能够以企业价值最大化为目标，以价值创造为核心，采取有效的经营手段及方法，来做到对企业所指定的战略目标的实现，从而使企业的价值能够得到提升。

参考文献：

[1]刘国芳，梁彦军，孙超.构建科学的市值管理绩效评价体系[J].董事会，2007（11）.