书店财务管理制度范文

没有矛盾就没有世界，抓住了主要矛盾，其他问题也就迎刃而解。这是辩证法的一个基本原理，企业在发展过程中，它突出地表现在解决销售部门与财务部门的矛盾上。销售是称、财务是砣，用这样的比喻来形容销售与财务的关系是恰如其分的。

芝麻开门公司从99年开始走上直营连锁之路，已经整整七个年头了，当时的经济效益明显，资金流转率和利润率居高不下，形势喜人，有书不愁卖不出去。那时尽管发现了许多和财务管理有相冲突的地方，但是，一方面企业正在创业中，另一方面又赶上了一个新兴行业的"井喷"，后来，由于市场趋冷造成销售陷入困境，财务管理不科学导致利润没有实现最大化，再加上企业盲目扩张增加了成本开支，使公司陷入了前所未有的经济危机。

二、销售与财务的矛盾

谁都知道，销售是企业最重要的业务，没有销售，财务部算什么账？销售是企业的第一张王牌，也是公司最重要的部门。而销售一旦发生，就产生会计科目，即使销售还没有发生，类似于市场考察和调研的费用也已经发生了。所以，财务部是企业的第二张王牌。

只会打第一张牌的总经理容易"后院起火"，最后导致企业在"金融危机"中"休克"。只有同时打好两张牌，将后方（财务）与前方（销售）实行"兼容"，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。

销售与财务主要有哪些矛盾呢？归纳起来基本上有三个。

第一是销售部门与客户的矛盾。客户买图书，销售人员卖图书，一买一卖中就会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部有着千丝万缕的联系。如果协调不好，不仅会导致销售不畅、买卖不成，还会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。

第二是销售部门内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法以及工资、奖金和提成比例等等涉及到每个人切身利益的政策规定，基本是财务部门通过财务分析、企业核算和赢利指标等与销售部联合制订的，由此造成的业务员之间的矛盾就不胜枚举了。

第三是前方销售与后方财务的矛盾。这就像踢足球，强调进攻也要强调防守，光有进攻，后面防线散漫，还是会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。

销售部希望财务管理"松"一些，在资金额度、投资项目和回款速度等方面都能够比较宽松，因为，这是他们与客户进行交易过程中每时每刻都遇到的困难。而财务部门因为担负着资金管理这样一个重大使命，稍有"松懈"都可能造成直接的经济损失。这一"松"一"紧"的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也在这里。

按照辩证法的观点，要在这所有的矛盾中抓住一个主要矛盾，是什么呢？那就是"资金流"的问题。财务部的本质业务是"收入与支出"，这与销售部的核心业务"买入与卖出"其实是一回事。只有在财务部的统一核算下，对销售部的"买卖"严格把关，才能使销售部的"买卖"走上健康发展的轨道。没有财务部科学管理下的"良性循环"，就没有销售部的"健康发展"，而企业财务管理是否科学，最终要看销售"业绩"--以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺而造成不应有的危机。

为了化解矛盾、缓解矛盾。要将一碗水端平，其尺度就是公司一年里的销售指标，为了完成这个指标，公司将这个目标进行二次分解，一是销售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定出与销售部所定指标配套的资金管理指标完成方案。

以销售为龙头，建立统计、会计和审计有机运转的一条龙。因为是以销售为"龙头"，整个企业管理的"线条"就特别清晰，同时又以财务为"龙心"，企业管理的质量和效率就做到了一流，同时，以统计为"龙身"，以审计为"龙脊"，才可以使"龙"实现真正的腾飞。财务管理强调"直线"，资金越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是"曲线"，弄不好就成为"死结"，要解决这样的矛盾，如果单靠这两个部门去"协商"，可能是剪不断、理还乱。以总经理牵头，建立这样"一条龙"的资金运作渠道，就使企业的发展进入了水到渠成的境界。

三、财务与销售的控制

销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障，连锁分店由于处于公司前线，风险点较多，容易发生舞弊行为，因而，销售财务控制是销售控制管理的核心。

总部对连锁分店的会计核算控制模式大致可以分为独立核算模式和非独立核算模式。独立核算模式基本特征：连锁分店的独立核算、向总部报告在一定时期内连锁分店的利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以连锁分店的利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。非独立核算的基本特征：连锁分店不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的连锁分店核算模式。

总部通过对分店财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。

组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。

连锁分店财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。连锁分店的财务负责人和其他财会人员均属于连锁分店的编制，大多在连锁分店的当地招聘，其工资及人事关系均在连锁分店。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。

两种不同的财务人员管理模式，总部对连锁分店的管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、连锁分店的权责大小、费用成本高低等因素考虑连锁分店的财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。

连锁分店的负责人和财务负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、促销广告等重要经济事项实施连签制度。连锁分店的所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，连锁分店的负责人无权任命或解聘财务人员，增强连锁分店的财务人员的独立性，以利于连锁分店的财务对总部控制政策的独立执行。

建立实物、资金安全保全第一责任人制度。连锁分店的财务会计为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，连锁分店的财务负责人为第一责任人，加大连锁分店的财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，连锁分店的销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。

推行连锁分店的人员经济担保制度，连锁分店的人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强连锁分店的人员的风险和责任意识。

销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。

费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排连锁分店的费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。

总部对连锁分店定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总部的规定，发现连锁分店在运行中出现的问题。审计制度可以促进连锁分店准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。

总部与连锁分店的定期对帐。总部应定期与连锁分店核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现连锁分店存在的问题。连锁分店财务要形成与直销商定期对帐的制度，避免双方莆裆系牟罹嘣嚼丛酱螅斐纱簟⑺勒氏窒蟆F毡槭凳?收支两条线"原则。在连锁分店设立销售专户，连锁分店的销售帐户只收不支。制作资金日报表并上报公司总部。资金日报反映当日销售收入、当日收款金额、应收金额，累计当月销售收入、累计收款金额、累计应收等销售数据信息。

加强应收帐款管理，保障资金安全。实行"谁销谁收"原则，即谁对外承担销售业务，以及谁签定合同，由谁负责货款回收；防止内外结合，将货款私吞。控制发货节奏，降低应收帐款，按照经销商实际的经营情况，建立经销商库存数据库，通过对经销商库存的动态掌握，采用"多批少量"的方法控制应收帐款。加强铺货控制，对经销商建立严格有效的资金占用预警及调控机制，设立铺货资金占用评价体系，使铺货的控制完全量化，发出商品占用维持在一个合理的水平；设立铺货担保制，经销商在交纳一定现金担保金的基础上，给予经销商一定金额的铺底。

稳定有序的价格政策是公司市场操作的关键，销售过程中价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力，也是形成窜货、连锁分店人员舞弊的重要因素。重要的价格监控措施有：

1、建立价格信息库，及时收集本公司产品价格信息，监督连锁分店的和经销商价格执行情况。其主要监控点：连锁分店或经销商对外批发价是否低于或高于总部规定的指导批发价；经销商零售标价是否低于或高于总部的建议零售价；连锁分店或经销商是否有在公众媒体上未经总部批准的非正常价格信息。

书店财务管理制度范文篇2

关键词：预算；管理

中图分类号：F230文献标识码：A文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

一、预算管理概述

预算是计划工具的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。按照预算所涉及的预算期，可以分为长期预算和短期预算。按照预算所涉及的内容，可以分为总预算和专门预算。按照预算所涉及的业务活动领域，可以分为营业预算和财务预算。各项预算的有机组合，构成企业的全面预算。

二、新华书店在预算管理中存在的问题

1.财务预算替代全面预算。预算年年编，年年由财务部编。大多数单位的预算工作都由财务部牵头，但往往都成了财务一个部门的工作。财务部作为职能部门，由财务部牵头组织的全局性工作，往往得不到平级部门的足够重视。全员参与度不够，会导致全面预算工作被财务预算，甚至是财务报表预算所替代。

2.信息化水平低。全面预算工作，是一项涉及整个单位，异常繁杂的工作，整个预算过程有大量的信息、数据流转。目前大多数的书店都没有使用预算管理软件，预算的编报、审核、执行、调整等工作大多依靠人工，很大程度上影响了预算工作的效率，也加大预算执行过程中的控制难度。

3.业绩考核压力，导致欺骗性编报。高层管理者在测算下达业绩考核指标时，往往会参考低层管理者编报的预算。因此低层管理者在编报预算时都会给自己留有“余地”，为未来不可预见的成本增长和收入锐减提供保护。编报者会刻意地放大负面因素对收入的影响，从而低估收入，例如预期学生数减少，从而少报征订收入；会刻意地放大费用的钢性，从而高估支出，例如放大包件数，从而提高物流费用。迫于业绩考核的压力，编制虚假预算是实际工作中比较常见的现象，并且这一现象还会形成一种博弈，低层管理者通过谎报预算来减压，高层管理者通过加压来纠正谎报的可能性，谎报和纠正不断增加，最终导致预算失去控制。

4.预算跟踪调整不到位。预算的跟踪调整是预算工作能否成功的重要环节。预算一经制定，原则上不应随意变动，否则预算没有威信可言，整个工作无法顺利开展。但是意外总是有可能发生，当特殊情况出现，实际经营状况可能与预算出现重大差异，如不及时调整预算，预算也失去了对日常经营的指导。在实际工作中，预算的跟踪调整工作往往不到位，对于不直接影响日常运营的项目不及时甚至根本不调整，而对于那些直接影响日常运营的项目又过于频繁的调整，使得预算失去控制。

5.缺乏完善的预算评价体系。预算考评是预算工作的收尾环节，对整个预算工作起到激励与约束作用。只有通过科学的考核评价，做到奖罚分明，才能保证预算工作的有效开展。在现实工作中，往往“责权利”不明确，评价指标过于片面，对绩效评价指标主要限于财务指标，而忽视了非财务指标的重要性，因此不能全面反映企业的实际运营状况和员工的工作业绩，导致业绩评价不公，甚至导致预算工作的失败。

三、改进的建议

1.提高管理层的重视程度，提升预算的管理层级。预算管理，特别是全面预算管理，是一项全局性的管理工作，单纯依靠一个财务部是无法协调和控制的。现实中也常常得到这样的印证，如果一个单位的一把手特别重视预算管理工作，并且亲自参与到这项管理活动中，那么这个单位的预算管理工作往往十分出色，反之则大多走走过场，草草了事。最高领导层应该意识到，预算管理是让公司战略得以落地的重要手段，是管理公司整体运营的重要武器，必须牢牢掌握在自己的手中。新华书店应该成立由总经理挂帅的预算管理委员会，总体负责全面预算工作，这样才能体现预算管理的层级，保证管理的权威性，便于预算工作的推进。

2.推行参与型预算，强调以销售预算为起点的预算模式。参与型预算是一种行为观预算模式。它强调公司在执行全面预算工作中注意发挥员工的主观能动性，鼓励全体员工都参与到预算工作中去。当全体员工都参与到预算工作中去，就能营造出“这是我们的预算”的氛围。可以减少低层管理者对预算的人为调整，提升预算编报的客观性。

以销售为起点的预算模式，以销售预算的结果为起点，分别编制采购预算、成本预算、费用预算、财务预算，最终形成预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。这种以市场为导向、以预计销售收入作为编制其他预算基础的预算编制方法，考虑了新华书店面临的市场风险性和多变性，使得编制出的预算更能适应市场状况，更加客观。同时以销售收入为基础编制的预算指标更贴近实际，使预算管理工作的控制与激励作用得以更好地发挥。

但是，参与型预算加大了预算编报、执行、控制的难度，因此使用成熟的预算管理软件将是迅速提升预算管理效率的有效途径。

书店财务管理制度范文

一、制定适合企业发展的财务制度

（一）财务制度分类从管理需求的角度财务制度可分为以下四类第一类：财务机构设置及财务人员岗位职责范围、财务人员聘用及管理条例。第二类：与会计法规、会计制度联系紧密，企业资产、资金核算及管理制度。企业资产管理主要是对企业日常经营活动内容的管理，包括货币资金、存货、固定资产、无形资产、成本管理、销售收入、利润分配等管理办法和程序，以及为核算制定的实施基础计量和计价等方面制度，包括：固定资产折旧方法、存货计价、费用摊销等。第三类：与风险管理相关内控制度。包括资产控制、负债控制、成本费用控制、投资、筹资风险控制、全面预算制度等第四类：与企业管理采用手段相关的制度。如：会计电算化、企业信息化管理制度。

（二）制定适合企业发展的财务制度1．结合企业自身经营特点以盘点制度为例：盘点制度存在于任何企业中，适合企业的盘点制度，必须结合企业的实际情况，把盘点中容易出现的问题以及注意事项要写进盘点制度。珠宝行业的钻石盘点，有行业经验的人都知道，30分以上有国际证书的钻石在钻石腰棱上有证书编号，拿高倍放大镱能看到与国际证书一致的条码，这个条码是唯一的，是钻石身份象征，在珠宝企业的盘点制度中必须规定盘点细则，30分以上钻石必须逐项查看腰棱号码是否与国际证书相符。企业财务人员会变动，也不是全有行内经验的，盘点细则在制度中有明确规定，就能避免因人员变动给企业带来因操作不当带来的管理问题。2．结合企业不同时期的管理手段企业不同时期的管理手段不同，制定的财务制度必须与之相适应不能一劳永逸。初创型公司管理手段受企业资金限制，管理系统功能不完善，不能达到管控效果。制定与之相适应的岗位职责与管理规范，特别是单据方面的管理，更需要细则，对财务人员岗位操作规范要求更细，系统的不完善，必须通过制度把关。当公司不断发展管理手段也在不断提升，财务管理制度也应随之修订完善，特别是具有指导意义的管理流程和岗位职责方面的制度及内控方面的制度不能三、五年都不变。以零售业为例，公司成立初期只有一、两家直营店，为了节省资金，供应链管理系统相对落后，门店现金管理没有纳入供应链系统，就必须要求门店每天必须借助EXECL表填写资金日报表，这阶段的现金管理制度就必须详细规定每日资金日报表如何填写报送。发展到几十家，更新了ERP系统，资金日报表纳入ERP管理系统，系统会自动生成门店的每日资金报表，这时原有制度就需要修改，财务人员工作岗位职责也需要修订，新制度规定要求财务人员每日上班必须检查ERP系统中的门店资金日报表，超过规定的限额提醒门店必须存入银行，在新的ERP系统中除现金存入银行这项可操作外，其他均由系统自动生成，减少人为操控风险。3．结合企业不同发展阶段的管理需求企业所处的发展阶段不同，管理需求也不同，财务管理制度侧重点也不同。对于基础管理薄弱的企业，财务基础管理制度的制定一定要具用可操作性和指导性，这关乎企业未来发展速度和规模。基础薄弱的企业，随着业务不断增加、规模扩大就会暴露很多管理问题，使企业管理者忙于救火，成为企业发展战略实现的瓶颈。对于处于扩张期企业现金流的管理尤为重要，特别是内控制度建立，必须将筹资、投资风险内控制度放在首位。许多企业的消失都是败在扩张期没有做好现金流的管理，因此建立完善的投资制度、筹资制度、业务流程管控制度、全面的预算制度成为这个时期企业发展的重点工作。成熟型的公司现金流稳健，市场也趋于饱和，公司增长缓慢，这个时期的企业必须向内部管理要效益，加强细节管理，许多公司表面看似管理没有问题，细分析发现资源浪费不少。建立全面预算管理制度、做好成本、费用、等方面管控，减少资源浪费。

二、企业财务制度的实施与应用

财务部是制度的执行部门，制度能否得到落实执行制度的人是关键。

1．建立与制度配套的奖惩机制以差旅费制度为例，每个企业都有的差旅费制度，员工出差借款往往报销不及时，如果财务人员不追回，有的超过一个月，甚至两三个月不还，因此从两方面进行管理，一是在财务人员岗位职责中明确规定，每个月必须对业务往来进行管理，注明业务发生时间，对于超过两个月的，必须注明原因，并通过公司内部邮件发给具体经办人，以达到提醒的目的，如果财务人员没有提醒，导致超期，影响财务人员业绩考核影响奖金；管理好的也会有奖励。二是经办人对于迟报的，根据迟报时间对经办人进行罚息。

2．建立持续的财务制度培训公司的制度随公司发展不断完善和修订，另一方面员工也在变动，财务部定期组织员工学习与之有关的财务制度，同时要得到人力资源部门的支持，对于制度的学习进行考核，对于成绩优秀的给予奖励，对于不合格要另外再补课，参加人员要记课时，三次不合的给以罚款。