如何培养企业的核心竞争力范文篇1

[关键词]企业理论发展；现代企业理论；企业核心竞争力

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）16-0031-02

1浅谈现代企业理论的发展

1.1知识管理的不断发展创新使得企业理论不断发展

1.1.1促进企业向知识资本管理方式转变发展

目前，全球经济已进入了知识经济高速发展的时代。知识经济正是依赖于知识的不断积累、传播、创新、应用而逐渐确立并得以发展，它是以目前知识的发展状况为基础的一种经济形势。并且，企业的管理经营模式随着知识经济的发展产生了显著的变化，从而行之有效的推动了企业管理理论的不断创新和发展。

1.1.2人力在知识经济下的重要性日益凸显

知识经济条件下，个人的发展逐渐成为公司员工所关心的重点之一，企业的发展与员工的发展如何取得和谐统一成为了现代企业管理的新理念之一，所以在现有的经济条件下，企业如何管理自有人力，如何积累和更好的发挥人才的作用，成为了至关重要的命题。

1.1.3企业的管理战略也随着知识经济的到来逐渐变化

在原本的企业理论中，企业的主要投资战略为投资有形资产，如：房产、地产等。而随着知识经济的不断发展，企业的人才逐渐变得重要，企业内人才管理、培养、激励就逐渐变成了企业战略中重要的一环。知识经济中，知识产权作为一个代表在企业理论中产生的作用也是异常明显的。现代企业中，知识产权作为某些企业的赖以生存发展的重武器，作为竞争中取胜的关键，知识产权的管理也逐渐成为了现代企业理论中重要的组成部分。

1.2经济全球化促进企业理论的不断发展完善

经济的全球让更多的中国企业走向全球，融入到了全球经济的经济大潮中。此时，企业的生产管理活动也延伸到了全球范围，这就要求企业将国内与国际资源进行有效的组合，不断的利用全球的资金、人力等资源，实现自有资源的最佳配置；同时，由于企业规模的不断扩大，企业的管理组织也开始逐渐走向扁平柔性化的管理模式。

1.3网络经济促进企业理论的不断发展完善

随着互联网的不断发展，网络经济也开始逐分天下，企业为了适应这种经济环境，企业管理模式逐渐走向了外部适应性管理，也逐渐由原本的实体管理走向了虚拟化管理。目前，企业的权属商品市场均被深深地打上了网络时代经济的烙印，实务经济与虚拟经济、实体与虚拟方方面面的交融无不体现着“规模制胜”这种财富分配规则随时都有灭亡的可能。

2核心竞争力的相关基本理论解析

1990年，美国著名战略学家帕拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》一书中首次提出企业核心竞争力。但是对核心竞争力的权威定义，《哈佛商业评论》更为精确：在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，企业必须根据自己的实际情况，科学合理地分析其核心竞争力的构成要素，找出关键的要素，实行重点管理，确保竞争优势。企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务（主营领域）、核心制造、核心技术能力、核心管理能力、核心营销服务网络以及战略管理与创新能力等。其主要特征为价值性、独特能力、延展性、不可交易性和不可模仿性。

3运用现代企业理论解析我国企业核心竞争力现状

全球化经济的到来，区域与区域之间的贸易壁垒开始逐渐打破，国内市场逐渐向国际市场融合，但是国际市场的很多因素都异于国内，这种情况下：企业就是站在国际的视角上审视所处环境及自身状况，不断培育提高企业核心竞争力，才能找到适合企业发展生存的出路。

3.1企业多：规模小—弱、大—散

随着全球经济的到来，在我国逐渐兴起了一些新兴的项目，面对如此诸多的新项目，再加之我国诸多地方的宏观调控不到位，出现了大量的企业，但是这些企业面对新的行业缺乏研究考察，盲目提项，缺乏具有核心竞争力的产品，还有部分的企业因为旧体制的影响，管理较为官僚，流程比较散漫，逐步形成了目前我国大部企业的格局——大而散，小而弱的市场局面。

3.2技术差：企业技术创新能力——差

长期以来，我国实施的是以国家投资为主，企业投资为辅的研发投资机制，很大一部分的经费都投入到了专门的科研机构。反观企业，跟风现象明显，科研经费投入有限，科研力量薄弱，企业竞争能力弱。企业竞争能力差，效益得不到保证，投入经费更加有限，如此反复，逐渐形成了我国企业科研能力普遍差的局面。

3.3定位错：企业战略定位——不准确

诸多企业都存在着对企业未来发展方向定位不清；面临市场的变化应对不足；对新项目的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

4运用现代企业理论积极培育企业的核心竞争力

在企业的成长过程中，其强大的动力来源就是企业的核心竞争力。而培养一个企业的核心竞争力却是一个非常复杂的过程。所以，在市场机制逐渐健全的环境下，企业若要生存发展，就需要形成核心竞争力，以增强企业竞争力。

4.1适度扩大企业规模

我们要想提高企业的经济效益，让企业获得更好地发展，甚至与国际接轨，就要适度扩大企业的规模。扩大企业规模是关系到企业生存与发展的一项重大决策，企业领导者必须慎之又慎，要充分考虑各种因素，做出科学合理的决策。

4.2运用现代企业管理理论提高企业的管理水平

管理水平对每个企业来说也是非常重要的。一个企业如果没有高质量的管理水平是很难运作经营下去的。因此我们国家现在非常重视对管理人员的培养。提高企业管理水平，应包含几个基本方面：

首先，管理者的素质、经验。在竞争性的经济中，管理者的素质及其工作经验，决定着一个企业的成败，或者说是决定着一个企业的存亡。在竞争的经济中，管理者的素质和他的工作能力是对一个企业起作用的唯一有利因素。其次，被管理者的素质、个性特征及其业务水平、集体观念和工作责任心，与企业目标的实现有着十分密切的关系，被管理者提高个人水平的目的，是为了保证实现企业目标（例如全面质量管理的保证体系），确保生产经营活动按计划有组织的进行（例如生产的均衡性）。

4.3做好员工培训，提高企业人员的素质

一个优秀的企业还要懂得如何培训员工，如何调动员工的积极性，使员工能够把工作当成自己的一番事业，主动地去做，能够发挥自己的最大潜能来为企业创造更多的价值。这就需要企业在员工的培训方面做好工作。职工队伍的素质自然就成为社会关注的焦点，企业要紧紧围绕这个焦点，求真务实、与时俱进。员工培训的目的是为了适应科学、技术发展的变化，保持企业的竞争力，形成共同的价值观念并且促进个人的发展。

4.4正确的战略定位

战略定位决定了一个企业的发展方向和未来的发展趋势。企业战略，对企业的可持续发展有着非常重要的意义。战略定位，是企业战略管理的一个非常重要的环节，是企业可持续发展的重要保障。正确的战略定位应符合三大原则：着眼未来、突出特色、勇于创新。

正确的战略定位应该着眼于未来，不要盲目乐观，更要突出自身的特点特色，树立专属于自身的企业品牌，随着环境与企业的不断发展变化，逐步的成长壮大，参与到国际市场行业中。

参考文献：

[1]郭海英.用人才和品牌打造企业核心竞争力[J].河北煤炭，2011（1）.

[2]闫志飞.基于战略钟的企业竞争战略博弈分析[J].中国市场，2011（32）.

[3]廖雪梅，曾国平.核心竞争力的构成要素和识别方法[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（2）.

[4]陈晓东.我国中医药企业核心竞争力的构建研究[J].河北能源职业技术学院学报，2011（2）.

如何培养企业的核心竞争力范文篇2

关键要:核心竞争力；评价；提升对策

核心竞争力具有一定的相对性，主要相比于竞争对手而言的竞争优势和核心能力差异，在知识经济不断发展的大环境下，特别是在设计行业而言，企业核心竞争力对企业整体发展水平具有直接关系。核心竞争力评价在核心竞争力内涵的基础上，帮助企业制定有效的经营管理战略，根据核心竞争力评价结果开展多元化发展，进而实现石油工程设计公司的可持续健康发展。在这样的环境背景下，探究石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策具有非常重要的现实意义。

一、石油工程设计公司内在特征

一个企业在新经济时代下，如果想要有更好的未来，就一定要找到一个可以推进本身发展来获得市场优势，以此来赢得竞争动力系统，即我们所说的核心竞争力。核心竞争力是一个组织中的积累性的学识，特别是针对如何正确处理、搭配不同生产技能以及有机融合多种技术流的常识。由市场角度分析，核心竞争力是企业保持长期稳定竞争优势根本，可促进企业发展独特技术并开发独特的产品，让企业技术专业化水平可以不断提升，是一种企业所特有的技能。而有人本管理角度分析，核心竞争力可让企业内部人员稳定，并且对企业外部用户而言更有利于获得他们最重要的核心的根本利益而非短期的利益。

（一）以科技知识为核心

科技创新作为石油市场需求来源，对企业管理运行和长久发展具有较大的作用与影响，成为石油工程设计公司优先发展的重要战略。从本质而言，油气资源勘探开采项目在实际发展运行中具有难度大、系统复杂、技术先进、时间敏感、国际化程度高等典型特征，而作为主要技术输出机构，石油工程设计公司则属于科技知识型企业，要不断强化自身科技水平，以实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。从内部组织方面来看，石油工程设计公司属知识队伍，除了肩具着项目执行资源提供服务，同时还是科技创新的核心动力，其内部员工专业水平和知识队伍的整体素养直接关系到产品质量和客户投资。对此，石油工程设计公司知识队伍要根据科技知识发展规律，对科技知识进行积累共享、转化、运用与创新，进而将科技知识转化为石油工程设计公司核心竞争力，为石油工程设计公司的稳定长久发展打下坚实的基础。

（二）以项目为组织活动中心

根据石油工程设计公司属性，将其组织目标设为“回答问题”。在实际发展中，将客户需求中相关问题整合在一起，其问题形式多样化，这些问题的集合便形成项目需求，而项目执行目标为“提供问题解决方案”，主要以解决疑问为核心开展一系列项目互动，以实现对目标客户的服务。石油工程设计项目具有识别需求、提出方案、执行项目、关闭项目等四个生命周期，客户利用招标文件或者是直接委托的方式进行需求阐述，公司接收到客户需求后会进行内部评估，从可行性、效果以及运营成本等方面入手，制定初步方案，迅速组建项目团队，做好资源配置工作，编制项目执行计划分配任务，最后向客户提交项目产品，提供技术支持等后续服务，关闭合同。因此，从这以流程可以看出，石油工程设计公司主要以项目为主要活动内容，以实现整个服务过程。

二、石油工程设计公司核心竞争力评价方式

（一）评价模型

为了实现石油工程设计公司核心竞争力评价，要先从评价指标入手，完善石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系，其中主要涉及到难模仿性指标、价值性指标、整合性指标、延展性指标、增值性指标等，这些指标中，除了个别指标之外，大多数指标无法进行量化，为了提高石油工程设计公司核心竞争力评价结果的准确性，借助评价指标体系构建石油工程设计公司核心竞争力评价模型，对石油工程设计公司现有核心竞争力进行调查与分析，通过层次分析法明确各个评价指标权重，使得评价模型可以真实反映出石油工程设计公司核心竞争力现状。

（二）评价步骤

第一步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系因素论域，即为U=[U1，U2，……UP]。第二步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系评语等级论域，即为V=[V1，V2，……VP]。第三步，建立石油工程设计公司竞争力评价指标体系关系矩阵，在明确等级子集后，要对各个评价指标进行量化，体现出评价指标对石油工程设计公司核心竞争力隶属度，表示为（R|Ui），其关系模糊矩阵如图1所示。第四步，明确石油工程设计公司核心竞争力评价指标体系权向量。在综合评价过程中，其权向量为A=[a1，a2，……ap]，为了提高评价结果的真实性与合理性，评价人员要引入层次分析法，对各个权重系数进行统一处理，实现权重系数的归一化。第五步，合成权向量。在确立权向量后，评价人员要将关系模糊矩阵R和权向量A进行融合，得到综合评价向量B，即为：

（三）评价分析

获得评价结果后，要对评价结果进行分析，邀请专家对评价结果进行打分判断，进而获取指标数据。在专家选择中，要结合选入人员知识结构、专业背景以及工作经历等方面进行考虑，以提高评价客观性与可靠性。在进行定量指标评价的过程中，专家通过石油工程设计公司财务报表，直接计算出指标数据，定性指标评价要借助辅助指标进行判断和综合评价。考虑到指标定量化的困难程度，借助模糊统计法，对无法量化的指标进行模糊统计量化处理，划分评价因素等级，统计评级因素等级频数，进而获得石油工程设计公司核心竞争力评价指标隶属度，进而实现对评价结果的分析和判断，为石油工程设计公司核心竞争力的提升与强化提供重要的信息依据。

三、石油工程设计公司核心竞争力提升对策

（一）强化开发能力，提升难模仿性

为了实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，要进一步提高石油工程设计公司产品研发能力和创新能力，强化核心价值，加大科研建设的投入比例，不断优化和提升企业核心技术与核心产品，进而提高石油工程设计公司模仿难度。从另一角度上看，石油工程设计公司要进一步加强自身创新能力，树立正确的创新意识，制定有效激励制度，激发出企业内部员工的创新热情与创新积极性，创造有利的创新氛围。同时，企业可以定期组织专业技术创新赛，加大物质奖励投入，挖掘优秀创新人才加入到企业技术革新与产品研发中，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，培养和提高石油工程设计公司综合创新能力，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

（二）培养综合实力，强化企业价值

首先，石油工程设计公司要重视企业文化建设，将企业文化融入到实际经营管理活动中，带动内部员工自觉遵守各项规章制度，形成自我约束和自我优化的企业内部环境，为石油工程设计公司核心竞争力的提升创造有利环境。其次，完善人力资源管理建设，以公平公正为招聘原则，挖掘优秀管理人员、技术人员和基层员工，结合企业经营管理目标建立培养机制，强化石油工程设计公司内部员工综合素养，提高企业凝聚力，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。最后，做好企业经营风险控制，作为技术密集企业，石油工程设计公司在经营管理中所承担的风险也相对较大。对此，石油工程设计公司要对现有资源与综合实力进行整合，增加其核心竞争力优势，以提高企业对风险控制能力。

（三）集中资源配置，保证内在凝聚力

为了提高石油工程设计公司核心竞争力，企业要从资源建设与资源利用两方面入手，资源建设可以培养和提高石油工程设计公司项目执行力，而资源利用则从长久利益考虑，提高石油工程设计公司综合能力发挥与强化。人员是组织的主要元素，同时也是石油工程设计公司的重要资源优势，一方面企业要结合知识队伍现有职能分配情况进行团队划分，确立团队在整个资源建设活动中的地位，进而实现同职能资源集中化。另一方面，石油工程设计公司人员能力与素养高度要趋于专业化，从员工个体综合能力入手，做好企业内部员工培训工作，并加强企业内部员工的思想教育，培养和提高企业内部员工的学习意识，带到和影响员工学习行为，进而提高石油工程设计公司内部人员专业能力和综合素养。透过个体能力的强化，扩大同岗人员的规模，进而实现同岗资源集中化。除此之外，石油工程设计公司要对企业内部员工进行专业分工细分，为同岗资源集中做好铺垫工作，强化石油工程设计公司内部岗位人才贴合度，为企业培养大批专家人才，提高石油工程设计公司科技知识水平，实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

（四）创新管理手段，提高项目管理水平

任何组织的活动都是在逐渐变化背景中以反馈形式趋向组织目标的过程，为提高组织运行效率，要按照组织发展目标和现阶段运行条件，采用依势而行管理战略，进而保证组织发展和运行效率。从这一层面上看，石油工程设计公司要保证稳定组织形态和灵活调整组织形态的同时进行，考虑到组织团队的相对稳定性，并使得项目团队与项目组呈现动态结构。同时对于设计变更要制定全面的控制措施，在发生设计变更的过程中，要根据工程相对的质量体系实行控制措施，并及时提交设计变书面文件，详细说明设计变更将为石油工程带来的影响，提交调整后的项目进度计划，待上级部门审批后方可进行实施。而针对内部变更而言，项目团队要结合工程实际开展情况提出变更申请，项目经理判断内部变更准确性与可行性，按照实际情况进行变更处理，由项目计划工程师测算其对工程设计进度的影响，提出变更影响报告，做好人员配置和设备配置，保证项目可以在合同规定时间内完成，进而提高石油工程设计公司项目管理水平。

本文通过对石油工程设计公司核心竞争力评价及其提升对策的研究，从评价模型、评价步骤、评价分析等方面入手构建石油工程设计公司核心竞争力评价体系，并提出强化开发能力，提升难模仿性、培养综合实力，强化价值性等措施，进而实现石油工程设计公司核心竞争力的提升。

作者:王璐王新喜杨伟鸿杨洋单位:1.新疆石油工程设计有限公司2.新疆油田分公司

参考文献:

[1]徐平.中石油集团自主创新机制及能力评价研究[D].哈尔滨工程大学,2014.

[2]刘威.工程咨询企业的核心竞争力评价与提升对策研究[D].西安建筑科技大学,2015.

[3]高名航.管道工程建设企业核心竞争力形成与评价实证研究[D].河北工业大学,2015.

[4]王敏生,屈耀明,光新军.石油工程技术竞争力综合评价研究[J].石油科技论坛,2016,(05):22-27+65.

[5]张其.新疆石油化工企业核心竞争力评价研究[D].新疆大学,2016.

如何培养企业的核心竞争力范文

关键词：经济型酒店；核心竞争力

一、提升饭店核心竞争力的意义

（一）有利于提高酒店服务质量

酒店核心竞争力增强，有利于产品质量的提高，其中服务也是酒店产品之一。顾客花钱到酒店是消费的，如果他花的钱和他得到的服务达不到预期等值就会引起他们的不满。核心竞争力就是将酒店优质产品进行提升包装，因此提高了客人购买满意度。

（二）有利于提高酒店员工工作效率

酒店核心竞争力增强，有利于提高酒店员工工作效率。核心竞争力的制定，必定是酒店运营部门、产品生产部门、管理部门共同研讨、运作、修改、完善的一个过程。这一过程会培养酒店员工在技能方面更加成熟，工作起来更加得心应手，其产品更加成熟，工作流程更加完善简介，因此大大提高工作效率。

二、国际交流中心核心竞争力现状分析

青岛酒店管理职业技术学院国际交流中心主要问题有以下几点：

（一）外部环境竞争的加剧

外部竞争环境的加剧是一个普遍存在的行业现象。距离400米的位置有恒星大酒，2公里之内有七天酒店，3公里左右有汉庭，4公里之内有如家等酒店。距离过近使本身较少的客源进行了分流。经济型酒店的开店节奏，已经到了一种危机四伏的状态。

（二）员工结构不稳定

国际交流中新大部分基层员工主要依靠在校实训学生，主要管理岗位和厨师团队较为稳定，但正式员工数量较少。新培训出的人员到了新岗位后，马上面临各种各样的困难，成材率非常低，因为实训原因员工每周更换，这就造成员工流动率过快，服务质量不能较好的保证。而留下的那些成熟的人才，却面临着同行业和相近行业的挖角，同时酒店管理岗位较少，晋升机会较少。所以加强企业的核心竞争力建设，弥补各种核心竞争要素中的漏洞和错误是一个很重要的方面。

（三）培养方案不合理

培养方案是培养目标、培养内容、培养指导者、受培养者、培养时间、培养地点及培养方法的有机结合。科学的培养方案应多维度考虑，包括组织、工作、个人三方面而进行组织分析、工作分析和个人分析。而且酒店的管理存在以下问题：人力资源需求与供给不相适应、缺乏科学有效的人才激励机制。

三、提高核心竞争力途径

（一）产品创新

经济型酒店的产品开发要建立在明确的市场细分之下，创新则需要通过详细的市场研究，根据市场的潜在需求，重新细分和定义市场需求。学院国际交流中心主要接待参观院校的内部接待、学生家长、培训生等。在这样的局面下，如何打造商务型酒店市场的特色服务是酒店经营者应认真思考的问题。

所以酒店推出洁净服务，酒店的棉织品洗涤和青岛洁神洗涤公司合作，为了防止了棉织品运输中二次污染，采取封包运输，保持棉织品的干净。同时酒店节能降耗，较少污染。在这方面，减少了一次性洗漱用品的配备；独立包装的洗发沐浴与改为皂液器；采用了可降解的塑料袋，防止对环境的二次污染。

（二）文化建立，增强企业核心竞争力

企业文化是全体员工认同的价值观，具有较强的凝聚力。出色的企业文化所营造的人文环境对员工有着很强的吸引力，能显著降低员工的流失率，给员工以安全感，进而达到稳固企业、提高经济效益的目的。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。

（三）建立标准化制度

例如如家酒店在任何城市，所住的如家设备装潢都是一样的，所看到的笑脸及服务是一样的，暗示了如家酒店的标准化服务制度。标准化服务制度给消费者带来良好的入住体验，让消费者无论到哪里，都能看到熟悉亲切的面孔，拿着熟悉的房卡，让外出的消费者感到一丝安慰。因此，应该建立标准化服务制度，在个性化服务之下建立标准的问候语、告别语及操作规范，这样不仅利于提高酒店顾客满意度，也有利于酒店员工内部调换等。

（四）提高人才专业化培养

首先要进行人才储备，将优秀的实训生输入到人才库，通过优秀人才带动酒店发展，从而获得竞争优势。其次需要加强酒店内部的员工培训，完善培训体系。无论是基层服务员或是中层管理者都需要对其进行从仪容仪表到专业技能的严格培训，以及管理方面的提升培训。从而使酒店的服务质量获得保证。并且每个月或每个季度，对员工巩固培训内容，进行考核使员工具备扎实的基础知识、娴熟的技能。

参考文献：

[1]商正宽.7天连锁酒店核心竞争力研究大连理工大学，2014.9

如何培养企业的核心竞争力范文

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次管理培训心得学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，管理培训心得要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业管理培训心得不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我自认管理培训心得不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种企业管理经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，管理培训心得始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业管理培训心得要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业管理培训心得光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，管理培训心得明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构。

管理培训心得让我们清楚的认识产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如吃饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

如何培养企业的核心竞争力范文篇5

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

如何培养企业的核心竞争力范文篇6

现代社会对人力资源的要求越来越高，人才的整体素质也在不断地提升。日趋激烈的知识竞争和发展竞争正迫使着每个人必须不断提高自己的核心竞争力，为实现自身的价值目标创造基础性的条件。因此，如何培育与提升个人核心竞争力是每个职场人士应陔认真思考的问题。下面是小编收集整理的职场人士如何培育与提升个人核心竞争力，欢迎大家阅读。

一、核心竞争力的概念及内涵

核心竞争力”是美国经济学家普哈拉哈德和哈默于1990(年在《哈佛商业评论》上首次提出的。他们认为，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。何谓核心竞争力?简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

虽然核心竞争力是针对经济规律提出的观点。但由于它具有深厚的哲学根基及符合社会的发展规律，因此，可以将它的概念应用到个人核心竞争力上来。事实上，企业核心竞争力的形成离不开每个个体的核心竞争力。如果一个人能以自己所独有的专长、丰富的知识、卓越的才能、不断创新的精神，以及坚强的意志品格为社会及企业带来较大的价值，他也就赢得了个人核心竞争的优势，而企业也将由于拥有了像他一样具有核心竞争力的成员，从而强化了自己企业的核心竞争力。

二、个人核心竞争力的构成

职场人士的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为，职场人士核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体，概括起来说它体现为五个力”，即思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力。

思维力是智力的核心内容，是职场最重要的智力资本，是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础;意志力是行为指向的维持力，推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取;凝聚力是重要的人格魅力，它使职场人形成对自己的克制力，对合作者的亲和力，对组织的领导力和维系力;适应力是一种重要的行为能力.它使职场人具有超前的预测性，能借助一切可以利用的资源，用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化;创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力，是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。

三、个人核心竞争力的特点

个人核心竞争力不同于一般的竞争力，它具有以下六个显著的特点：

1、实践性

个人核心竞争力作为个体独特的竞争能力，应当具有实用价值，应当有利于个人和所在企业工作效能的提高，在为企事业单位创造价值的同时也实现了个人的价值。因此，要真正把个人核心竞争力优势体现在为社会创造财富、为企业创造价值上，只有通过社会实践才能体现出来。

2、专长性

这一点可以说是职场人核心竞争力最主要的特征。职场人在学校学习期间都有自己的专业，但这只能说明他有了竞争力，而不是核心竞争力。在人才济济的今天，如果不把专业变成业务和技术上的特长，也很难在竞争激烈的社会中立稳脚根，极有可能被飞速发展的时代所淘汰。要把所学的专业转变为个人核心竞争力的一部分，只有通过不断的学习和实践才能达到。另外，社会的发展更欢迎那些一专多能的复合型人才，在突出发挥专业特长的同时，具备其它必要的技能将更加凸显一个人的核心竞争力。

3、异质性

个人所拥有的核心竞争力应当是其他人所不具备的，或者是其他人暂不具备的，即他拥有的在某一项工作中的思维能力和实践能力至少应当领先于其他人，才能成为其成功发展的关键因素。这种核心竞争力的异质性决定了每个人之间的能力和为企业创造效益的差异性。

4、稳定性

坚强的意志品格、专心致志的科学精神、诚信明礼的生活态度，是个人核心竞争力最关键的条件。这些因素的形成不是一朝一夕的事情，而是个人在长期的学习和工作经历中积淀而形成的，它在很大程度上与个人的心理状态、性格特征和行为习惯有很大的关联度。如果说专长性比较容易被其他人学习及效仿的话，那么，健康的人格特性及良好的品格特征是其他人在短时期内很难模仿的，这就保证了拥有核心竞争力的职场人在一个时期内的竞争优势。

5、独特性

核心竞争力与特定的个人相伴，其他个体因无相同的条件与环境，难以模仿和复制，也无法购买和交易。同时，在竞争中更能体现出自身的核心专长，发挥独特的优势及不可替代的作用和地位。核心能力越突出，这种优势就越明显、越持久，竞争力越强，效益就越大。

6、发展性

核心竞争力并不是一成不变的，现在是核心竞争力，并不能保证三五年后还是核心竞争力。因此，核心竞争力需要长期去打造，需要经常地检查自己的核心竞争力是否减弱，而去寻找和创造新的核心竞争力。

四、如何培育与提高个人核心竞争力

明确了个人核心竞争力的构成及特点，对于职场人来说无论是在学习还是工作中都要善于挖掘自己的潜力，着力培育和提升自己的核心竞争力。

1、确立阶段目标，增强前进动力

确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力，自己不喜欢的不要想，自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定，就要排除各种干扰，坚持自己的信念。不要常立志，要立常志，始终清晰自己既定的目标，坚定不移地朝着目标奋进。

目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力，是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望。是怀着一个特定的目标，从一点向另一点移动，向着新的阵地前进的愿望，是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己，实现目标的目的不是为了获得领导的好评，也不是为了提高工资待遇，而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时，必然会获得成功，成为事业上的佼佼者。

如果没有动力，而只是在不得不去做的时候才去努力，这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的：把目标分割成较小的若干部份，把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件，就能投身于其中之一，把它完成，然后再继续做下一项，这样会不断享受实现目标的清新之感，核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。

2、保持持续学习，获得动力源泉

当前，信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘，这也就是说，仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力，还不一定是核心竞争力。因此，为了确保自己在就业市场的求业竞争力，都应努力学习，并尝试开发一种比别人更会学习”的核心素质。这是一种方法论素质，不是简单地学会一种知识。当然，掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华，是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息，并综合运用各种知识，主动进行思索、反省，并敢于抛弃现有的一切，果断采取行动的一种素养。因此，为了比别人更会学习，从而拥有个人的持久竞争优势，至少应做到以下几点：

一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习，体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标，提炼及利用外在的一切有价值的信息，发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系，形成个人核心竞争力的专长性。

3、强化综合素质，做到知行合一

坚定的信念，必胜的信心，充沛的精力，准确的判断，果敢的胆识和魄力，坚韧不拔的毅力，诚信明礼的道德规范及良好的人际关系，无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情，而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练，对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲，失败不气馁，对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为，心态决定一切。积极健康的心态，会引导你迈向成功;消极颓丧的心态，会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质，意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是至关重要的。综合素质的差异，决定了竞争力的差异，而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。

4、培养鲜明个性，树立品牌效应

每个人都有个性，但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性，是指个人比较稳定的心理特征的总和，包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说，个性特点鲜明突出的人更富有创造性，而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展，如果专长发挥到了很高的水平，就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育，要求职场人能够正确地认识与评价自己，找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力，也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。由于核心竞争力具有独特性的特点，因而具有鲜明个性及专长的人在其工作单位中具有不可替代的作用和地位，其在某一项工作中的业绩也不会轻易被其他人的业绩所替代。只要开展某项工作，就会有人想到他是最佳的人选，从而在实践中逐渐树立起个人的品牌效应。

如何培养企业的核心竞争力范文1篇7

[关键词]核心竞争力价值创新

C.K.普拉哈拉德和加里.哈默尔在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”概括了核心竞争力的三个基本特点:(1)能够提供进入多样化市场的潜在路径；(2)能够传递给顾客更多的感知价值；(3)竞争对手难以模仿。2004年陈春花教授等人在《领先之道》中对核心竞争力的概念给予了清晰的表述，认为从长期看来，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。从广义上讲，凡是符合其基本概念的能力都能称之为核心竞争力，根据企业核心竞争力的表现形式，将其分为有形的硬性核心竞争力和无形的软性核心竞争力。

一、硬性核心竞争力

1.给顾客传递价值的产品和服务。产品和服务是企业产出的直接成果，这种成果的意义需要建立在以下三点之上，第一，产品和服务必须是顾客导向的，洞察顾客需要和创造顾客需求是企业必须的能力；第二，在判定了顾客的需求以后，从进产销的角度讲，企业还要有能力传递给顾客所期望的产品和服务；第三，产品和服务的成本和品质是基于顾客而不是基于自己短期利益的考虑，只有当企业把顾客需要的价值成功地传递给顾客时，企业维持生存和发展的利益才能随之而来。

2.基于渠道建设的供应链优势。传统的竞争是企业与企业之间个体的竞争，而现代的竞争则是供应链与供应链之间的竞争。个体企业必须将自己融入到整个供应链之中才可能利用供应链的整体优势获胜，对于一般制造企业而言，要想办法利用通畅的供应链来贴近顾客，加速链条的反应能力，从而更好的向顾客传递价值，这就要求生产企业要做到渠道为先。TCL的李东生首先是建立了一个全国性的营销渠道网络，然后才找工厂合作生产产品，此外，波导的营销渠道网络也是其成功之路的起点。

3.对于新技术的获得、理解和应用能力。技术的日新月异是当今的时待特征，特别是基于互联网的电子商务的发展给企业的发展带来了更多的机遇和挑战，企业更好地获得、理解并应用合适的技术的能力将成为企业重要的核心竞争力。

4.与企业发展目标吻合的人力资源优势。人才是企业宝贵的资源毋庸置疑，但是人才本身并不能给企业带来绩效。企业应当关注如何利用人才，做到激励人才自发朝企业目标努力才能发挥人才的作用，如果利用不好可能会背道而驰，因此，智慧的用人之道也是企业重要的核心竞争力。

二、软性核心竞争力

1.恒定的核心价值观。美国斯坦福大学商学院吉姆.柯林斯教授的研究团队通过对美国18家高瞻远瞩公司和18家对照公司的深入调研，以“保存核心，刺激进步”为主线总结了高瞻远瞩公司的成功习惯，其中保存核心即持续百年发展的企业都始终不渝地坚持着企业的核心价值观即企业存在的使命和意义，这一价值观不因企业主管的改变而改变，而且这种价值观从本质上讲是一种道德上的责任，既是企业长期努力的理想，又是一种企业行为的道德底线。默克公司的核心价值观是“治病救人”，所以他可以不惜一切代价地去做药品科研，甚至自行负担费用免费赠送药品给需要的人，从而做到长久的发展。强生公司总裁说：“只要我们不断努力去做善事，我相信市场最终会回报我们。”之所以将恒定的核心价值观定位为一种核心竞争力，是因为这是极少企业能够坚持下来的一种能力，而一旦有少数的企业做到了，则这些企业就又具备了一种能够基业常青的必要能力。

2.包容性的企业文化。企业参与供应链就意味这企业要不断地同供应商和客户进行合作，这种合作除了直接的共同利益为基础外，更深层次上对企业的要求是要有一种包容性的企业文化，企业要有主动开放的合作意识，彼此信任并相互支持，在合作过程中不拘小节以大局为重才能保证供应链的通畅。从这个角度讲，企业同供应商和客户两方面的良好关系是企业成功的重要保证。

3.持续不断的创新能力。彼得.德鲁克认为，企业的目的是创造顾客，营销和创新是企业的两个基本职能。企业要做到持续不断地创新，首先必须要营造一个支持创新的环境，这是前提；其次在创新的内容上，一是要创造新市场，这是企业寻求生存的根本能力，另外还要注重流程的不断创新，这是企业寻求发展的重要手段。

4.坚信“没有永久的核心竞争力，只有不断更新的核心竞争力”的理念。即要时刻反思现在的核心竞争力，明确此时的核心竞争力只是在时间坐标轴上某一时段具有真正的竞争力，超出这个时段，核心竞争力也必须与时俱进，要求企业不能沉迷和纠缠于企业过去的核心竞争力，面对新的时段，要理性地做到回归为零，重新确定企业的核心竞争力才行。

懂得以上核心竞争能力的企业不再少数，但真正能做到并不断去做这些核心能力的企业并不多，这种稀有更加证明了核心竞争力的价值。行动导向是卓越公司的首要品质。往同一核心竞争力方向努力的不同企业也会有强度不同的核心竞争力。此外上述众多企业核心竞争力企业并不一定全部去做，企业核心竞争力不是取决于业务的多少，少不一定意味着精，多也未必意味着强，问题不在于量，关键要看质，企业培养何种核心竞争力关键看这种能力是否有利于最终顾客,以及企业自身资源能否支撑起这种能力。企业培养核心竞争力还应当避免模仿的误区，核心竞争力模仿不来也不能模仿，模仿不来是因为企业本身的情况都有所不同，而核心竞争力是建立在企业自身的情况之上的，而且适合别人的不一定适于自己，不能模仿是因为企业的行动应当是全神贯注于顾客的变化而不是竞争对手的变化。硬性核心竞争力和软性核心竞争力刚柔并济，硬性核心竞争力刚中带柔，突出表现在不断适应顾客的需求变化上，软性核心竞争力则柔中有刚，在不断创新的同时必须要坚持企业恒定的核心价值理念。企业应当刚柔结合，动态地培养自身的核心竞争力以促进自身的持续发展。

参考文献:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“TheCoreCompetenceoftheCorporation,”[J]HarvardBusinessReview,(May-June1990):83-84，

[2]陈春花赵曙明赵海然:领先之道.北京:中信出版社，2004：P210

[3]（美）吉姆.柯林斯杰里.波斯勒著，真如译:基业常青[M].北京:中信出版社，2006：P95，P50

[4]（美）菲利普.科特勒，加里.阿姆斯特朗著,郭国庆钱明辉陈栋袁宏福译:市场营销原理（第11版）[M].北京：清华大学出版社，2007：P11

[5]（美）道格拉斯.M.兰伯特著,王平译:供应链管理：流程、伙伴、业绩.（第2版）[M].北京：北京大学出版社，2007：P11

如何培养企业的核心竞争力范文篇8

关键词：高职院校核心竞争力培育研究综述

1.高职院校核心竞争力研究历史背景

在大众化、国际化、市场化的时代背景下，产业结构调整、人才需求转变、专业结构调整，生源竞争等因素影响，高职教育发展正面临着深刻的变化：“H模式到C模式的新转变”，即由提高教育质量到特色院校全面建设的转变；借用精英教育模式向工学结合教育教学模式改革对高职人才培养带来的深刻变革；普通高等院借用高职院校教育方法、参与高职人才培养竞争带来的外部竞争胁迫；高职院校快速扩张阶段产生的专业设置雷同及其带来的同质化竞争压力；高职院校高速发展期间产生的发展过快，资源不足等先天缺陷需要弥补；学生素质不一样，需要因材施教等。由此，高职院校核心竞争力研究必要性日益提升。

2.高职院校核心竞争力概念界定

关于高职院校核心竞争力概念不少学者提出了自己的见解。本文认为高职院校核心竞争力从狭义上讲主要是教育教学竞争力；从广义上讲，还包括社会服务力、文明传承力和科学技术创造力。因此，高职院校核心竞争力是高职院校在发展过程中培育而成的并在其生存和发展中体现出的内生性、独特性、不可替代性、高价值性和可持续性优势竞争能力。从能上可以划分为：质能、位能、动能；从力上可以划分为：教育教学力、文明传承力、社会服务力和科研学术力。所谓质能，这里主要指的是高职院校内在资源种类、资源数量、资源质量和资源结构，相当于企业核心竞争力的资源学派的观点。位能指的是排位(现在和未来可能进行相互竞争的同类型学校目前的排位次序），区位(地域位置及其主要服务区域），和定位(学校发展方向与目标等战略性、理念性能力）。动能指的是学校对发展战略、计划、规划的执行力及其过去的发展速度和未来的发展态势(相当于机制体制及其运作能力）。教育教学力是高职院校的本位能力和基础能力；对于有些高职院校而言，文明传承力、社会服务力和科研学术力是他们核心竞争力的主要着力方向。比如怀化职业技术学院在农业科研上成果累累，而且走出过袁隆平这样的重量级院士，把农业科研力作为核心竞争力培育既是对过去历史的传承，也是符合国家农业科技发展需要，更是利用农业科技，服务区域农业，求得自我发展重要途径。甚至，怀化的行政部门领导建议将怀化职业技术学院改名为袁隆平职院职院。又比如，以传媒或人文等作为主要教育教学方向的一些职院，可以将文明传承作为高职院校核心竞争力培育的主要的着力方向。而那些为企业、或社会服务部门培育人才为重点的院校也可以把培育社会服务能力作为核心竞争力的主要着力方向。

3.高职院校核心竞争力研究的主要方向和内容

高职院校核心竞争力研究目前主要集中在教育教学核心竞争力研究(人才培养研究模式、方法、手段、途径、体制机制），兼及定位研究(品牌研究、特色研究）、核心竞争力概念、要素、层次和评价指标体系等方面。

3.1教育教学能力是高职院校的基础能力，是核心竞争力研究的初始视点，因此，许多学者把它作为核心竞争力研究的重点，基础竞争力指的是教学基础、管理基础和基本保障，环境竞争力包括教育管理制度、区域经济状况。很多学者的研究都把教育教学能力、提高学生质量视为高职院校核心竞争力的重点。

3.2定位能力研究。在2006海峡两岸高职(技职）教育学术研讨会上，有学者认为高职教育必须对自身有一个新的定位，从功能定位、培养人才目标定位、发展空间定位、教育观念、办学机制五个方面入手，积极适应。如王江秋认为，战略定位准确是培育高职院校核心竞争力的关键。

3.3品牌及其打造。赵立增等认为：“品牌是学校最宝贵的资产，是学校的核心竞争力”。如胡建波认为：高职学院的核心竞争力是由职业技能培养能力、市场能力、创新能力及品牌管理能力四个要素。这里品牌能力被认为是核心竞争力的构成要素。

3.4从力的概念研究核心竞争力。职院校需要整合发展“五大力量”：政策力、行政力、学术力、文化力、市场力。核心竞争力是资源及其利用能力。如郑俊钦认为高职院校核心竞争力包括六力：管理能力、培养能力、研发能力、创新能力、市场能力和学习能力。

3.5从核心竞争力的要素构成上进行研究。核心竞争力对于不同的学校而言，由于其核心竞争力的方向不同，其构成的要素也可能不同。认为教育教学能力是核心竞争力的学者，把核心竞争力要素构成主要归结为教育教学方面。也有些学者的核心竞争力视点跨出了教育教学以外。徐翔认为，高职院校核心竞争力是由领先的教育理念、良好的价值观和校园文化氛围、鲜明的办学特色、不断创新的人才培养模式等四个要素构成的。这里价值、教育理念等文化要素被引入核心竞争力要素。王前新认为，高职院校核心竞争力主要包括高职院校管理者的综合素质及其人格、管理团队的综合素质及其合力、师资结构及其素质要求、全新的教育理念、管理机制和激励机制、专业设置与建设、人才培养模式、高职院校的办学特色等八个方面的要素。

3.6从层次结构和评价指标体系上研究。如张清霞等以层次的角度，他们认为高职院校核心竞争力由内涵层、中间层和外显层等三个层次构成。内涵层主要包括办学理念、学院定位和校园文化等关键要素，是学校无形的精神资产；中间层主要包括高职院校的管理团队、师资队伍、专业建设等，是高职院校核心竞争力的“生产源”；外显层主要由高职院校的社会声誉、校企联盟的广度和深度以及学生的就业率等方面构成。李国艳.对高职院校核心竞争力评价指标体系进行了探讨。他的评价指标主要是学校文化力、管理能力、专业教师队伍及人才培养模式四个方面。

4.高职院校核心竞争力的主要培育方法和路径研究

4.1胡建波从培育路径上提出了核心竞争力培育方法。认为可以用演化法、孕育法、兼并法和联合法培育。其培育流程包括环境分析、确定目标、集中打造、深化拓展。①演化法：该法是事先设定合理的目标，全员参与，共同努力，在一定期限内建立特定的核心能力。这实质上是通过规模较大的组织变革来构建核心竞争力，是一项系统工程，涉及多个部门、多个项目、多个行动方案，并且是一个较为长期的变革过程，不可能一蹴而就。②孕育法：该法是成立专门小组，针对特定目标，在一定期限内开发、培育出一种核心竞争力(核心能力元)的方法。③兼并法：该法是通过兼并手段，把具有某种核心能力或办学条件的学校纳入学院，以弥补学院某方面资源、能力的不足。④联合法：该法是通过与其他高校或企业联合办学，提升学院形象或增强办学实力，实现资源共享。

4.2许华春从全面管理的角度提出了高职院校核心竞争力的培育方法。他认为民办高职院校要坚持“招生就业、学生管理、教学工作、行政后勤”四轮驱动，构筑“教书育人、管理育人、服务育人及环境育人”的核心竞争力。

4.3刘欣从经济理论角度研讨了核心竞争力培育方法。他以品牌竞争力的生成机理为逻辑起点，重点从显性层面、隐性层面和整合层面，阐明高职品牌竞争力的差异性、能级性和匹配性三大基本特性，并进一步提出培育高职品牌竞争力的差异性战略、整合性战略、延伸性战略三大战略构想。并从外生论——波特竞争优势理论，内生论——哈默核心竞争理论，整合论——顾客让渡价值理论阐述了核心竞争力培育方法。

4.4雷久相、丛峰从校企文化建设上提出了培育核心竞争力的理念。雷久相认为高职校园文化与企业文化对接，对于建设高职特色校园文化、提升高职核心竞争力具有重要的现实意义。丛峰认为高职文化与企业文化之间有着天然的联系，两者的互动与融合是可行的，是打造办学特色，提升学校核心竞争力的客观需要。高职院校要实现学校文化与企业文化的全面、深度融合，需努力做到“全程、全面、全员”的多维度立体的互动与融合。

4.5焦胜军等从体制机制创新和资源配置角度研究了核心竞争力培育方法。坚持管理体制与运行机制的创新创新是形成竞争优势的重要动力与源泉，高职院校必须从管理体制、运行机制等方面进行创新。宋惠敏认为转变办学思想、办学模式和办学机制，用科学发展观指导高等职业教育的改革与发展，对培育核心竞争力有重要意义。

4.6运用企业理念培育核心竞争力方法。台湾学者介绍的将企业先进理念和管理经验引入台湾技职院校办学和管理中的做法为大陆高职院校办学开阔了视野、提供了新的思路。陕西工业职业技术学院院长翟轰，通过对本校“校厂一体、产教结合”的“工学结合”的办学模式分析，介绍了具有机械行业背景的老牌职业学院在构建“前校后厂”办学模式中的具体做法，并提出了“准确的学校定位、科学的培养模式、强大的实训体系、合理的管理体制、企业化的实习工厂”是实现高职院校办学模式创新的基础和条件。建国科技大学廖仁杰等教授介绍了将企业的ISO9000质量保障体系运用到本校的经验。高职院校需要主动嵌入区域经济社会发展，紧跟经济发展彰显目标特色，深化校企合作培育专业特色，注重实践能力、专兼一体锤炼教师特色，引进企业文化打造文化特色，从而形成鲜明的办学特色，提升学校核心竞争力。

其他方法：如彭新宇等提出高职院校需要从办学理念、战略定位、人才培养模式改革、专业建设、文化建设等五个方面去构建核心竞争力。

5.高职院校核心竞争力研究述评

在高职院校核心竞争力概念上，目前差异性和独特性研究较少，本文根据大专院校的四个社会功能，把高职院校核心竞争力分教育教学力、文明传承力、社会服务力和科研学术力；并认为任何一个院校只要在任何一个方面具有重要水平和影响，就可以认为具有核心竞争力。

在核心竞争力研究内容上，目前主要集中在教育教学方面，其他领域也有一些研究，但广度和深度有待拓展。本文将核心竞争能力的能，界定为质能、位能和动能，且将力界定为四个方面就是希望把核心竞争力研究从新的视角予以考察。

在核心竞争力培育方法和途径，归纳总结的方法较多，引入的概念也不少。但核心竞争力的不可替代性决定了核心竞争力培育需要具体问题具体分析，要把学校的过去现在和未来联系起来，要直面现实的问题，要更多的注重本土化，注重对手研究等。

在评价体系上，过去主要集中在教育教学质量评价,其他内容纳入不多以及评价指标体系有待完善。

参考文献：

[1]胡建波.高职学院核心竞争力及培育研究.职业技术教育,2005,34

[2]刘欣.对高职院校品牌竞争力发展战略的思考.教育与职业,2008,18

[3]雷久相.高职校园文化与企业文化对接的理论意义与实践要求.职教论坛.2010,12

[4]王前新.高职院校核心竞争力要素分析[J].职业技术教育,2003,27.

[5]丛峰.企业文化与高职学校文化的融合与对接研究.湘潭大学学报,2009,S2

如何培养企业的核心竞争力范文1篇9

关键词：出版企业；核心竞争力；对策

伴随着中央各部门各单位出版社体制改革工作的完成，图书出版市场已进入一个群雄角逐的时代。面对图书出版市场激烈的竞争，出版企业如何在竞争的洪流中谋求一席之地，立身于出版行业，发展壮大，是各个出版企业不可回避的问题。提升出版企业的核心竞争力是出版企业的发展必由之路。

一、出版企业核心竞争力内涵

著名的管理学家普拉哈德和哈默于1990年首先在《公司核心竞争力》一文中提出了企业的核心竞争力的概念。他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的拓识和技能。核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

出版企业核心竞争力是一个从企业核心竞争力推演出来的概念。笔者认为出版企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的出版企业内某种关键技术或能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。出版企业的核心竞争力具有以下四个特性：①价值性。价值性是出版企业核心竞争力的根本特征。出版企业是出版精神产品的企业，它为社会为读者创造的精神和物质财富越多，价值越大，企业的核心竞争力也就越强。②领先性。出版企业的竞争力在本行业内具有较大的领先性体现在三个方面：一是本企业的核心竞争力是独特的；二是该竞争力是不易模仿的；三是能够满足顾客当前及以后的需求。③整合性。出版企业的核心竞争力是一个集知识、技能、管理能力等方面的动态平衡系统，单独任何一项技术或能力都不能构成企业的核心竞争力。④持久性。出版企业的生存和发展源于企业核心竞争力的持久性上。出版企业必须拥有其他企业不易获得和仿效的专有技术或能力优势，并能够在不断变化和发展的环境中长期拥有和发挥效用。

二、提升出版企业核心竞争力的对策

核心竞争力是竞争力中一组最为关键和核心的关键因素，而竞争力是由资源和能力构成。因此，出版企业可以从人力资源、技术创新能力、制度管理能力、发展战略等方面提升企业的核心竞争力。

（一）完善用人机制，强化人力资源优势

市场竞争的核心是人才的竞争。人才是企业实现核心竞争优势的保障。因此，出版企业要在激烈竞争的图书市场长期保持核心竞争优势，一方面要建设一支政治强、业务精、作风正、纪律严的高素质出版队伍。同时，出版企业还要重视企业员工的技术培训，不断提高企业员工的整体素质，最大限度的发掘员工的潜能，调动员工的工作积极性，培育企业的人力资源优势。另一方面，出版企业要建立一套合理的激励机制，尤其是用人机制市场化改革后，既要防止原有人才外流，又要加强人才引进，做到用人机制的灵活创新，发挥企业的人力资源的作用。

（二）更新技术，促进产品结构升级

技术创新是企业提升核心竞争力的关键。首先，图书出版企业要认识技术创新的重要性，培养科技创新的意识，树立科技强企的理念，加快企业技术创新能力的提升。其次，出版企业要加大科技投入，增加技术创新资金所占的比重，加强技术含量高的产品研制，掌握产品核心技术，不断开发引领图书市场的高技术产品。比如，出版数字化就是图书市场发展的新趋势。出版企业要高度重视出版数字化，把企业的“拳头”产品数字化，不断适应数字化发展的潮流，促进产品结构升级，寻找新的盈利模式。

（三）结合出版企业的特征建立现代企业制度

现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。按照现代企业制度要求，出版企业（尤其是刚刚改制后的事业出版单位）要提高发展水平，增强竞争力，建立适应市场需求的经营管理模式，就要建立和完善法人治理结构，以公司企业为主要形式，建设产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代出版企业。

（四）认清形势，科学规划发展战略

当前中央各部门各单位出版社刚完成体制的调整，大多数出版单位正处于向企业转换机制的过渡阶段。为适应图书出版市场的竞争，企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、资源配置结构等均需调整，企业战略发展目标的需要重新制定。因此，出版企业必须认清市场形势和自身条件，在充分分析企业的优势和劣势、面临的机遇和挑战的基础上，科学地制定出适合企业各个阶段的战略发展规划，提升企业的核心竞争力。

（五）准确定位，建设品牌

品牌就是知名度，企业有了知名度就有凝聚力与扩散力。出版企业要想提升核心竞争力就要走品牌建设的路子。出版企业要以产品特色为核心，以产品质量为基础，准确定位，建设品牌。出版企业要充分发挥自身的资源优势，从实际情况出发，确定企业的经营目标和经营方向，依靠资源优势地位突出主导产品，出版高质量、高品位的精品图书，形成品牌优势，培养核心竞争力。

参考文献：

[1]盛小平,孙琳．企业核心竞争力理论透视[J]．经济问题探索,2006,(11)．

[2]戴小江,张玉蓉．我国企业核心竞争力的培育问题[J]．商场现代化,2007,(04)．

如何培养企业的核心竞争力范文篇10

【关键词】企业员工培训管理创新

职工培训作为企业的一项基础工作，越来越受到企业和单位的重视。尤其是在油田日益走向市场竞争的今天，如何确立起有效的培训机制，建立起完善的培训考核制度，调动起全体职工参加培训的积极性，在本企业内构筑起学习型组织是许多企业在培训方面所追求的目标。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才的一种重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。职工培训在每个企业和单位都有，但如何使职工培训切实发挥作用，而不仅仅是流于形式，就要求我们必须对职工培训方式、理念进行有效的管理和不断地创新。

一、职工培训管理

（1）职工培训的战略管理。企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。从职工队伍的稳定性、凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑，企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养。因此，企业经营战略的重点亦就是职工培训的出发点和关注点。这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局，亦有利于培训的顺利实施。如象海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司，其职工培训就应围绕如何提升产品质量、如何把品质作为企业文化融入职工理念等方面来进行。

（2）职工培训的计划管理。职工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。职工培训的计划管理是职工培训战略管理的具体落实和体现。职工培训一般应在本年度末来制定下年度的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门职工培训计划，并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排。培训计划又分为各部门必须参加的培训课程。对于与实现企业经营战略密切相关的部门及职工则进行重点安排，如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程，或计划聘请外部专家来进行培训。

（3）职工培训的实施管理。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字，以及培训结束后必须对职工进行有效考核，最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的职工进行通报批评，并要求其参加补考，直至合格。同时，人力资源部门对参加培训的职工发给培训评议表，以让职工对每次授课内容及培训师进行评议，对不合格的培训师及时提出警告，以让其改进，若连续出现两次警告，则取消其培训师资格。总之，职工培训管理是一项复杂的系统工程，它涉及到企业及职工的切身利益。因此，在安排职工培训时，必须统筹兼顾，使职工培训切实发挥出其应有的作用。

二、职工培训的创新

（1）职工培训理念创新。对职工进行培训不可能起到立杆见影的效果，但可以通过潜移默化的过程，增强职工对企业的认同感，增强职工与职工、职工与管理人员之间的凝聚力及团结精神。同时通过不断培训，可以增强职工对本职工作的认知力和办事能力。因此，对于企业来说，必须从思想上将职工培训视为企业的一种软投资，其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要。它和企业其他投资一样，必将会给企业带来丰硕的成果。

（2）职工培训方式的创新。在职工培训方式的创新上，应根据被培训者的不同层次，采取不同的培训方式。例如，对于基层职工，其培训方式应更多注重培训的互动性、实用性及连贯性，应让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，以增强其对培训内容的理解和掌握。而对于中高层次管理人员和技术人员的培训，则应注重培训方式的灵活性与挑战新，从而增强其团队协作能力、概念形成能力的培养。在培训过程中，在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时，应适当聘请外部专家以及派职工参加专门培训机构组织的培训，一来可以开拓职工的视野，二来亦可以提高本企业培训的质量与水平。

（3）培训师培养及选拔的创新。培训师的培养及选拔是作好企业职工培训的前提，一个好的培训师可以起到事半功倍的效果。对于相当多的企业来说，培训师基本上由各部门主管兼任，这种培训方式的优点是培训师对被培训者的优缺点及需加强的知识点了解较为透彻，易做到对症下药，但容易受自身知识面及结构的限制，很难进行技能及知识等方面的全面革新和大的进步。企业给职工进行培训的同时，应加强专职培训师的培养和选拔。专职培训师应从企业内部选拔优秀职工担任，同时亦应考虑其学历、知识结构等方面，以衡量其能否胜任这一角色。对培训师亦应不断培训，可让其参加高校学习，或参加专职培训公司组织的培训课程，让其在丰富视野、增强技能的同时，亦可将所学新知识传授给本企业职工。考虑到企业内部结构及所需知识、技能的复杂性，一个企业不可能在所有方面均有本企业培训师来完成。这样，可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，在学习外部先进知识、先进理念的同时，亦可节约一定费用。职工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性。

（4）职工培训考核的创新。对职工进行培训，其主要目的一是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力；二是提升职工技术、能力水准，为企业经营战略目标的实现打好基础。由于职工接受培训到其产出的提高是一个长期的、潜移默化的过程，这就增加了对职工绩效考核的难度。大多数企业对职工培训的考核方式较为简单，多采用考试的形式。这种考核形式对于被培训者来说，会认为考核只不过是走过场，没有什么实质性的作用，往往会忽视培训的重要性。由于考核方式较为松懈，必然导致被培训者在接受培训时经常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培训考核的创新上，必须注重短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则。这要求培训主管部门必须将职工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期例如每半年进行一次审核，查看其在接受培训后，绩效有没有得到提高。将企业绩效纳入此处考核，其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果，从而增强全员对培训及考核的重视程度。

如何培养企业的核心竞争力范文篇11

一、核心竞争力基本内涵

企业核心竞争力是一个比较新颖的术语，第一次明确提出这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德（G.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文明确指出：核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，（Corecompetenciesarethecollectivelearningintheorganization，especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies）并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。

企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。不少专家、学者对此作了深入研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均为企业核心竞争力的构成要素。

根据中外学者的观点，笔者认为，企业的核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力实质是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力或者二者的有机组合。

这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。

二、中小企业核心竞争力培育和提升的规划内容

核心竞争力的培育和提升主要包括四个方面的内容：一是分阶段要做哪些工作，即时间进度安排；二是谁将来负责做，即组织分工；三是做这些工作的保障是什么，即资源配置；四是如何做，即具体的途径方法选择。

（一）时间进度安排。核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排需要做好两件事：一是时间跨度；二是分阶段应做的工作或实现的目标是什么。时间跨度一般在5～10年或者更长，大于企业战略规划的时间。在确定核心竞争力培育的时间跨度后，就需要初步细化在此时间跨度内分阶段做的主要工作。通常，是按年（少数情况按阶段，各阶段时间根据实际需要可以不同）列出每年应达到的工作目标，即核心竞争力培育的最终目标分解到各年度工作目标。至此，核心竞争力培育和提升规划的时间进度安排完成。

（二）组织分工。核心竞争力培育和提升的组织分工包括两个层面：一是公司层面，公司领导层的分工；二是公司职能及经营单位层面的分工。核心竞争力是企业一系列技能、能力的整合，为了培育和提升核心竞争力，企业需要先培养出构成核心竞争力的要素能力；对于复杂的企业，既要培养技术型要素能力，又要培养管理型要素能力。通常，构成核心竞争力的要素能力可能分布于分属不同公司领导负责的不同部门、单位。要素能力的培育可以由不同的公司领导负责，但是核心竞争力的培育则必须由一位级别更高的公司领导统一负责，通常由公司总裁或CEO负责。

（三）资源配置。这里的资源包括人力资源、物力资源和制度资源。对于携带核心竞争力要素能力或者有创造这种要素能力的员工，在核心竞争力培育和提升的过程中要充分加以利用。物力资源的配置应主要以有利于培育和增强企业核心竞争力为指导。制度资源是指企业对核心竞争力培育和提升工程所给予的一切组织、制度上的支持和许可。

（四）途径选择。途径选择主要是指为了达到预期的提升企业核心竞争力的目标，企业根据自身实际所选择的途径。

三、中小企业核心竞争力培育和提升的途径

（一）内部成长方式培育和提升中小企业核心竞争力。内部成长是指企业不依赖于外部渠道而完全通过内部力量开发知识，尽管企业可能会从外部收集一些独立的信息并将它们组合起来创造出新知识。通常是成立专门的研发小组负责核心竞争力所需技术、知识的开发，包括基础技术研究和应用技术研究两类，中小型企业应主要集中于将基础技术商业化的应用型研究。尽管内部知识开发通常与技术型能力相联系，但它同样也适用于营销等管理型能力的获取，如发展特别有效的营销机构以持续提供优越的市场信息和顾客服务同样可以成为一项核心竞争力，并通过有规律的内部知识开发而不断强化。

基于内部知识开发的核心竞争力对竞争对手来说最难以模仿，因为它不仅包含了企业文化，而且还是基于员工的集体行为。正因于此，或许竞争对手可从本企业挖走少量员工，但这并不能使竞争对手复制竞争力。通过持续的学习和进一步开发核心竞争力，这些关注内部开发型的企业依靠他们的创新能力持续地领先于竞争对手，这是内部开发的最大优势。

然而，内部开发也有三个问题值得注意：一是依赖于内部开发知识的企业的一个危险倾向是，对任何不是内部开发的观点、创意持有怀疑，当市场发生巨大或非预期的变化或当出现新的技术突破作为替代时，过于关注内部开发型的企业可能对此反应迟缓，从而不能做好从外部寻求解决办法的准备。二是由于知识的开发过程只发生在一小群人当中，如果企业其他人员不能广泛和容易地获得所创造的知识，那么它将不会被所有相关各方拥有以真正在整个企业内促进核心竞争力的培育，企业也将不能从核心竞争力利用中获益。三是由于不能恰当地以编码形式存贮或在企业内系统地被分享，知识也可能因机构重组和关键人员的丧失而流失。

（二）中小企业加盟合作――行之有效的途径。当不同企业拥有各自专长而又互补的知识时，它们可以通过建立合资企业、产权互换、联营或战略联盟等合作安排实现互相学习。通过合作中企业双方知识的交流、促进，有可能建立一项任何单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。理想情况下，合作的目标是对双方企业而言都可从双向的信息、知识、资源流中获益。然而事实上，由于定义不明确的目标、隐含的议程和企业资源的缺乏，这种知识的转移通常并不均衡。所以，企业应注意合作伙伴的选择，建立管理合作关系的能力，使企业从中学习到知识并迅速扩散到其他未参加合作的人员。

然而，通过学习来强化核心竞争力经常被当作合作的第二目标，首要目标则是一些有形的研究、制造、风险分享和市场目标。由此，直接参与合作的人员可能会过于关注实现首要目标而不是将知识从合作中转移到企业的其他成员。而且，在长期运营的合作机构工作的员工很可能会将他们对各自母公司的忠诚转移到合作机构。另外，合作机构雇佣的新员工缺乏动力和积极于母公司隐含的目标。经常利用合作方式促进竞争力培育的企业不仅要快速而实用地从合作者那里学到有关知识，而且还要当心造成简单地利用合作者之后抛弃他们的坏名声。在某一次合作中投机行事是可能的，但从长远看，它会阻碍与其他企业的合作，甚至导致市场惩罚的不良后果。

（三）并购――培育和提升中小企业核心竞争力的捷径。并购是指企业的兼并与收购，是企业间接获得生产要素的一种方式。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性，假如出现了一项对保持企业技术竞争力十分重要的新技术，购买一个具有完整研发队伍的企业或许是获取这项技术最快捷的途径。优势之二是它的排他性，一旦购得就没有竞争对手可以获得同样的竞争力。

如何培养企业的核心竞争力范文篇12

关键词：供应链核心能力竞争层次

随着制造全球化的出现，供应链在制造业中得到普遍应用，人们进一步认识到供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，其优势体现在供应链中各个成员的优势和资源的整合，成功地实施供应链管理需要依靠集成化的供应链管理体系。

核心能力与供应链理论的融合

供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。

供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。

而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像VMI这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(Michaelhammer,1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。

基于核心能力的供应链竞争

（一）核心能力理论

企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。

核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。

（二）基于核心能力的供应链管理

核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。

供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。

供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。

一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。

（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用

核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。

在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：

对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。

对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。

核心能力视角下的供应链竞争层次分析

（一）供应链核心能力的形成机制

从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。

又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享――各节点贡献知识――吸收、整合创新――节点核心能力提升――供应链竞争能力的提升――知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。

从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。

（二）供应链竞争的层次性

通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。

供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品―市场的直接竞争，如图4所示。

通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品―市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。

有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。

供应链竞争层次对我国企业的启示

就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。

由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。

这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。

也就是说，在目前国内核心企业还没有能力发展出供应链联盟的管理能力的时候，采取选取有核心能力的供应链成员企业加入供应链之中，避开在构建供应链核心能力上的高难度，以单个企业的强势核心能力弥补整体供应链管理与协调能力的不足。这是目前无法构建供应链核心能力前的权益之计。

进一步，如果寻找到有核心能力的企业还仍然十分困难，可以以现有的企业能力水平为基础，创造条件，通过积极的互补性合作互惠的方式使核心能力的培养和供应链组建同时进行。

参考文献：

1.孙元欣.供应链管理原理.上海财经大学出版社，2003

2.马士华等.供应链管理.机械工业出版社，2000

3.黄继刚.核心竞争力的动态管理.经济管理出版社，2004