跨国公司经营管理论文范文篇1

论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。

美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。

一、跨文化管理的内涵

所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。

1.人员结构多元化

人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。

2.经营环境的复杂性

跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。

3.文化认同的过程性

跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。

4.管理难度增加

美国学者雷蒙德?a?诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。

5.管理风险加大

劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。

另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。

三、人力资源跨文化管理的策略

对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲

突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.认识并协调文化差异

跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。

2.谨慎选择外派管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。

3.实行管理本土化

跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。

4.跨文化培训

伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。

参考文献：

［1］范静，秦霖：跨国公司文化管理［j］.商业研究.2004(1)

［2］储冬红，郭睦庚：经济全球化下的人力资源管理策略探析［j］.科技与管理.2004(1)

［3］张素峰：国际化经营与跨文化管理［j］.长江论坛.2003(4)

［4］于俊秋：克服跨国公司中的管理障碍，做好跨文化管理［j］.中央财经大学学报.2004(1)

［5］龙建辉：企业跨文化管理探析［j］.江西社会科学.2003(6)

［6］杨晓玲：21世纪企业管理的创新－－跨文化管理［j］.企业经济.2004(9)

跨国公司经营管理论文范文

关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略

中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。

一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题

自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。

实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。

中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。

二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述

跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。

1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。

2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。

3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。

4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。

随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。

由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。

关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。

国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。

在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。

三、跨国经营人力资源管理模式的分类

传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。

1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。

2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。

3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。

4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。

四、人力资源管理模式的选择模型

人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。

在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。

五、案例分析

为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。

从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。

从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。

为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。

跨国公司经营管理论文范文

关键词:跨国公司本土化战略综述

目前,学术界关于FDI的研究较为全面,相关的理论也较为成熟,而对于跨国公司本土化战略的研究,大多从管理学的角度来分析,与经济学理论结合程度较低,主要以应用研究为主,因而有关跨国公司在华本土化战略的系统性研究文献并不多。本文主要从经济学角度出发,结合经济学原理分析,从成本因素、市场因素、技术因素以及文化因素这四个方面着手,对于跨国公司在华本土化战略的国内研究进行整合,并针对目前研究的不足提出自己的看法与述评。

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看,在资源与劳动力丰富的国家和地区,其资源成本会比其他地区的低(黄水灵,2005),如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性,即倾向于劳动力成本较低的区位(雅马瓦基,1993);除企业专有资源外,企业的普通资源也往往很容易从东道国获取,且相对于从母国获取资源而言,具有一定的成本优势(李丽,2005)。从国际贸易的角度来看,本土化有利于绕过贸易壁垒,使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售,从而降低了成本(黄庆波,冯琳,2006)。

除了生产成本和运输成本之外,跨国公司在实施本土化战略中,也会注重交易成本的控制。凯夫斯(1971)经研究发现,跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时,往往趋于成本产生最小的地方。此外,企业的成本还受到资金利息率和税收的影响,而这在不同的国家有不同的标准;同时,直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多(魏威,2007)。

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论,指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑,解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源,降低成本,追求利润最大化。徐轶奕(2006)认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制,跨国公司只有在我国实行研发本土化战略,就地研发与技术创新,才能绕过贸易壁垒,节约成本。曹慧平、孟庆超(2007)通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析,得出结论,百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造,只有最为核心的配方由美国总部统一配送,这对于百事公司控制成本极为有利。

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素

不仅要考虑成本因素,跨国公司在实施本土化战略时,还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系(斯文登伯格,1979)。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析,可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区,这是由于东部地区市场开放度高,市场机制已初步建立,有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等(魏威,2007)。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中,采用人类学基础理论和跨文化比较分析法,运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法,指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究,主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略,另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。

为了赢取市场份额,跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求,使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt(1997)从营销哲学的角度认为,企业应该根据市场需求来安排生产,而非生产能力来组织生产;同时,他们又从竞争和消费行为的角度提出,本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势,从而提高技术开发与产品创新能力,有利于社会进步。

跨国公司要在中国市场获取成功,必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时,要注意当地的分销渠道,降低公关与协调成本,规避贸然投资的损失风险。同时,跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络,或通过并购与新建、投资与战略合作等方式,形成自己的营销渠道。徐英(2008)采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式,利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析,比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略,得出联想利用本土化战略的优势,在渠道策略上更胜一筹。

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期,市场需求与规模在保持不变的情况下,唯有将供给曲线向右平移,才能将生产成本降至最低,最大限度地增加利润。正如经济学(2003,中译本)所指出的,跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品,同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中,生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F(K,L,H,t)(Raul,1986)。目前跨国公司纷纷进入我国市场,实行本土化战略,基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才,致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。

对外经贸大学张汉林教授认为,对投资母国来说,本土化是国际化与全球化的重要组成部分,但对东道国来说,本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略,可以直接将世界上先进的科学技术引入中国,通过技术外溢,提高中国的科技水平,增强中国的自主创新能力(宋凌燕,2004);无独有偶,汪开鹏(2009)认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面,跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验,为了获取超额利润,跨国公司必须对先进技术进行垄断,从而避免技术外溢,宋亚非(2006)对于中国轿车产业进行了研究,发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作,使得中国在技术上受制于对方,难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素

跨国公司在华进行投资的成功与否,在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为,跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异,生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究,证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、、社会群体心理等,从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响,它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大,也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下,员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题,这是唯有跨国公司才享有的竞争优势(汪群,2009)。时长胜认为,跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理,扬长避短,才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波(2009)建议日资K企业应加强对中国文化的适应,通过整合中日文化与企业文化,加强团队文化建设,调整企业群体共同价值观,给予中国经理人最大信任,来减少进入中国市场后的文化摩擦,成功实施本土化战略。

企业文化是企业的竞争力,跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造(李燕萍,2003)。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合,规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等,同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化,推出了不添加明矾的健康安心油条,将现念与传统文化相结合(苏华,2008)。杨安(2009)通过研究GE在华本土化战略的成效,发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍,可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式,以降低经营风险,在与外方伙伴合作过程中,迅速适应外国文化环境。

五、简要述评

通过上述综述,可以看出,跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础,具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放,跨国公司大量涌入,以降低成本、获取利润为目的,跨国公司充分利用中国的资源,实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略,首先要适应中国市场环境与满足消费者需要,从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力,对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造,使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时,对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。

在综述现有的国内研究过程中,我发现如下几点不足之处:首先,大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究,均是通过实证分析的方法,以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状,而很少与经济学理论结合,有学者通过模型来分析,但只限于静态博弈;其次,数据的搜集较为困难,所找的数据分散不全面,可能是由于数据涉及公司的机密性,这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次,学者通过实验或问卷的方式来分析,所得到的结果难免会产生偏差,这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。

为此,笔者认为对于经济学理论与模型的运用,可以适当地通过放宽其假设前提,或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题,大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集,而我建议可以通过实际调研,走进企业,与企业内部人员进行沟通之后,获取研究所需要的数据或资料;最后,对于存在误差性的实验结果,应该给予客观的评价,考虑到其局限性,给出具有针对性的建议,而非笼统地泛泛而谈,在实际操作时,应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。

综述至此,研究跨国公司在华本土化战略是一个具有重要意义的课题,随着更多的跨国公司在中国投资与经营,通过不断实践与调整,逐渐适应中国的发展,从而解决本土化过程中的问题。到目前为止,学术界对于跨国公司在华本土化战略的研究还没有系统性的框架,因而跨国公司在华本土化战略的实施必须依照中国的具体发展情形而加以专门研究。

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