企业核心竞争力的现状范文1篇1

关键词：价值链；中小企业集群；核心竞争力

中图分类号：F276.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

改革开放以后，我国浙江、广东及江苏等地也出现了一批极具竞争力的中小企业集群，对促进当地乃至整个国民经济的发展都做出了重要贡献。随着竞争白热化程度的日益提高，残酷的市场竞争要求中小企业集群具有更加强大的生存能力，中小企业集群要想在激烈的竞争中脱颖而出并实现其可持续发展，必须建立起一套其他任何企业集群所无法模仿的核心竞争力，保持其相对强大的竞争优势。

一、我国中小企业集群存在的问题

（一）低成本仿制。我国中小企业群大多集中于纺织、服装等充分竞争性的劳动密集型产业，以劳动力成本低为比较优势，提供中低档产品，行业利润空间很小，过度竞争难免。加之欧美的区域性贸易政策对我国产品出口造成威胁，削弱了我国产品的竞争力，导致市场份额减少。

（二）区位品牌建设乏力。我国中小企业集群的营销活动，经历了以个体销售为主的自然营销阶段和专业市场阶段，进入基于地方品牌建设与现代营销手段的现代营销阶段。就整体而言，我国中小企业集群的品牌意识不强，外部营销能力不足。

（三）“家族制”管理。浙江、广东的中小企业群大多是历史文化传统及人文因素的产物。在以血缘、亲缘、地缘和“家”的核心地位为基本特征的环境中，亲缘、乡缘等社会关系网在中小企业集群中发挥着举足轻重的作用，家族企业是中小企业集群的主体。

（四）产业和技术关联性不强。地方政府为发展地方经济，迅速提升地区竞争力，实现“跨越式”发展，纷纷实施中小企业群战略，“克隆”浙江模式，创建工业园区。然而，大量中小企业汇集于一地的驱动力是优惠政策而不是产业分工，其间的产业和技术关联不强，生产效率低下，难以获得集群优势。

（五）企业间合作度低。许多中小企业集群内部企业分散独立，“小而全”、“大而全”状况使组织程度低，企业之间、企业与科研机构之间缺乏合作，生产效率低下，没有建立起专业化分工与协作的联合生产网络。促进大企业与中小企业互动良性发展的中心卫星工厂制度也推广不够。

（六）创新能力不足。由于自主研发能力弱，我国中小企业集群缺乏发展后劲。尤其是在知识产权保护越来越严格的发展趋势下，进行自主技术创新的压力更大。

二、价值链下我国中小企业集群核心竞争力要素

价值链下我国中小企业集群核心竞争力应具备以下要素：

（一）核心技术竞争力。在市场竞争中，以独特技术作为支撑的产品能够在竞争中处于相对优势地位。集群内部的中小企业易于与科研机构合作研究，加之企业间固有的竞争压力的影响，使得企业间能够相互学习，形成创新动力，开发独特的核心技术，从而形成核心技术竞争力。

（二）组织管理竞争力。现代管理理论研究表明，企业创造财富的50%以上来自技术创新，另外50%靠管理。但在技术创新的有效利用中，80%来自管理。可见，组织管理的有效性是企业利用各种资源参与市场竞争的关键。

（三）市场营销竞争力。中小企业集群的市场营销竞争力突出表现为区位品牌和营销创新体系。一方面，中小企业集群容易建立形象直观的区位品牌，集群的名牌产品越多，越容易吸引各种资源，营造集群的市场竞争力；另一方面，集群企业容易建立营销创新体系。

三、价值链下我国中小企业集群核心竞争力的提升对策

我国中小企业集群核心竞争优势不是特别强的根本原因是价值链管理不当，为此，应不断完善价值链，对价值链进行适当的整合，进而提高我国中小企业集群的核心竞争力。

（一）依据价值链细化中小企业集群经营活动。中小企业集群的竞争优势源于企业的价值链管理，不同的中小企业集群会在不同的战略环节上具有自己的优势，因此把一个企业作为一个整体是无法判断其竞争优势的，这就要求依据价值链对中小企业集群的生产经营活动进行细分，从原料的采购、产品的生产到产品的销售和售后服务等一系列的活动都要进行认真分析，找出在某个环节上存在的弱势，然后有针对性地对特定环节进行优化。

（二）创建区域品牌。培植特色集群，实施差异化战略，创建区域品牌对于提高中小企业集群综合竞争力，特别是国际竞争力具有十分重要的积极作用。一个地方选择和培育哪一种类型的产业集群，应主要依据当地的经济发展背景与状况来确定，应选择本地具有优势地位的产业，进行重点培育，发展特色产业集群，尽快把企业群体做大，获得低成本竞争优势。

（三）促进中小企业集群升级。促进中小企业集群的升级，应鼓励和引导企业加强技术研发和专利保护。集群中的骨干企业应高度重视核心技术的研究与开发，形成有自主知识产权的主导产品，增强企业与集群的核心竞争优势。

（四）确定中小企业集群价值链整合的路径。拥有一个完善的价值链是中小企业集群拥有竞争优势的重要基础，中小企业集群可以通过价值链的分析之后，更清晰地了解自己的薄弱环节之后，从而使企业在价值链上有一个合适的明确的定位。

参考文献：

[1]翁有萍.价值链理论及其发展[J].价值工程，2009（6）：33-35.

[2]王国艳.价值链管理发展趋势探讨[J].科技管理，2010（5）：68-73.

[3]程晖.论传统价值链分析的创新[J].当代财经，2011（12）：67-70.

[4]孙选中.竞争战略的新选择：“价值竞争”[J].企业管理，2003（6）：95-97.

[5]张键儒，赵慧娟.价值链管理新发展[J].商场现代化，2009（12）：20-21.

[6]王维才，邓晖.中国企业如何构建核心竞争力[J].商业研究，2005（3）：18-20.

企业核心竞争力的现状范文1篇2

关键词：石油机械制造企业核心竞争力核心竞争力管理

随着市场经济的发展，石油机械制造企业面临着越来越大的挑战，市场竞争的日益激烈和客户价值选择的变迁，促使石油机械制造企业企业越来越认识到适应市场赢得长久生存的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视客户价值的研究。

1.企业核心竞争力的作用

企业核心竞争力的作用通常表现在下列方面：(1)价值良好性。企业在创造价值和壮大资本方面比竞争对手更优秀；(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易举行交易。(3)难以替换性。核心竞争力受到替换品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特性，当企业在培育了一个潜在的客户群并初步形成新兴市场后，可以给试图进入本企业创建的新兴市场争取客户群的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建构造，在企业的不停提炼的过程中日益增长企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所培育的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供连续可靠的技术保障。

2.客户价值与石油机械制造企业核心竞争力之间的关连

2.1客户价值为企业核心竞争力所创造的市场空间

客户价值的提出是社会不停前进、市场经济不断成长的产物，它与以往的传统营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全差异的理念。由于客户价值的强化，企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户群、细分目标市场和培育新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、终极客户产品与核心产品在市场中组成了三个相互依托的竞争纽带，不光可以制造较大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和培育新兴市场的第一因素。现在许多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的历程中，首先考虑的即是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。客户价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的重要考量因素，是对企业核心竞争力作为在以后目标市场中产品定位的一次重大飞跃。

2.2企业核心竞争力为客户价值提供了稳固的基础

客户价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。要是一个企业的核心竞争力不强，在市场开拓中能够被竞争对手模仿或被其它企业所替换，那么该企业所创造的客户群就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时，由于在现有市场和新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所培育的客户群和培养的新兴市场在很短的时间内被其它竞争者所抢占，企业由此会失去赖以生存和生长的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳固的收入和利润源头，而不会被竞争对手所夺取。

3.基于客户价值的企业核心竞争力管理

3.1理顺客户与企业之间的顺承关系

企业必须明确客户在购置产品时的心理动机。要是一个企业寻求的是最大化客户价值，就必须了解购买者的购置动机，即明白是什么促使他购买你公司的产品。如果企业真正明白了客户是怎样与之创建起购置关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业

[1][2]

之所以被市场淘汰，一个很重要的原因即是由于他们没有从客户的角度进行策划。’而只有当客户乐意再次购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个具备良好成长性的好企业。

虽然是什么使客户购买企业的产品取决于是首次购买还是再次购买，他们关注的重点会有所差异。企业可以调查现有客户购买意愿，也必须调查那些没有购买意愿的客户，他们为什么没有购买你的产品。这就表明了企业核心竞争力非常重要。首次购买的客户一般更关注价格和品牌，而当他乐意再次购买时，说明他已经与公司建立了联系——即连结性又让他再次购买了。因此，要是一个企业还处在一个创建客户基础的阶段，则它必须弄清是什么原因带来的新客户。一个相对成熟的企业，最重要的是去明确客户与企业间建立了怎样的联系。

.找出客户最关注的价值领域

客户在购买产品时，最关注的是以最佳的价钱满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在客户心目中的价廉物美。因此，企业必须主动与客户群建立起最佳的互动关系，及时把握市场动态，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么。还要了解这些价值领域受哪些因素影响。例如：客户关注的范围包括产品质量、价格、适用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司现在所采纳的举措怎样影响其产品和服务在客户心目中的价值?找出这些因素后就可以发现怎样的举措能更有效地强化企业与客户的良性互动。

.了解竞争对手状态

了解竞争对手状态的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。一般而言，市场上会存在很多竞争对手，明确谁是你的主要竞争对手以及他们是怎样吸引客户的至关重要。由于每个企业现有的客户群代表了其产品和服务的全部客户群的子集，企业通常会有两个重要的目的：一是最大化从当前客户处得到的收益；二是增大客户群总量。虽然，你的竞争对手也会采取同样举措。了解谁是主要竞争对手，除了传统的办法外，同样可以从客户处得到信息，这就必须与客户建立良性互动关系，了解在你的客户心目中谁会是你的竞争对手。要是你的客户停止从你这里购置产品或服务，你必须弄清楚这是为什么，是从别处购买了类似的产品或服务，还是从别处购置相似的产品或服务?客户对这些疑问的回复可以找出在你所处的市场上谁是你的主要竞争对手以及他们是如何满足客户需求而把客户从你那吸引走的。

.结语

企业核心竞争力的现状范文篇3

关键词：企业；核心能力；并购整合；模式

当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。并购一直是企业实现成长和多元化的非常普遍的战略选择。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业并购后非但没有让其竞争力有所提高，反而导致了竞争力的下降，最终企业不得不又将目标企业分离出去。并购交易的完成远远不是并购的目的，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。

1企业并购、并购整合的概述

企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式,通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现企业资本的低成本、高效率扩张,形成强大的规模效应的重要途径,这是一个多世纪以来世界市场经济发展的重要特点。并购是兼并和收购的简称。所谓兼并是指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。所谓收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。企业并购就是企业兼并或购买的统称，它是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。

追求利润的动机、竞争压力的动机是西方企业并购的原始动力。在现实的经济生活中，并购的原始动力又是以各种不同的具体形态表现出来的。也就是说，企业并不仅仅由于某一种原因进行并购，实际的并购过程是一个多因素的综合平衡过程。西方学者认为，主要有五个方面的因素影响西方企业并购活动：经营协同效应；财务协同效应；企业发展动机；市场份额效应；企业发展的战略动机。

企业并购是一个十分复杂的经济现象，它有着复杂的实施过程，任何一个环节发生失误，都会影响到并购的最终成败。这其中并购后整合是并购成败的决定性因素，是实现并购战略目标的可靠保证，是借助外力培育企业核心竞争力的有效途径。所谓并购后整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。并购后整合所包含的内涵是极其丰富的，涉及到一个企业的方方面面，任何一方面整合的不利或欠缺，都会导致整个整合活动的失败。并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型，有形整合包括管理战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、财务整合等；无形整合主要是指企业文化整合。企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统,涉及到大量的内部和外部因素,这些因素的复杂性、无形性和交叉性,加大了整合管理的难度。

2企业核心能力与企业并购整合的联系

2.1企业并购整合是构建企业核心能力的有效途径

企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体；核心能力是企业独特的核心竞争优势,通过产品和服务给消费者带来独特的价值和效益，其优势体现在企业的一系列产品及其服务上,是其他企业难以模仿的能力。核心能力不仅影响企业在为顾客创造价值方面的有效性，而且赋予企业区别于竞争对手的特殊差异，它与因能力的内生性而导致的难以模仿性结合在一起，使企业的竞争优势得以持续保持。核心能力对于企业资源的重新配置、进入其他领域、推动组织的学习具有关键作用。

核心能力是企业持续竞争的动力源泉，将核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来的是其七个主要特性:难以模仿性、难以交易性、显著增值性、延展性、整合性、组织性、价值性。

从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力：二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。

与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。因此，基于企业核心能力的企业并购整合的行为分析可以依据提出的以下问题进行（如图1所示）：

(1)企业如何加快核心能力的构建，是选择内部形成还是选择外部获得?

(2)在决定从外部获得时，是选择战略联盟还是选择并购?

(3)当企业具有了某种核心能力后，如何使它发挥更大的作用，是通过并购转移，或者还是通过投资新建一个企业，以使之在更大的范围内发挥作用?

2.2企业并购整合对构建企业核心能力的影响

为了实现企业收益最大化的目标，为了在竞争中求生存、求发展，每个企业都在想方设法构建和强化自己的核心能力，进而形成持续的竞争优势，而企业并购就是实现这一目标的战略手段之一。

通过企业的并购提高企业核心能力的优势主要体现在以下几方面：

(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益；

(2)有助于企业以最快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；

(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；

(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；

(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率；

(6)有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。

当企业已经拥有了某种核心能力后，决策者又希望它能最大限度地发挥作用，给企业带来更大的经济收益。并购整合就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。

3基于企业核心能力的企业并购整合模式的建立

3.1企业并购后的整合战略

企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移，而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高，整合的要求越高，即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大；反之，则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性低适用控股型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性低适用保留型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性高适用共生型整合战略；被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性高适用收购型整合战略。

3.2基于企业核心能力的企业并购整合模式

企业核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心能力的外在形态也各不相同。

可以用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述核心能力的表现形态，核心能力的刚性指它的独特性、价值性和不可模仿性；核心能力的延展性是指基于能力平台衍生出相关产品和技术的可能性。当企业核心能力的刚性越强，其抵抗被复制和被侵蚀的能力就越强，因此形成了以下三种核心能力的外在表现形态：

（1）核心能力刚性弱，核心能力延展性弱的基础态；

（2）核心能力刚性强，核心能力延展性弱的亚状态，以及核心能力刚性弱，核心能力延展性强的亚状态；

（3）核心能力刚性强，核心能力延展性强的成熟态。

基础态核心能力是企业生存的基础，成熟态核心能力是企业持续竞争优势之源，而亚状态核心能力介于前面二者之间，是阶段性竞争优势的基础。

根据购并企业和被购并企业核心能力所处的形态来选择整合模式。将并购双方核心能力所处的三种状态置于坐标系中形成矩阵模型，横坐标表示并购方核心能力的形态，纵坐标表示被并购方核心能力的形态，横坐标由左至右、纵坐标由下至上分别表示：基础态、亚状态、成熟态，用九个方格表示了企业并购后所采取的整合模式。将可供选择的基于企业核心能力的并购整合模式分为：强人式、同化模式、吸收式、新设式和分立式。（如图2所示）

其中第四、第七和第八方格表示的是并购发生的可能性非常小。从并购双方的任何一方的动因去分析都不可能产生并购。

方格1是并购方为了从被购并方吸收核心能力来形成自己核心能力的并购，此种情况下，应采取吸收模式来进行整合。

方格2表示的是并购方为了从被并购方吸引核心能力来强化自己核心能力的并购，应采用吸收模式来进行整合。

方格3表示的是双方的核心能力均处于成熟态，即各自有自己的特色，只是为了优势互补才并购，这种情况下应采用分立式或新设式的整合模式，如果是相关并购则采用新设式整合，如果是不相关并购则采用分立式进行整合。这里的相关和不相关指的是经营业务领域是否相关。

方格5表示的是双方核心能力均处于亚状态，通过双方的并购，资源互补形成协同效应来培育、强化自身的核心能力，使核心能力向成熟态跃迁。所以采用新设式整合。

方格6和9是并购方为了拓展和延伸自己的核心能力的购并，使核心能力的价值更加显化。这时视被购并方的态度(合作还是反对)采用强人模式或同化模式进行整合。

3.3基于企业核心能力并购整合模式的特点以及主要任务

每一种整合模式下都需要进行具体的职能要素的整合，即战略整合、组织结构整合、人力资源整合、财务整合和文化整合。但并不是每一种模式都需要进行这五个方面的全部整合，强人式、同化式、新设式需要进行全部的整合，而吸收模式不需要进行文化整合，只进行其他四个方面的整合即可。分立模式只需进行战略、组织结构和财务三个方面的整合即可。

（1）吸收模式整合特点

①整合的过程比较平稳，企业冲突不大；

②被并购方的核心能力移植到并购方企业，强化了并购方的核心能力。

主要任务:战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合。

（2）分立模式整合特点

①整合的过程比较平稳，整合中双方经营的波动不大；

②双方的独立性被保留且优势互补。

主要任务：战略整合；组织结构整合；财务整合。

分立的双方会渐次获得加成效应。

（3）新设模式整合特点

①企业冲突不大，但整合的成本较大、风险大；

②整合成功后绩效明显。

主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式整合成功取决于磨合程度和新文化的质量。

（4）同化模式整合特点

①企业冲突不明显，整合成本低、时间短；

②并购企业的核心能力移植到被并购企业，优秀文化被扩散。

主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合文化整合。

（5）强人模式整合特点

①企业冲突激烈、整合风险大、成本高；

②企业家是整合的发动者和推进者；

③并购企业的核心能力不重新移植到被并购企业，优秀文化被拓展。

主要任务:战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式应注意企业冲突主要是观念上的，且主要来自被并购方；企业家决策是整合成功的首要条件；员工支持程度决定整合的速度和效果。



4结语

核心能力理论引发了企业对基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，与传统的企业发展战略不同的是它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。20世纪90年代第五次并购浪潮的横向并购和相关并购，促进了将核心能力与企业并购相结合的理论研究。

在并购越来越广泛地被企业采用的今天，应正确认识企业的并购，并购交易的完成远远不是并购的完成，当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生1+1>2的效果，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。

企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素；有形和无形因素；心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理。

参考文献

［1］杨忠.国际兼并浪潮与企业核心能力构造［j］.管理工程学报,2001，（7）.

［2］魏江.基于核心能力的企业并购后整合管理［j］.科学管理研究,2002，(1).

企业核心竞争力的现状范文

关键词:竞争力;旅游企业;安徽省

安徽省地处我国中部,旅游资源丰富,品位高、分布广,在区位上承东启西。可是安徽旅游事业发展态势问题颇多,正如副省长文海英所概括的“两个不相适应”[1]:一是旅游发展的成绩与安徽省丰富的旅游资源不相适应,二是旅游发展的态势与兄弟省、市竞相发展的势头不相适应的问题。本文从旅游企业入手,分析安徽省旅游企业发展的现状和态势及其竞争力的表现,并以此为基础,试图找寻问题的症结,找出提升安徽省旅游企业竞争力的对策。目前,在企业竞争力的研究上,李正中、韩智勇(2001)介绍了企业竞争力理论的起源和发展[2];邹宏霞(2004)认为,知识的创新、人力资源的把握和企业文化的架构才是企业保持自身核心竞争力的有效途径[3];谭丽林(2005)结合了迈克尔·波特的竞争优势理论分析了当前旅游企业的竞争环境,并进一步提出了相应策略[4];邱慧(2006)认为,可以通过充分利用外部资源和向内挖掘企业潜力两方面来提升企业的核心竞争力[5];梁赫(2006)则认为,提升旅游企业竞争力的关键是提升旅游服务质量[6];高航(2008)认为,企业除了追求经济,还应该在“社会责任”(csr)上保持自己的竞争力[7]。Www.133229.cOm在以安徽省旅游企业为案例的研究中,评价上多以“小、散、弱、差”为主,如汪德根、刘昌雪(2002)通过对安徽省的旅游涉外饭店市场竞争力的研究,发现安徽省旅游涉外饭店竞争不足和过度竞争同时存在的现状[8];闻飞(2005)等人通过省域旅游企业综合实力的对比,得出了安徽省旅游企业的综合实力在全国位于第三集团的位置[9]。

一、企业竞争力

谈起企业竞争力,目前国内多用普拉哈拉德与哈默(praharadandhamel)的核心竞争力理论和迈克尔·波特(michaelport)的竞争战略理论等来对企业进行竞争力分析。企业核心竞争力理论的开创者普拉哈拉德和哈默在1990年的《公司核心竞争力》中,把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”[10]。一项竞争力要成为核心竞争力,必须具有以下三种特性:(1)客户有用性,即对客户有价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要,同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低产品成本,实现企业价值观最大化;(2)独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立或超越,它就很难给企业提供持久的竞争优势了;(3)延展性。应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。核心竞争力有从“核心竞争力—核心技术—核心产品—最终产品”的延展过程。

二、安徽省旅游企业竞争力研究

(一)安徽省旅游企业现状

旅行社和旅游饭店是衡量旅游企业发展程度的有力工具。以旅行社和旅游饭店为例,安徽省旅游事业近20年来发展极为迅速,如表1所示,近年来安徽省旅行社数量大幅增加,旅游饭店不仅在数量上增长较快,而且在星级标

准上呈多元化发展,以满足不同层次人的需求。截至2008年9月,安徽省共拥有星级饭店431家:五星5家、四星63家、三星156家、二星194家、一星13家。其中四五星高级饭店的比例仅为15.8%,呈现出明显的中间大、两头小的“橄榄型”饭店结构。

目前,安徽省大部分旅游企业是中小型企业,可能因素主要是旅游相关产业的进入壁垒低、行业限制小和技术含量不高。由中国国情所决定企业竞争力制度因素较为重要(包括企业产权制度、现代管理制度等),而安徽省现代旅游企业、旅游行业组织尚未全面建立,缺少具有竞争力的大集团,上市公司只有一家(黄山旅游集团),大部分旅游企业规模较小,更不要说企业的品牌效应。产业投资主体又以国有资本为主,许多企业没有建立现代企业制度,致使资本扩张与合并,企业兼并与联合存在困难。在安徽旅游发展中,旅游企业的牵动作用和招徕优势没有得到很好的发挥。

(二)安徽省旅游企业竞争力比较研究

如果仅仅单方面从数量上及时间段上看安徽的旅游企业的发展,无疑进步明显。但是如果从微观上、从区域上看,问题又突显出来。根据闻飞等人通过指标计算得出:“安徽旅游企业综合实力位于全国第25位,居第三集团中列,不但在全国31个省(市、区)旅游企业中排名落后,而且在中部地区排名中也偏后(中部8省中名列第7位)”[9]。很直观的反映了在整个国家区域中,安徽省旅游企业所处的竞争劣势位置,揭示了与其他省份之间的差距,表明了安徽省旅游企业竞争力是相对薄弱的。为了更直观的反映差距,把比较区域缩小,把安徽放入联系更为紧密的长三角旅游圈(包括上海、江苏、浙江、安徽、江西),再来对比安徽旅游企业的竞争实力。如表2和表3所示,通过分析各省市星级饭店的数量、平均客房出租率、旅行社数量以及全国百强旅行社数量等指标,可以看出长三角旅游圈内各省市旅游企业发展并不均衡。浙江省的星级饭店数量最多,平均客房出租率最高;而江苏省国际国内旅行社数量最多;上海市拥有的五星级饭店数量和全国百强社数量最多,而安徽不仅星级饭店数量比江浙沪三省市少,2004年全国百强社排名两省也没有一家旅行社入围(双百强评选包括营业收入、毛利润、入境旅游外联人天、接待人天、实缴税金、外汇结汇等六项主要经营指标考评),这也从侧面反映了安徽省旅行社在经营上以及安徽旅游业整体大环境上存在的问题,也反映出安徽省旅游企业的总体规模与经营水平在大长三角旅游圈内处于竞争劣势状态,直接影响到安徽省的旅游经济发展。

三、提升安徽省旅游企业竞争力的有效途径

(一)内部培育企业竞争力

内部培育,即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置,通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力。

1.建立自身品牌

安徽省目前还没有创立出一个品牌饭店,更不要说品牌饭店集团;国际旅行社已经数年未能进入全国百强;旅游景区也只有黄山勉强称得上走向世界,但仍然被旅游界称为“中国的热点、东亚与东南亚的温点、欧美的冷点”。品牌是最典型的核心竞争力之一。众所周知,旅游是一项体验型的活动,旅游企业输出的是旅游服务,其服务对象多是那些注重体验、注重精神享受的客户。因此,为了满足客户对产品和服务的需要,就必须提供具有品质的服务。

2.知识创新

知识创新是旅游企业核心竞争力的内在动力,缺少产品和服务的创新是导致旅游企业恶性竞争的关键[8]。国内外实践都证明,创造了企业80%价值的是只占职工总数20%的核心人才,即中高级管理与技术人员。安徽省旅游企业在相当程度地上存在着“孔雀东南飞”的问题。“中专生最好、大专生勉强、本科生靠不住、研究生用不上”的观念一直存在于多数旅行社等旅游企业。人才的缺乏必然导致管理的落后、观念的陈旧,也必然影响产品和服务的质量。因此,安徽省旅游企业应主动培养有志于旅游事业的中高级人才,让他们尽快成为管理层的主力军。

3.企业文化

旅游企业是以企业文化作为核心竞争力的内核。这里所指的企业文化包括管理方式、营销战略等。它深深地渗透在企业的管理体系当中,是其他企业无法学习和模仿应用到自身企业的。良好的企业文化为旅游企业创造出信誉、名牌、知名度等无形资产,给旅游企业注入生命活力。因此,企业文化成了促进旅游企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力,是旅游企业核心竞争力长久化的根基。

(二)外部获得企业竞争力

内部培育建立企业核心竞争力的速度相对较慢,并且还要受到企业自身资源等条件限制。相比之下,通过外部获得企业所需的竞争力要素,则有可能在较短的时间即可完成。

1.旅游企业重组

旅游企业重组后可更为有效地整合外部资源,通过剥离一些与企业核心竞争力的培育相关不大的资产,集中有限资本构建更强大的新的核心竞争力,使旅游企业形成新的增长点,获得1+1>2的经济效应。值得注意的是,旅游企业在重组过程中要更多地考虑竞争力要素,而不是短期的财务利益,财务利益固然不可忽视,但竞争力要素对旅游企业重组后的长远发展则更有意义。目前,由于受2008年自然灾害及金融危机等多因素的影响,安徽省部分中小旅行社业绩下滑已是公开的秘密,从另一方面看,经过市场的洗礼后,旅行社重组洗牌的时机已到。

2.旅游企业集团化

在安徽目前已有的三大旅游集团:黄山旅游发展股份有限公司、安徽旅游集团和九华山旅游集团。这其中,仅黄山旅游发展股份有限公司是上市公司,其经营业绩在全国21家旅游类上市公司中仅位居中等,其余两大集团竞争力则更为有限。集团化经营可以对旅游企业实行体制创新和制度创新,以规模求效益,是旅游企业发展的必由之路。其积极意义在于:(1)集团化经营将交易成本内在化,能获得高的规模经济效益;(2)有助于实现专业化经营,从而能充分发挥各自的优势,弥补其不足,形成优势互补,优化产业结构;(3)提供充足的资金支持。旅游集团在体制改革集团组建过程中,可通过发行股票向社会募集大量闲散资金;(4)增强旅游企业的竞争力,有利于扩大旅游产品在国际、国内旅游市场的知名度,建立旅游企业的新形象,有利于增强旅游企业的竞争力。

3.旅游企业战略联盟

市场除了竞争以外,还有合作。企业为了生存,要靠竞争来合作,通过合作来竞争。通过与相关旅游企业建立战略联盟,可以更有效地利用互补资源,加快旅游企业对服务、技术和有形资源等各种竞争力要素的整合,实现资源的优化。如旅游社的销售网络是饭店企业难以比拟的,营销能力薄弱的饭店企业与之联盟,不仅获得营销渠道,还可以共享市场,因而形成了比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力,并将给旅游企业带来可观的回报。在安徽省政府推进“两山一湖”联动开发的形势下,黄山旅游股份公司和九华山旅游集团就应开展合作,在联合促销、联动开发旅游线路上相互配合,实现“双赢”[9]。

参考文献:

[1]文海英.努力推进安徽旅游业奋力崛起[n].安徽日报,2005-06-28.

[2]李正中,韩智勇.企业核心竞争力:理论的起源及内涵[j].经济理论与经济管理,2001,(7):54-56.

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[4]谭丽林.论旅游企业竞争优势的创造[j].学术论坛,2005,(11):84-87.

[5]邱慧.浅议旅游企业核心竞争力提升[j].经济与社会发展,2006,(3):121-123.

[6]梁赫.论旅游服务质量是提高旅游企业竞争力的关键—以浙江旅游为例[j].集团经济研究,2006,(7):57-59.

[7]高航.社会责任提升企业竞争力[j].理论界,2008,(1):53-54.

企业核心竞争力的现状范文篇5

关键词：核心竞争力；层次分析；模糊评价

中图分类号：F27文献标识码：A

经济全球化时代的到来，意味着全球企业进入一个共同化竞争的领域。加入WTO后，中国企业面临的竞争更趋激烈，市场环境变化的不可预测性也日益增强。企业要在激烈竞争的市场中谋求持续发展，关键是要获取持续竞争优势。企业能够获取持续竞争优势的基础是必须拥有核心竞争力，但关于企业核心竞争力的理论本身还不完善，如何进行企业核心竞争力的评价还没有统一公认的标准。因此，构建科学可行的企业核心竞争力评价指标体系有着重要的现实意义。

一、核心竞争力评价的意义与原则

企业核心竞争力理论的研究，最早可以追溯到20世纪五十年代。菲利普・塞尔兹尼克在《行政管理中的领导艺术》一书中，就曾提出过企业特殊能力的概念。1990年Prahalad和GaryHamel在哈佛商业评论上发表了“thecorecompetenceofthecorporation”一文，标志着企业战略管理理论进入一个新纪元――基于核心竞争力的企业战略管理阶段。LenardBarton认为，企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。国内外有关核心竞争力理论研究和应用研究的著作和文献不断出现。

对企业核心竞争力的评价，能使企业对自身及同行业竞争力状况有一个定量的、清楚的认识。企业对自身竞争力水平和变化状况的把握，能便于企业分析其竞争的优势和劣势，制定竞争战略，对同行业竞争力状况的及时了解和把握，通过在与竞争对手的对比中找出差距、分析原因，才能对其竞争力各个方面有全面的认识，做到大处着眼、小处着手，通过各种途径巩固优势，弥补缺陷，改善经营管理，促进技术升级和结构调整，能为企业提高竞争力提供一个指引的、行之有效的战略，为企业效率提高提供努力方向。

目前，企业竞争力指标体系的建立己趋于系统化，如金磅指标体系设计法、张金吕指标体系设计法等，然而关于企业核心竞争力的评价研究相比之下则相形见绌，对核心竞争力评价的研究还不多，很多文章都是在探讨指标体系的建立而没有进行评价。

二、企业核心竞争力评价指标体系的构建

对于企业核心竞争力评价指标的设计，参考了世界经济论坛（WEF）与瑞士洛桑国际管理开发学院的竞争力评价指标体系、中国国家经贸委竞争力评价体系，以及《远东经济评论》评价体系，同时借鉴了李建明（1998年）、赵春明（1999年）、（2000年）、管益忻（2001年）、周涛（2003年）、赵国浩等人的研究成果，将企业核心竞争力评价指标体系分为3个层次27个指标。其中，一级指标包括核心技术能力、核心营销能力和核心管理能力。核心技术能力包括生产技术能力、信息技术能力2个二级指标，核心营销能力包括品牌营销能力和市场及营销创新能力2个二级指标，核心管理能力包括财务及资本运营能力、组织管理能力和环境适应能力等3个二级指标。具体的指标体系见表1。（表1）

三、Fuzzy-AHP综合评价的数学模型

多级模糊综合评价是指在考虑多种因素影响下，对某种事物做出综合决策。设U=（U1…Un）为n种因素，V=（V1…Vm）为m种决断，在对事物进行决断时，由于各因素受人的主观因素影响，V中m种决断本身常常是模糊的，因此需要构建一个从U到V的模糊变换。本文采用Fuzzy-AHP综合评价的方法，首先对数据实行无量纲处理，利用层次分析法确定权重，再利用多级模糊综合评价法构建企业核心竞争力指标体系。

1、评价指标的无量纲化处理。无量纲化是数据的标准化、规格化，它是通过数学变换来消除原始变量量纲影响的方法。反映企业核心竞争力的各项指标都有不同的量纲，应首先对评价指标进行无量纲化处理。评价指标的无量纲化处理实质是将评价指标的原始值转化为评价值的过程。假定我们所研究的定量指标的实际值转化成不受量纲影响的指标评价值时，二者之间呈线性关系，指标数实际值的变化引起指标评价值一个相应的比率变化。利用隶属函数，构造下列无量纲化函数：

2、指标权重确定的数学模型。在多级模糊综合评价中，权重值的确定直接影响着综合评价的结果，权重值的变化会引起被评对象优劣程度的变化。因此，科学地确定指标权重在多级模糊综合评判中举足轻重。企业核心竞争力评价指标体系具有多级结构的特点，同时在评价指标体系中，为准确、综合地反映企业的综合发展能力，必须将定性指标与定量指标综合考虑，有机地结合。层次分析法对于含有定性、非量化因素的评价问题，可以统一处理综合评价中的定性和定量因素，通过专家的判断和选择，对评价指标的重要性程度进行量化、排序，计算也简便。所以，多级结构层次分析法较为适合于确定企业核心竞争力评价指标的权重。

（1）构建指标权重的判断矩阵。指标体系建立后，上下层次指标间的隶属关系就被确定了。为了比较科学、准确的确定各指标的权重，使层次分析用到的数据具有较高的权威性和可靠性，需要考评专家小组对同一层次指标进行模糊评价，两两比较。为了将比较判断定量化，层次分析法引入见表2所示的1-9比率标度法，并写成矩阵形式，即构成所谓判断矩阵A=（aij）m×n。

（2）计算指标权重。计算各层元素对系统目标的合成权重，并对此进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素在总目标中的重要程度。

（3）计算判断矩阵A的最大特征值λmax，并进行一致性检验。将计算出的最大特征根λmax导入公式进行一致性检验，并通过。具体公式如下：

R・I的取值范围见表3。（表3）

如果C.R＜0.1，则n阶判断矩阵A的一致性可以接受。

（4）指标权重的综合排序向量。根据各位专家给定的判断矩阵，依次计算各目标层指标的权重向量，然后对所有专家给出的权重向量进行综合处理，计算指标体系中对于各目标层指标的综合排序向量。采用几何平均综合排序向量方法对多个判断矩阵进行计算，得到权重的综合排序向量。出于理论分析及实际应用的目的，企业核心竞争力的评价需要有一套量化的指标体系，考虑到企业核心竞争力的评价具有模糊性和主观性的特点，量化指标的确定和获得尚有一定的难度。需要说明的是，尽管层次分析法（AHP）克服了以往在确定绩效考核指标权重过程中主观因素影响太大、以偏概全的弊端，将定性问题定量化，但由于影响绩效考核的因素过于庞杂，而且有些无法进行量化。因此，企业在进行层次分析法构建绩效考核的指标体系时，仍然需要视具体情况与其他方法结合使用，以保证绩效考核的结果客观准确。

（作者单位：石家庄经济学院）

主要参考文献：

[1]李显君.国富之源――企业竞争力[M].北京：企业管理出版社，2002.

[2]刘伟东，陈凤杰.中小企业现代经营[M].大连：东北财经大学出版社，2002.

企业核心竞争力的现状范文

>>从就业看师范生核心竞争力提升师范生就业核心竞争力的培养及提升途径研究师范院校非师范生就业核心竞争力影响因素的层次分析企业核心竞争力的培育大学核心竞争力的培育英语类电视频道核心竞争力的培育策略培育企业核心竞争力的核心是创新论师范类大学生就业竞争力及其培育试论培育企业的核心竞争力论建筑企业核心竞争力的培育培育企业核心竞争力的措施谈民营企业核心竞争力的培育刍议电信企业核心竞争力的培育论企业的核心竞争力及其培育发电企业核心竞争力的培育和提升论新疆企业核心竞争力的培育产品品牌与企业核心竞争力的培育论湖南产业集群核心竞争力的培育知识管理对企业核心竞争力的培育论网络媒体核心竞争力的培育常见问题解答当前所在位置：l.

②潘鲁生.我国高等艺术教育的发展现状与策略[J].装饰，2003（3）.

③张建平.从教学实习反思谈师范生教学实践智慧的培育[J].江苏技术师范学院学报，2011（3）.

④李涵.新形势下高校艺术类专业就业状况及对策[J].长沙大学学报，2009（1）.

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⑥李其龙，陈永明.教师教育课程的国际比较[M].北京：教育科学出版社，2002.

企业核心竞争力的现状范文篇7

摘要在现代的企业当中，拥有好的企业文化对于员工的工作是具有很大的好处的，在这样的氛围中，员工有很大的积极性，全身心的投入到工作当中去，提高工作的效率与质量，在这样积极的状况之下，企业的核心竞争力也会得到相应的提高，这样才能够有利于企业的不断发展。所以说，企业文化与企业的核心竞争力之间的联系是十分紧密的。在本文当中，我们主要对企业文化与企业核心竞争力之间的关系以及如何加强企业文化来进行讨论。

关键词企业文化企业核心竞争力机制路径

在现在竞争激烈的社会当中，企业具有核心竞争力是十分重要的，没有竞争力的企业是不利于其拥有长远的发展的，而核心竞争力与企业的文化有着密不可分的联系，企业文化的先进性会带动企业制度的完善，会提高员工的工作积极性，促进企业的发展。

一、企业核心竞争力与企业文化的内容与意义

企业核心竞争力指企业在发展的道路上一直拥有自己独特点，例如产品或是经营模式，这些独特点为企业在发展的道路上取得了优异的成绩，在现在的激烈竞争状况下，这些独特点也会为企业带来一定的发展地位，除此之外，在未来的过程当中，这些独特点也会发挥他们的作用，为企业在社会中争取地位。企业文化是企业的主要发展理念以及精神所在，在企业文化的带动下，员工能够很好的团结在一起，有动力去为企业献身，为企业自己的精力和汗水，企业文化是能够代表企业的精神与价值观的，是需要员工的认可的，只有这样才能激发员工的积极性，为企业的核心竞争力而奋斗。

二、企业文化与企业核心竞争力的关联

在现代企业当中，拥有良好的企业文化才能够创造出具有竞争优势的企业核心竞争力，企业核心竞争力也能够促进企业文化的不断创新，所以，企业文化与企业核心竞争力之间是相辅相成，相互促进的关系。

（一）企业文化对企业核心竞争力的促进作用

在现在的企业当中员工需要一定的精神来激发他们身体内的无限潜能，而这个精神就是企业文化，员工的潜能能够促进企业核心竞争力的提高，所以说，企业文化是企业核心竞争力形成的基础条件。在现在的企业当中，员工之间的合作能力与团结是十分重要的，如果没有适合的、让员工信服的企业文化将他们凝聚在一起，这样的企业就会如同一盘散沙，面对任何的事情就没有能力去解决，在这样的状况下，提升企业的核心竞争力根本就是天方夜谭，所以说拥有一个先进的企业文化是十分重要的。企业文化也会为长久的企业核心竞争力提供良好的基础，有利于企业的长久发展。

（二）企业核心竞争力对企业文化的促进作用

企业核心竞争力的提高是有利于企业获得长远的发展的，在这个过程当中，企业不断壮大，员工在壮大的企业当中也获得了相应的利益，在看到自己的付出得到了回报之后，员工更加的对企业的文化有信任感，更加的投入到工作当中去，但随着企业核心竞争力的提高，最初的企业文化已经不能够适应现在的企业了，所以，在企业的核心竞争力不断提高的时候，企业的文化也要顺应时代的改变，只有这样才能吸引更加多得人才加入到企业当中，创造更加好的企业核心竞争力，让企业的发展更上一层楼。

（三）企业文化与企业核心竞争力共同保障了企业的发展

企业文化是企业发展的动力所在，只有拥有了良好的企业文化，员工才能有很好的凝聚力，才能拥有前进的方向。而对于企业的核心竞争力来说，拥有了它就能够发挥企业文化的能力。所以说，企业文化与企业的核心竞争力是需要同时存在的，任何一个方面的缺失都是不利于企业的发展与进步的。

三、打造企业文化，提升企业核心竞争力的路径

（一）企业文化需要有明显的中国特色

对于中国人民来说，中国的特色是比较容易被中国人民所接受的，所以我们在创建企业文化的过程可以融合中国的特色，这样创建出来的企业文化就会比较容易被中国的员工所接受，这样就能够更加好的发挥员工的潜力，为企业做更加大的贡献。

（二）加强企业文化的了解与学习

企业文化是一个企业的精髓所在，对企业的发展有着至关重要的作用。所以，企业不仅要创建良好的企业文化还应该在提高企业核心竞争力的过程中不断对企业的文化进行完善，除此之外，我们还应该对企业的员工进行企业文化的培训，让企业的员工能够更加好的理解企业的文化，这样一来企业的员工就能够更加容易的接受企业的文化，方便企业在以后的工作当中为企业发挥自己的一切力量。

（三）技术创新以及企业制度的建立

企业制度的建设也是企业文化的一项重要的内容，奖罚分明有利于员工在工作中更加有干劲，为企业的发展尽自己最大的能力。除此之外，技术创新也是非常重要的，只有拥有不断新的东西，企业才能够更加好的发展，才能够在以后的核心竞争力中更加有优势，在以后的道路中能够更好的发展。

四、结束语

在社会的不断进步过程当中对于企业的要求也越来越多，所以说企业所面临的挑战也越来越多，为了企业能够在以后的道路上能够更好的发展，我们一定要创建适合自己企业、对员工有很好凝聚作用的企业文化，只有拥有了好的企业文化，我们才能够创建具有足够优势的企业核心竞争力，让企业在以后的发展中更加具有优势。

参考文献：

[1]聂清德.中国品牌在2010南非世界杯上的营销研究―以中国英利为例[J].南京体育学院学报，2010.3.

企业核心竞争力的现状范文篇8

【关键词】国际竞争力;企业文化;品牌;途径

1大力提升我国企业国际竞争力的重要性

改革开放以来，随着国民经济持续快速发展，我国企业国际竞争力不断得到提升，逐步缩小了同跨国公司之间的差距，部分企业跻身全球领先企业之列。但从整体上讲，我国企业的国际竞争力是不容乐观的。我国多数企业没有掌握产业核心技术，无法与全球领先的跨国公司同台竞争;多数企业经营规模小、获利能力低、国际市场占有率低、品牌知名度不高，仍然是我国企业的显著特征;我国多数企业尚不具备在全球范围内优化资源配置的能力;绝大多数企业之所以在全球竞争中处于“低端、低价、微利、不知名”的劣势地位，一方面有历史的原因，如许多企业底子薄、基础差、长期游离在全球激烈的市场竞争之外，另一方面受到许多现实因素的制约，其中最主要的是观念、制度和人才三大因素的制约。

2提升我国企业国际竞争力的途径

2.1灵活运用内外优势，有效利用企业内部和外部资源:

寻找企业发展战略的结合点做到内外结合，及时了解国内国外两个市场的市场信息，在国内外设立办事处，建立合作伙伴关系，开拓国际市场;努力提高综合营销能力，实现营销分离、连锁营销、品牌营销、网络营销;全面提高企业信息化管理信息的采集、传输、处理、运用要系统化。

2.2充分应用国际惯例，创新管理思维:

就对外运用规则来说，应避免与规则冲突的经营。目前，WTO的规则有很多条款，而针对于跨国公司来说主要表现在控制价格和数量、控制公平交易以及技术标准和知识产权的约束的规则;就内部管理来说，要制定适合市场竞争的根本规则。要建立封闭循环的评议机制、信用奖罚制度和信息的沟通、跟踪、反馈机制。

2.3注重企业创新能力的提高:首先，要提高企业的制度创新能力，实现企业的制度的不断创新。这是企业竞争力的最重要因素。其次，要提高企业的技术创新能力，实现企业技术的不断创新。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。最后，要提高企业的管理创新能力，实现管理的不断创新。只有管理思想能够与时俱进，不断创新，才能实现整个企业管理的创新。实现管理创新，最重要的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略的研究。企业的发展战略是否科学与正确，是企业能否取得成功的关键。

2.4打造具有企业自身特色的企业文化

2.4.1使企业成为学习型组织:

企业要在瞬息万变的国际市场中参与竞争，满足消费者的复杂多变的需求，不仅要依靠企业自身较强的技术和管理能力，还要依靠其对各种新技术的洞察力和学习力。在这技术更新如此迅速的全球社会里，企业不可能研究出所有的技术，或其技术永远处于领先的位置，这就要求企业成为一个学习型组织，通过学习别人的先进技术，管理经验等来提升自己的核心竞争力。

2.4.2信用经营，信用立牌:

制度、竞争的和谐性，在于创造一种信用，信用经营、信用立牌，是对产品和整个企业的品牌经营。而企业重要的资源是客户和员工，培养员工自觉建立起信用理念，发挥客户的积极性，建立以客户为中心的信用理念。全心全意为客户服务。只有这样才能提升我国企业的国际竞争力，才能更好的适应经济全球化的潮流。

2.5预见企业未来，培育企业核心员工:所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。重视培育核心员工，应该从招聘开始，培训员工对企业的认同，建立公平合理的绩效评价系统与薪酬制度，让员工参与企业的经营管理，营造良好的企业文化氛围。

2.6为企业塑造知名品牌:

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志，对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本与风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，企业应有意识地塑造自己的特有品牌。

要转变经营观念，真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现;要重点突破，合理创新，打造国有品牌的树立以核心竞争力为支柱;强化市场营销，在观念上与国际接轨，在方式上进行创新市场营销是企业创名牌中重要一环;做到动态调整企业核心竞争力与品牌战略企业核心竞争力要随着经济环境、竞争对手的状况、企业发展战略不断进行调整，以保持企业的竞争优势与品牌形象。

3结论与展望

企业国际竞争力问题，是一个十分重要且又十分紧迫的问题。大家知道，我国已经确立了社会主义市场经济体制的改革目标，现在正在为完善社会主义市场经济体制而努力奋斗。市场经济的一个重要特点就是企业之间开展竞争，通过竞争提高经济效益，通过竞争实现资源优化配置。可以说，竞争是搞市场经济题中应有之义。竞争是十分残酷的，优胜劣汰，毫不含糊。为了能够在竞争中求得生存、求得发展，企业就必须努力提高竞争力。企业的国际竞争力问题，不仅是企业自身的事情，而且直接关系到国家的综合实力。二十一世纪国家综合国力竞争日趋激烈，要想在国际竞争中占据优势，就必须加快经济发展，提高国家的综合经济实力。而企业竞争力是国家竞争力的根基。企业是国民经济的基本单元，国家的强盛归根到底要依靠企业的发展壮大，依靠企业国际竞争力的增强。

我们只有充分认识到我国企业缺乏国际竞争力的现状，以及对跨国公司国际竞争力研究，去寻找我国企业提高国际竞争力的正确途径。从而使我国的企业的国际竞争力大力提升，使我国企业能在国际竞争中占有相对的优势，更好的发展我国经济，提升我国的国际竞争力。

参考文献

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[5]叶飞，邝国良.中国企业国际竞争力现状分析及其对策研究.商业研究，2000

企业核心竞争力的现状范文篇9

关键词：企业财务核心竞争力管理机制

前言

我国社会经济制度经历了从计划经济到市场经济的转变过程。在市场经济制度日趋成熟的今天，各种竞争也逐渐白热化。激烈的竞争，使得企业在市场经济浪潮中不进则退，更新换代的步伐十分迅速。现代企业都面临着前所未有的压力与机遇。在每个企业的经营过程中不断提高竞争力，在激烈的市场竞争中占有一席之地，无疑是所有企业都在探索的课题。影响企业竞争力的因素诸多，如先进的技术、科学的管理方法、严谨的企业制度、财务核心竞争力等，其中最为重要是财务核心竞争力。若想在整体上提升企业整体实力必须从提高财务核心竞争能力开始，这也是各个企业都在探索的话题。

一、企业财务竞争力的内涵

企业的财政一直是业界较为热门的话题，其内涵与定义直到近年来才逐渐统一。企业财务核心竞争力是企业在财务管理上特有的能力，其包括财务的内部力量与外部力量，作用机制是调动企业内外一切财政资源，来调控财政状况，保障企业的盈利况，其在本质上是一种资源调配、财务掌握及控制能力。其作为企业竞争力的不可或缺的组成部分，其能力的大小直接关系到企业的健康发展和优势竞争力，也可以作为企业经营状况和财政质量的参考指标。现今企业的竞争力有了许多新的内涵，在深度与广度方面有了长足的发展。企业财政核心竞争力作为一门新兴学科，在理论及实践上还需要进行更多的考察及方法总结，才能成为完善成熟的系统。

二、财务核心竞争力的外延特点

（一）整体性

从财务核心竞争能力的作用机制上，其并不是某一方面的单一能力，而是需要调动整个企业所有的财务资源，进行资源的合理调配、高效整合及准确调控等一系列的运作后，才能到达发挥其作用。整个调控的过程各个环节密不可分，具有整体不可分割的属性。

（二）稳定性

能力的运作过程紧密，也决定了其在性质上的稳定性。整体能力的发挥，因其是一种软性的力量，属于企业的无形资产，在理论上来讲，不会受到外力因素影响而降低效果。

（三）不可复制性

财务核心竞争力是基于企业财务资源调配的综合运作能力、管控力度，因其包含的内容较为丰富，方式灵活多变，各个企业的财务机构制度、资源等各方条件均有不同，单个企业的财务核心竞争力是不可能被其他企业直接借鉴和模仿。

（四）价值性

企业的竞争力在很大程度上决定了企业的发展及未来的走向，财务核心竞争力在提高企业综合实力的价值上是不言而喻的。其作为以一种综合调控能力，是企业稀缺的软性资源，价值也是不言而喻的。

三、提高财务核心竞争力的措施

（一）资源与资金

企业管理经营者不仅要充分了解企业的财务资源、资金数量、流动方向及其用途，还需了解企业内部存在的财务问题，及外部的财政压力，还包括经营状态及其他方面的资源配置情况，对财务及其他资源进行有效整合、合理调配，有利于提高资源利用率。掌握资金情况及动向，根据实际情况判断资金运用数量是否合理，流动方向是否正确，不仅可以解决调配的合理度，保证企业日常运作正常，也可灵活机动的盘活整个财政状态，避免企业财政走入僵化的误区，使企业的财务核心竞争力更加持续、稳定、健康。这也是企业保持长久战斗力和发展壮大的有利保障。

（二）财务人员

财务核心竞争力不仅仅是企业财政数据指标上的雄厚实力，其归根结底还是需要财务人员来实际操作完成。财务人员的经验、知识、责任感、工作效率，财务负责人的决策能力等各项素质，都是影响该能力的主导力量，也是相关财务人员应具备的基本素质。企业在招聘财务人员是应以此为参考，培养新人也应以此为目标。在财务人员的配备方面，应定期进行财务人员培训考核，并与其绩效挂钩，根据其综合实力评定，决定财务人员的具体岗位与责任范围。领导人也应不定期换岗、交流，避免领导人员由于自身条件的局限性，限制了财务及企业的整体发展。财务人员的素质与岗位搭配以及领导人的有效指挥，最大化加强企业内部财政力量，是企业形成自己独特的财政优势。

（三）财务制度

财务制度是企业这个财务运作的大前提，财务方面各项活动都是基于该制度。该制度主要可分为运作制度及奖励制度两个大板块。建立和完善财务制度，使整个财务活动流程顺畅，如各名财务人员的工作时间、内容、范围、职责、及手续流程等，每个财务人员应严格遵守各项规章制度，相互配合，各司其职，有条不紊，避免工作中出现矛盾冲突，从而造成财务运作环节阻滞等现场，影响整个财务运转[4]。在大的财务制度上，应保持稳定性，朝令夕改会造成企业内部管理的公信力下降，人心涣散，是不可取的，但是在小的细节方面，应随着企业财务状况、企业经营状况或具体项目的变化而及时作出调整，完善细节。

四、意义

现代经济的快速发展，各个行业的企业事业单位均处于竞争激烈市场经济洪流中，面对各方的压力都是巨大的，综合竞争力的提升对于企业的平稳发展及后期壮大，是重要的前提。企业竞争力的核心是企业财政核心竞争能力，培养该能力并不是一项在短时间内就能做好的工作。主要原因是其包含的内容丰富、整体性强、稳定性好及价值的稀缺性等各种性质，提高了企业的运作效率，带来了经济效益，提升了竞争实力，其价值是不容忽视的，这也直接决定了其是各个企业需要长期摸索研究的课题。

参考文献：

企业核心竞争力的现状范文篇10

[关键词]国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”，“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。此后，人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”，Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究，提出自己的见解，对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点，笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的，独特的，能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。转贴于[摘要]进出口经营权的放开给国有外贸企业的经营带来了严峻挑战，本文运用核心竞争力理论，在分析我国国有外贸企业发展现状的基础上，对培育国有外贸企业核心竞争力的途径进行了探讨，并提出了相应的构建对策。

[关键词]国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”，“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。此后，人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”，Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究，提出自己的见解，对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点，笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的，独特的，能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰，盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

2.制定和实施核心竞争力发展战略

国有外贸企业要在研究市场成长趋势和竞争环境特点的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具有经营优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心竞争力发展战略。要立足挖掘并充分发挥国有外贸企业在多年经营基础上形成的销售渠道和信息网络优势，集中人力、物力、财力于核心主业，大力打造企业核心竞争力。核心竞争力的开发需要公司各部门的协同、配合与努力，因此必须由公司高层建立起一个强有力的机构进行领导，在使公司上下统一对核心竞争力的理解和认识的基础上，制定出具体的核心竞争力发展战略及实施方案并组织实施。

3.通过公司内部积累和整合培育核心竞争力

根据公司制定的核心竞争力发展战略，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异。国有外贸企业可以依托多年外贸经营形成的营销渠道、信息网络和品牌优势，逐步形成自己独特的可以给用户带来特殊效用的技能、方法和能力，积累有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通过跨部门的沟通、交流和协调，实现核心竞争力要素的优势互补和整合，进而构建起公司的核心竞争力。在核心竞争力的培育过程中，创新是关键。核心竞争力的独特性要求企业必须持续不断地创新。要倡导和形成有利于创新的氛围，建立有利于创新的机制、环境和企业文化，鼓励管理制度、经营模式、薪酬制度与激励机制等多方面的创新。

4.通过外部联盟和购并获取与提升核心竞争力

国有外贸企业可通过与自己优势互补的公司结成战略联盟，来获得和提升自身的核心竞争力。如可通过整合供应链资源，与供应商、物流公司等结盟，降低整体经营成本，提高服务质量，从而提升核心竞争力。企业还可通过购并获得核心竞争力。购并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过购并，企业可以获取所需的资源和能力，借助公司间资源与能力的相互作用和整合，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，更有效地使用生产要素，形成和加强自己的核心竞争力。国有外贸企业可根据企业实际情况，通过购并，投资与公司主营业务相关的领域，实现优势互补和资源有机结合，延伸产业链条，增强核心竞争力。

参考文献

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel，“Thecorecompetenceofthecorporation，”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990，pp.79～91

[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经贸探索[J].2007.01

企业核心竞争力的现状范文篇11

【关键词】企业文化；企业核心竞争力；影响因素

一、企业文化与企业核心竞争力发展现状

企业的核心竞争力源于职工的创新力，而职工创新力要由企业文化建设来提升随着企业改革的不断深入，企业文化建设也进入了一个新阶段。根据对国外企业研究的了解和对国内文化建设现状的分析，21世纪中国企业文化的研究一个坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三方面：（一）在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和创新关系等；（二）加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究；（三）加强企业的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整，才能对企业的长期发展产生深远的影响。

二、企业文化成为提升企业核心竞争力的原因分析

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起到基础性的作用。企业文化的核心内容是共同的价值观，共同的价值观指明了企业存在的目的和根本意义，决定了企业中长期的发展目标。

（一）企业文化和企业核心价值形成的诊断

企业文化诊断是企业文化建设基础性和先导性工作，企业文化诊断工作是否深入细致、是否准确，直接关系着后续企业文化建设的质量。企业往往对诊断过程不够重视，而期望早日看到项目的成果，但实际上，企业文化的诊断对于探查和摸准企业文化的脉络，打造具有企业自身特色的企业文化体系至关重要，是企业文化项目不可忽略的起点。对于企业文化的诊断与分析，更是提升企业核心竞争力的一个重要因素。

（二）企业文化是企业核心竞争力的基础

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康发展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈，企业文化对增强企业竞争力具有越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大员工认同的道德规范和行为准则。因此，它是无形的，又是能动的，随时都对企业的经营活动和行为产生重要影响和作用。这种影响和作用的结果之一就是能使企业产生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企业产生竞争力的重要因素之一。

（三）企业核心竞争力是企业文化功能的体现

企业文化使企业形成了共同的理念和价值观，每一位成员为实现共同的愿景而奋斗，同时在奋斗过程中企业以经营理念去激励员工，使员工释放出超乎寻常的能力。有了目标才能召唤和驱使人向前的自我超越，极大地提高员工工作的积极性和主动性，才能激发人不断学习新知识，从而达到员工对于生命崇高意义的追求，实现人生价值最大化。

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力，不仅树立企业员工的理想和信念，增强企业凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力，使企业在激烈的经济环境中取得发展和壮大。建立企业自己的文化，才能增强企业员工的凝聚力，使企业全体员工按着共同的理想和信念共同奋斗，在激烈的竞争中立于不败之地，最终实现企业与员工双赢的局面。

三、全面提升企业核心竞争力促进企业文化建设

企业核心竞争力是由多种企业能力经过整合提升、确认等过程才得以形成的能力，企业文化是企业核心竞争力形成的要素之一。为保持企业核心竞争力的先进性，企业核心竞争力要素中的企业价值观会强烈影响企业领导与职工的行为方式和偏好，并通过行为价值习惯支持企业文化建设。

（一）多方位提升企业核心竞争力

核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的有时，就要不断审视自己和竞争对手，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。那么提升企业核心竞争力应从几方面考虑：

第一，政府营造良好的社会经济环境。加快制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推动技术创新的方式和方法，首先推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术，其次加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源的整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，激励技术创新促进技术创新，大力发展高新技术产业。

第二，提高企业的创新能力。创新是培育和提高企业核心竞争力的关键，对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。

第三，建立创新型文化，创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享的企业文化，鼓励知识创新和交流，逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓励员工个性和创造性的发挥，使员工进行广泛的交流，使知识得以增值，提升企业文化的内涵。

第四，企业专业化经营，准确定位市场，不断创新，做行业的专家，站在行业的最前沿，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营的重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，同时重视战略性外包的战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。

第五，运用知识管理。核心竞争力从某种程度上体现为对知识的积累、创新和应用能力，所以必须有效完成“知识的获取——知识的处理——知识的传递——知识的应用，知识管理通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业核心竞争力，实现营造企业持续竞争优势的终极目标。

根据制度环境变化的情况，合理处理外部管理能力和内部管理能力在企业发展中的作用，在初期，更多重视外部管理能力来获取重要资源，提高企业竞争力是必要的，但随制度环境的日益完善，应将更多精力放在提高企业的管理水平，技术创新水平和市场营销能力等内部管理能力上来。只有这样，企业才能把握经济体制动态变化的脉搏，保持企业的持续发展。

（二）充分发挥企业核心竞争力优势提升企业文化建设

构建优秀的企业文化就是要将企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神观念提炼出来，并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面之中。

第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。

第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。

第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。

第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。

当今世界，经济全球化的特点日益明显，企业间的竞争日趋激烈，企业面临着更加残酷的国内外市场竞争，要应对这种严峻的挑战，必须建设适合本企业的特色企业文化，用特色企业文化来提升企业的整体管理水平，从而有效提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。构建特色企业文化首先要通过对企业的历史状况、内部状况以及外部面临的宏观环境、竞争环境等的分析，提炼出特色企业文化的核心——核心价值观，在此基础上，培育企业精神，通过企业文化的制度化、品质化、物质化将企业的价值观念、企业精神以及理想追求转变成企业习俗化的要素，形成属于企业自身的文化模式最终完成特色企业文化的建设过程。科学技术的迅猛发展，使企业面临多变的市场环境和竞争环境，企业要想保持长久的竞争优势，获得持续的核心竞争力，就要在企业内部树立创新精神，使企业的特色文化与环境变化相适应，不断地进步和发展。

总之，加强优秀企业文化建设，已是一项重要而紧迫的任务，这会有利于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，提升企业的核心竞争力，切不可等闲视之。我国企业管理已进入文化管理阶段，企业竞争开始由价格竞争向品牌竞争、创新竞争转变，企业文化逐渐成为决定企业经营成败的关键。企业文化水平的提高将会带来企业核心竞争力的提升。故而，企业必须努力提高创新能力，提高品牌价值，完善组织结构提升企业形象、建立独特的企业使命与价值观、提升沟通能力与关系氛围，培养企业家精神、建立正式制度与团队等。

参考文献：

[1]汪凤桂.企业文化与企业核心竞争力一致性机理分析[J].生产力研究，2009（20）：23.

[2]王海丽.试析企业文化建设的着力点[J].胜利油田党校学报，2010（2）：14.

[3]邢春丽.培养企业文化促进创新发展[J].建筑设计管理，2010（2）：25.

[4]郝国强.企业文化与企业核心竞争力——基于对比视角对企业文化构建的[J].发展研究，2010（7）：36-38.

[5]王中义.企业文化与企业宣传[M].北京：北京大学出版社，2008，108.

企业核心竞争力的现状范文篇12

关键词：汽车企业；核心竞争力；企业文化

1汽车企业核心竞争力理论概述

1.1核心竞争力内涵及其特征

核心竞争力这个词是由普拉哈拉德和哈默尔提名的。企业之间核心竞争能力是指企业处于核心竞争地位并能使企业超越其他竞争对手并能够获得较大利润的因素作用力。核心竞争力是企业借以生存和发展的关键因素，比如一些技术开发能力和管理体制。它包括软硬两方面，可能是无形的，不可估量的。一个能连续成功的企业必定有其核心技术能力，这种能力需要不断开发、培育和不断巩固以及创新。

1.2企业核心竞争力的构成要素

通过综合国内外的实证分析得出研究结论，笔者认为汽车企业发展影响因素基本上主要以下4方面：包括技术开发能力、规模大小和盈利情况、市场业绩及企业组织管理能力。

1.2.1规模和盈利状况

汽车企业的适度规模扩张有利于降低单位生产成本，规模的扩张就意味着更低的成本，企业的产品竞争力就越强，从而竞争对手的产品竞争力就比较弱，实现此消彼长的效果，汽车企业规模的扩张会形成企业销量的增加，单位成本又在降低，所以会形成更高的利润。

1.2.2技术因素

核心技术能力因素可以使汽车企业将资源向技术优势转换，是开发和提升核心竞争力的条件，在评价技术条件时，不仅要考虑汽车企业能力的先进适用性、不可替代性和不易模仿性，即企业核心技术能力的属性，而且要衡量企业技术改造能力和技术外部占有性（由汽车市场改变及其向外部变动）。

1.2.3市场能力

衡量汽车企业的市场能力可以从两方面考虑：一是衡量企业的核心价值业务在现有市场上的表现价值业绩；二是衡量汽车企业未来国际市场的预测能力和抓住机遇能力。

1.2.4组织管理及企业价值文化

组织管理能力及企业价值文化是企业定位与资源配置能力的重要因素之一。汽车企业要保持和提升核心竞争力，组织管理能力及企业文化必须是独一无二的，只有具备这条件，才能在高度不可估量性的资源环境中获得生存能力和发展。

2我国汽车企业核心竞争力现状及其分析

2.1我国汽车企业核心竞争力的发展现状

2.1.1研发投入不足，无法全面掌握核心技术

国内汽车企业研发投入普遍不足，企业创新能力落后于国际知名汽车厂商，绝大多数汽车企业核心技术都是来自进口，甚至于连一些重要的零部件也是从德国和日本等国进口。国内汽车企业虽然采取的是合资模式，但是这主要体现在股权上的合作，外方依然掌控核心技术，不愿意与国内汽车企业分享。根据调查，我国汽车销售规模虽然已经达到产销量第一，但是能够自主设计整车的汽车企业所占比例不到10%。

2.1.2企业营销能力有待提高，自主汽车品牌影响力较弱

目前国内市场的汽车品牌众多，几乎所有国际知名厂商汽车品牌都能够在国内市场发现。主流汽车基本被现代、大众、本田、丰田和通用等汽车品牌控制，市场占有率常年在60%以上，自主品牌比例较低，还存在众多国内汽车厂商瓜分的情况。高端品牌市场上，国内汽车品牌几乎没有涉及。消费者在购买汽车时一般都是考虑知名厂商，国内汽车品牌一般被贴上了低价和劣质的标签。一方面，这是消费者的自身原因，但是从汽车厂商来看，这也暴露了国内汽车厂商不重视市场营销，不重视品牌建设。汽车品牌的建设既需要技术的支撑，也需要企业重视市场营销，甚至包括服务。品牌建设不是一朝一夕的事情，只有持之以恒，始终以顾客为中心，企业品牌才能不断增强。

2.1.3企业管理能力差，对外方依赖性强

在股份有限公司中，拥有控股权代表一定有管理权，然而拥有控股权并不一定等于拥有管理权。中国汽车行业在与外国跨国企业合资入股时，虽然在形式上控制了50%的控股权，但因为中国没有自己知识产权及自主知名品牌，管理经验和管理技术能力缺失，需要依靠外国的救助。而跨国企业则因为拥有充裕的资金、核心技术，又拥有品牌、信誉、人才等优势，在合资入股企业的经营运作过程中开始掌握了控制权，中国汽车企业则逐渐失去了控制权，成为跨国公司的附属公司，不能进行真正的独立决策，也就不能发展真正的中国汽车产业，不能建立真正的核心竞争力。

3提高我国汽车企业核心竞争力的对策研究

3.1扩大生产规模，实现规模经济

对企业核心竞争力来说，规模经济是汽车工业的重要因素。汽车工业是较突出的社会化大生产工业，其生产、管理、销售、开发的每个环节都必须要有大量的资金、人力和技术的投入。其规模生产是现在世界汽车产业发展的主要潮流，每年均产量只有能达到在400万辆以上的汽车行业才可以生存与发展，这开始被国际汽车产业赞同认可。

3.2打造真正属于中国汽车行业的民族品牌

品牌好的定位影响到品牌价值，然而并不表示只要档次高的定位才可以显示汽车产品品牌价值，同样适合人民大众的品牌也具有高价值。因此，我们在给中国轿车品牌定位的同时，希望做到下两点：

3.2.1面对市场竞争，做国际品牌

中国汽车公司要想能够出国门，仅仅定位在国内的大众品牌是远远不行的，须走进世界，做国际品牌。中外品牌之间存在的差距是相当大的，但是要想做世界名牌肯定是中国汽车行业提高核心竞争力的重要选择。

3.2.2迎接国际化时代，做时代名牌

我们在定位大众名牌与国际名牌的同时，还应充分认识到时代的改变，紧紧把握住历史发展的机遇，提高国内汽车品牌的时代感，做时代名牌。

3.3引进创新技术和开发投入，引入新能源汽车

在技术环境日新月异不断变化的今天，企业的新技术和创新能力就是企业的核心竞争力，企业加大科研投入拥有了新技术就会在市场中取得先机。企业拥有新技术也是企业长盛不衰的根本保障。金融危机以来，市场环境开始恶化，企业之间的竞争在逐渐加剧，汽车行业也是如此，很多企业在危机中经营状况恶化，通过此次危机很多汽车企业也明显发觉，新能源汽车应该是未来汽车行业的发展方向。在新能源汽车的研发道路上，国内企业虽然起步较晚，但是相对来说差距还不是很大，这也是国内企业快速追赶国际汽车巨头的捷径。

3.4创建具有中国特色的汽车企业管理文化

企业之间的竞争不仅是产品和市场的竞争，而且是人才之间的竞争。企业在日常管理中要重视员工的各种心理变化和合理的诉求，能够关心员工的生活、成长和发展，领导和员工之间要互相尊重，相互平等，员工之间要能够关系融洽，互相关心和帮助。企业只有形成良好的工作氛围才能更大程度激发员工的工作积极性，激发员工更大的创造力，从而实现企业价值。因此汽车企业文化建设对于企业核心竞争力的提高具有十分积极的意义。

3.5形成汽车企业战略联盟增加核心竞争力

合资入股企业是我国汽车行业实施战略联盟的主要方式，合资入股企业在很长一段时间内是中国汽车企业的主要形式。一般而言，一些规模小的企业，产品品种很少，只生产一到两种基本车型。由于规模小，品种少，本身也就没有必要在建立强大的科技开发部门中投入大量资金，在技术上主要依赖外企的生产技术，所以在今后相当长的时期内合资入股行业仍将会在汽车工业中占有重要地位。

国内汽车生产行业生产规模都不大，企业战略联盟的主要目的是提高参与者的核心竞争力，合作的重点领域理应是产品和技术的合作研发、零部件制造的标准化及其资源合理配置体系的统一以及建立售前、售后服务网络等。

参考文献：

[1]颜丙凯.汽车企业核心竞争力评价模型的建立与分析[J].上海汽车，2004（09）.

[2]江童林.中国汽车企业核心竞争力现状及提升对策[J].经济研究导刊，2008（10）.

[3]国务院发展研究中心产业经济研究部、中国汽车工程学会、大众汽车集团（中国）联合编著.中国汽车产业发展报告（2009）[R].北京：社会科学文献出版社，2009.