多元化战略公司案例范文

目前，股市陷入僵局，各种利好政策的边际效用逐步递减，其原因是市场的分隔产生了过度投机，而市场的分隔是由于历史原因所造成的制度安排不合理所致。人为锁定的占股本总量近70％的国有股、法人股、转配股等不予流通，而数量较少的社会公众流通股被人为炒作，其价格已严重背离了价值，股票价格并不反映公司价值，仅是符号的炒作。当前股价处于相对高位，投机风险较大，此时出台利好政策以维持目前态势或促其上扬是非常艰难的，因此造成了目前的僵持局面。同时由于股权结构的不合理，使得公司治理中的“内部人”控制现象严重，市场约束、评价、监督功能失效，证券市场在资源配置方面的效率低下，市场结构性缺陷突出。因此，如何解决国有股、法人股的问题一直困扰着市场，成为制约证券市场规范化发展的重要因素。

目前，国家已提出采取配售国有股的方案，申能、云天化两公司提出采用回购方案来减持国有股的试点，解决国有股、法人股流通问题的序幕已经拉开。采用以上两方案只能解决部分上市公司的国有股减持问题（多数公司不能满足配售及回购条件），更多的国有股、法人股仍等待解决，需要积极探索寻求其它的途径，本文就各种途径进行初步的探讨。

回购回购是指上市公司购回国家股东持有的本公司股票，然后注销，可达到国有股减持的目的。

最近云天化和申能股份相继公告了其股票回购方案，这些拟进行股票回购方案的公司，其特点是1、股本结构不符合《公司法》有关“公司股本总额超过4亿元的，社会公众股比例须在15％以上的要求”，如申能股份公司其国有股占80.25％，公众股占9.53％；其次，公司目前有足够多的现金余额且暂无项目可投，公司每年均有稳定的现金流入；其三回购价格一般略高于每股净资产值，回购数量较大，如申能以2.51元／股回购10亿国家股。

一般来说，只要公司有足够多的现金余额，均可进行股票回购，这亦是股利分配的形式之一。

对投资者来说，股票回购后注销，因总股本的减少，可大大提高每股收益，公司内在价值上升，使市盈率降低，拓展股价上升空间。对二级市场不构成扩容压力，也不争夺市场资金。对国家来说，当初以1元／股认购股份，现以高于净资产值的价格出售，既达到减持退出的目的，获取到宝贵的资金，又使国有资产得到增值。

对上市公司来说，由于消耗了大量现金，会对公司的发展后劲产生一定的影响，但只要公司经营现金流量稳定，股票回购后不对正常的经营产生影响，就可以进行回购。帐上过多的现金对经营者是一个压力，对投资者是一分担心，担心公司的资金使用不当。多余现金通过股票回购形式回赠股东，这亦是国外通行的做法。一旦公司有好的项目需要投资时可及时融资，提高资金利用效率，使股东利益最大化。

配售10月27日出台的配售国有股的试点方案，在市场中引起了很大的反响。试点方案确定今年内将选择两家企业进行试点，并把配售金额限制在5亿元以内。配售其实就是国有股东向特定投资人转让，按国际惯例，老股东有优先受让股份的权利，因此国有股转让的对象应是原有的个人股东及部分机构投资人。

采用配售方法减持国有股对国有股东来说可谓好处多多。首先，通过配售，国家可以及时套现资金。其次由于配售价格高于净资产值，国有资产得到增值。

由于转让价格在每股净资产之上，10倍市盈率以下，对老股东来说以低于目前市场价格的成本获得新的股份，而公司总股本及每股收益未变。老股东能够以每股更低的价格享受公司的经营成果；另一方面，按国际惯例来看，相当于公司的库藏股减少，流通股本增加，对二级市场构成扩容压力，对二级市场构成资金争夺，流通股价格会因此而下降。老股东相当于是在低位补仓，摊薄成本。但对于多数人来说，多数已在高位满仓套牢，很难再有资金低位补仓。对二级市场来讲，配售后，由于市盈率的下降，而每股收益未变，拓展了价格上升空间，既减少了个股的投资风险，又有利于个股的炒作。

股权转债权我们知道，总资产＝负债＋权益，在总资产不变的情况下，可将部分权益转为负债，这种方法可作为国有股减持的途径之一。

在上市之前，企业是国有的，即是国有资产＝国有负债＋国有权益。国有权益是国家对企业的早期资本投入及其后的拔款投资所形成的，国有负债是国家对企业采取拔改贷后所形成的。作为同一主体，国有权益与国有负债之间界限模糊，人为划定。若是以企业为独立投资主体，国家退出，那么国有独资企业所有的资产均可认为是对国家的负债。若以国家占30％为界限，另外70％均为负债。因此，国有权益与国有负债之间存在转换的可行性，有些企业可以进行债转股，有些企业可以股转债。目前正在进行的为解救国有企业而进行的债转股，主要是针对一些尚未上市、资本结构不合理、债务负担过重的企业，以及已上市企业的控股公司（企业在上市之初将债务剥离甩给了集团公司）。

有些上市公司可进行股转债，这些公司应该是偿债能力较强，经营现金流稳定，资产负债比率较低。转债比例由公司根据自身情况而定，目的是使公司资本结构在股转债后更趋优化合理。这些债务既可以分期偿还，亦可以以可转债券形式上市交易，按照国有股本债务可转换债券流通股本的形式转换。

企业上市之前进行了资产及债务的重组，经营性资产基本上进行了评估增值，根据资产＝国有负债＋国有权益，国有权益已增值。若调整国有负债与国有权益的比例，将增值后的部分权益转为负债，亦相当于负债扩大了，国有资产仍得到保值增值。

对企业来说，虽然负债增加了，但只要企业有足够的偿债能力，经营现金流量稳定，资本结构得到优化，债务的增加不致于严重影响正常的经营，就可以采用股转债的形式。利用举债来回购股本在国外亦有此做法，因为举债的筹资成本比股票的筹资成本低，通过股转债，调整公司的资本结构，使股东利益最大化。股转债后，总股本及净资产减少，企业的净资产收益率及每股收益将会提高，市盈率下降。对二级市场而言，股票投资价值上升，既不构成扩容压力，也不争夺市场资金，对股票投资者是有利的。这种方法适用于素质较好的少数公司。

缩股由于企业在上市之初，资产普遍进行了评估增值。股份化时有些公司按66.7％的比例进行了缩股，有些并未缩股。向社会公众发行的新股价格一般都在14倍市盈率以上，而国有股以1元／股的成本享受企业的经营成果，这对于普通股的投资者来说是不公平的，所以可以考虑将现有的国家股按照当初的发行价进行并股，使国家股的每股价格与发行价一样。缩股之后，国家股的数量减少了，但每股含金量提高了。缩股之后的国家股、法人股均可上市流通，为避免对市场造成冲击，可以向战略投资者及一般法人投资者上网发售，亦可发行成立一个类似于香港盈富基金形式的国家战略投资基金，将国有股并股后，按当初的发行价转由战略投资基金持有，基金根据市场情况提前公布减持数量，以调节市场的投机气氛。这样做可以一劳永逸地解决国有股及法人流通的问题，不会对二级市场产生冲击，今后市场按其自身规律运行，不再因市场分隔而产生过度投机，市场效率将大大提高。

目前，我国已有1007家上市公司，发行总股数2846亿股，其中国家股和法人股约1927亿股，占67.8％，可流通股本919亿股，占32.2％，平均每股净资产约为2元，按平均发行价5元计算，平均缩股比例为2.5：1。缩股之后，国家股及法人股为770亿股，按平均5元价格出售，需要承接资金3850亿元。从香港盈富基金的发行情况看，国家发起成立一个4000亿元规模的战略投资基金是完全可行的。战略投资基金可向个人、企业、机构、保险公司及海外发行。发行价格根据市场认购情况来定，建议定在1.5元／每基金单位左右，发行之后可选择在深沪及香港同时上市。

上市公司的国家股及法人股必须以缩股后的价格向战略投资基金出售，不得自行向二级市场出售。战略投资基金持有的国家股及法人股在第一年不得出售，从第二年起必须提前6个月公布拟出售股票的种类及数量。缩股之后，国家可能会丧失部分公司的控股权，对有些公司也只能是相对控股，这正好可以使国家加速国有经济战线的收缩，调整经济结构，国家对经济的控制由从量的控制上转向质的控制。国家没有必要对所有的上市公司控股、参股，对某些行业、某些公司，国家若想退出，可以将股份全部出售给战略投资基金。若不想退出，则可以长期持有，保持相对控股。

采用这种方式对上市公司来说，总股本将大幅减少，每股收益大大提高，增强了公司未来的融资能力，提升公司的内在价值。

对投资者来说，总股本大幅减少，每股收益大幅提高，意味着市盈率大幅下降，拓展了价格上升空间，对国有股东来说，股本虽然减少，但每股价格提高了，权益虽然减少，但资产的流动性快，资本价值增加了，有失有得。国家可以战略投资者的姿态长期持有股份，就如三九医药的战略投资者亦是与普通投资者同样的发行价格长期持有（一年以上）一样，亦可以向战略投资基金出售，国有资产并未流失。

拍卖近期上海强生股份有限公司成功地拍卖了2.76万股转配股，上海强生的控股股东－－强生集团以3.5元／股将2.76万股转配股悉数拿走，申达股份公司的法人股即将进行拍卖。

由此看来，拍卖亦可作为国有股减持的途径之一。

多元化战略公司案例范文

[关键词]税收筹划；财务战略；价值创造

从财务战略的视角考虑进行税收筹划更具有整体性和战略性，同时税收筹划方案对企业财务战略制定和实施也有着重要的影响。本文从财务战略对税收筹划方案的影响、税收筹划对财务战略制定的影响两方面进行探讨。

1、基于财务财务战略下的税收筹划

税收筹划是对企业筹资、经营、投资等活动涉税事项预先进行设计和策划，以实现减轻税负或延期纳税。合理的税收筹划有助于企业充分利用资源、减轻负担，从而健康稳步发展。企业筹资、经营、投资等活动以资金为中心，影响财务活动，财务活动又是在财务战略指导下实施。因此，虽然税收筹划方案选择具有多样化，但如果仅从某一环节进行税收筹划，虽然减少该环节税负，可能影响整体财务战略目标的实现。因此从财务战略的视角对企业纳税进行筹划，不仅能够减少税负，更有利于企业长期内整体战略的实施。下面本文以筹投资战略为例进行探。

（1）基于财务战略的筹资活动税收筹划

企业的发展离不开资金保证。企业主要筹资渠道有两种：权益性筹资和债务性筹资。包括银行贷款、发行债券、融资租赁、发行股票等方式。负债筹资速度较快、灵活性较强，利息费用可以在税前抵扣，从而产生税盾效果，但是存在财务风险高和合同限制条款。权益性筹资可以长期使用，无需考虑还本付息，但由于股息是在扣除所得税之后支付，所以股利未能起到税盾效果。筹资方式不同，筹资成本、筹资风险、税收效应也会不同。基于筹资战略的税收筹划，不仅要考虑税负大小，更要考虑筹资成本、筹资渠道及方式是否满足企业财务战略需求。

下面以L公司为例进行分析。如前所言，加大负债比重会获得抵税收益，在不考虑其他因素情况下，息税前利润率高于债务成本率，如果负债比率越高，财务杠杆为正效应，节税效应越显著。L公司近几年资产规模不断扩大，负债总体呈平稳上升趋势，但上升幅度并不显著，资产负债率在40%左右波动，财务风险较小，利息成本较低，未能产生可观的税收效应。因此从理论上来说可以适当扩大负债规模，使节税效应更加充分。但L总公司所处行业竞争日趋激烈，本身也处于陕速发展时期，经营风险较大。该公司合并报表显示2014年-2016年每股收益为0.18元、0.09元、0.02元，销售收入规模虽然较大，但经营活动现金流量不够充足，盈利能力较差，控制负债风险能力不足。

L公司在筹划纳税方案时，如果仅仅追求筹资活动中纳税成本减少，很可能虽然税负减少，但风险失控，最终导致股东财富减少，从而影响企业财务目标的实现。因此，其税收筹划方案必须对收益、风险、税负等综合考量，在服从和支持整体财务战略的基础上选择有利的税收筹划方案。

（2）基于财务战略的投资活动税收筹划

企业发展需要投资。在投资活动中，由于投资主体设立方式、投资地区、投资行业、投资方式等有不同的税收法律规范，因此有很大的税收筹划空间。如果仅仅以基于节税最大化目的进行优化选择，很有可能导致企业投资失误。

下面仍以L公司下属投资主体设立方式为例分析。企业分支机构有子公司和分公司两种形式，子公司是独立核算纳税人，分公司与母公司合并纳税。当盈利时，两种形式的分支机构对纳税总额影响基本相同：但是，当分支机构或者总公司发生亏损时，就会产生由于亏损额冲抵利润带来的降低税负效应。L公司下属分支机构都是独立核算的子公司，从近几年来看，L总公司盈利能力较好，但下属子公司经营状况不够理想，处于亏损状态。显然，如果分支机构采用分公司形式设立进行税收筹划，对总公司的纳税将会形成税盾。但是，子公司和分公司哪一种更合理，L公司不能仅考虑税负大小，应该从该公司财务战略层面着手规划，考虑其经营运作模式、集团公司或下属企业财务管控模式、未来业务发展方向、兼并重组等资本运作方案、公司上市等，才能避免税收筹划方案短期行为，使税收筹划具有大局观，有助于企业财务战略的实现。

2、税收筹划对财务战略的影响

税收筹划和财务战略两者的目标是一致的。一方面，财务战略的实施决定税收筹划方案的选择和制定，基于财务战略视角才能制定出最优纳税筹划方案，因此在税收筹划中应通过综合考虑企业筹资、投资和利润分配战略下的资源需求和预期目标，在财务战略引导下实现节税或延期纳税的效果，最终实现企业价值最大化的目标。

另一方面，税收筹划对企业财务战略也有着重要的影响，包括对筹资渠道、筹资方式、资本结构优化、投资领域、投资方式、投资项目、信用政策、成本管理手段、股利分配政策等等。因此，企业在制定财务战略时应充分考虑税收效应，及时调整财务战略，降低风险，争取更大的效益。

（1）税收筹划对投资战略目标的影响

财务管理总体目标包括企业利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化，具体目标是盈利能力、营运能力、偿债能力、成长能力等实现最优，纳税筹划方案对财务管理总目标和具体目标都会产生影响。

财务管理具体有短期目标和中长期目标，从短期目标来看，税收筹划可以促使企业支出降低，负担减轻，资金充足，效益最大。从长期目标来看，合理的税收筹划可以引导企业制定更合理更先进财务战略，综合平衡影响因素，合理整合各种资源，促使企业加强财务管理，从而提升综合竞争力。

（2）税收筹划对投资决策的影响

以筹资方式为例，如果从获得较1氐的融资成本和利息抵税来看，向银行及其他金融机构贷款、企业互相拆借、发行债券等负债筹资方式明显优于发行股票。因此，税收筹划方案对企业筹资决策会产生较大影响。

多元化战略公司案例范文篇3

关键词：战略性人力资源管理人力资源竞争优势

0引言

Wright&McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。

Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。

针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。

1案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势

1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。

该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。

案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略

公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。

从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。

该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。

案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略

公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。

公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。

总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。

案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略

公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。

去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。

企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。

2启示

在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。

参考文献：

[1]DirkBuyens；AnsDeVos；2001；PerceptionofthevalueoftheHRfunctionHumanResourceManagementJournal；London；70-89.