企业如何拓展海外市场范文

发达国家的发展经验表明，当一国的工业化和城镇化达到一定水平后，服务业将成为拉动经济增长、维持就业扩大和改善民生的重点产业。保险业是金融服务业的重要内容。在经济全球化的今天，任何行业或企业要想发展壮大，都必须具备全球性视野并制定相应的国际化经营策略，保险服务业也不例外。尤其随着国内保险市场竞争的日趋激烈，中国本土保险公司要想做强做大就必须积极"走出去"，积极开拓中国保险服务业的国际市场。从保险业的世界发展趋势看，金融一体化和保险全球化的趋势日益明显，中国保险服务业的海外经营的拓展，既反映了金融经济全球化的客观要求。保险业对外开放的步伐显著加快，开放范围逐渐扩大，已是保险服务业发展的必然趋势。在此背景下，中国保险服务业的海外经营不仅是世界金融经济一体化和保险服务业生存与发展的客观要求，也是中国保险服务业追求规模经济、适应国内企业跨国经营和分散保险业经营风险的现实需要。

一、中国保险服务海外经营的发展现状

（一）保险服务海外出口额不断增加、增速放缓，逆差巨大

入世以来，我国保险服务行业成长迅速，基本维持年均30%的增幅，但出口增幅却慢于保险业的行业增幅，并且增速逐渐放缓。从表1可见，保险服务海外出口额不断增加，2014年我国保险业务出口额为46亿美元，是2005年出口额的8倍，但近年来增速有所放缓，在10%左右，而且增速放缓速度小于进口，增速也高于我国保险业务进口增速。

从近3年数据来看，2012年保险服务出口额仅占服务业出口总额的1.75%，2013年达到1.90%，仅仅增长了0.15个百分点。到2014年，保险业务出口额占服务业出口总额的2.48%，同比仅上升了0.58个百分点。由此可见，我国保险服务出口总额虽有较大的上涨幅度，但规模十分有限，尤其占服务贸易出口总额的比重与发达国家存在不小差距，且与保险业务进口之间存在明显逆差，如2014年的逆差便高达179亿美元。

（二）海外经营以本国客户为主，国际市场开拓能力不强

目前我国参与跨国保险业务的企业，其服务对象主要以当地华人为主，销售网络也主要围绕华人华侨铺开。例如，中国信保是中国唯一承办出口信用保险业务的政策性保险公司，其不仅在英国伦敦设有代表处，也向俄罗斯、巴西、南非和迪拜派驻了工作组，但其海外客户以华人居多，职员也主要是当地华人，在华人群体中享有良好声誉。然截止2014年底，该公司保费规模也仅为29.21亿美元。

另外，我国保险公司多属国有企业，母公司往往具备较强的实力，可以为海外子公司提供人力、物力和财力等扶持，使得保险公司在海外拓展业务时能在顾客心目中形成很高的商业信誉。然因中国保险企业跨国经营存在难以逾越的文化障碍，以及对市场信息掌握不够充分，跨国经营的规模一般不大，导致保险服务市场开拓能力不强，海外市场扩展速度相对较慢。

（三）海外投资实力有限，国际竞争优势缺乏

截止2014年底，我国共有超过130家保险公司，其中中资寿险公司40家左右，其市场份额几乎占到中国保险行业市场总额的95%，外资保险公司数量虽多，但市场份额却仅为5%左右。从全球范围看，中资保险公司的规模也不容小觑。截止目前，我国有中国人寿、中国平安、中国太保和中国人保4家保险公司进入全球500强企业名单，且中国人寿、中国平安和中国太保还进入到全球15大保险公司之列。截止2014年底，中国保险公司总资产已超过1.3万亿美元，净资产接近1500亿美元。但目前我国保险行业的整体规模优势依然不强，尤其是保监会关于中国保险机构海外投资规模不得超过当年末总资产的15%的规定，在一定程度上限制了中国保险企业海外经营的资本实力。

据新华网数据显示，截止2014年中国保险境外投资金额为239.55亿美元，虽然较2013年初增长了1.5倍，但是仅占中国保险业总资产的1.44%。另外，我国保险公司服务在国际竞争力也缺乏优势。据中国质量协会最新测评结果显示，我国保险行业用户满意度指数为74.5分，连续两年保持下滑状态。根据WTOStatisticsdatabase的TC数据显示，我国TC指数为-0.71，美国为-0.58，日本为-0.61，英国为0.46，法国为-0.09,德国0.18，印度-0.40。TC指数越大，说明国际竞争力越强，我国TC指数远低于发达国家，甚至小于发展中国家印度。

二、我国保险服务海外经营存在的问题

（一）对我国海外投资工程的投保偏少，投保成本过高

随着中国综合国力的增强，中国企业走出国门参与国际竞争已成常态，由中国企业承建的工程项目数量越来越多，规模也越来越大。如2014年，中资公司投资500亿美元承建尼加拉瓜大运河、中国铁建签订金额高达120亿美元的尼日利亚铁路承建合同、中泰签署的高铁合同金额高达106亿美元、三峡公司投资80亿美元开发俄罗斯水电、国家电网公司投资18亿美元中标巴西特高压输电项目等十大海外工程涉及的行业领域越来越多，地域范围更是遍布世界各地，尤其是工程投资额日趋庞大。海外工程投资必然存在诸多风险，且投资数额越大风险越大，而且国际环境也具有一定的影响。如随着叙利亚、也门等国家局势的恶化，中资企业在相关国家承建的工程项目投资便存在巨大的风险。

对此，为我国海外工程提供保险服务成为中国保险服务企业的重要使命。然而，截止2014年，我国海外工程的投保率尚不足40%，且投保成本普遍较高。我国保险公司往往对风险承保比较谨慎，对海外工程投保需要进行长时间的论证，并作出风险预估。如果项目工程比较大，许多保险公司甚至不敢接单，因此很多大项目需要由多个保险公司同时承单。目前国内各家保险公司都有自己的风险评估标准，所以任何一家保险公司在面对大保单的时候，都不清楚是不是有足够的时间将它分保出去，甚至不清楚这张保单的承保条件会不会被其他保险公司认可。多个保险公司参与的保单，需要经过多次评估会和审核，这导致我国海外投资工程的投保偏少，成本大幅度上升。

（二）过多投资于海外房地产业，过于重视短期利益

2014年中国保监会将险资持有的房地产资产占总资产比例上调至30%，我国的保险投资一般多用于海外房地产业。如2013年7月，中国平安以2.6亿英镑(约合23.7亿元人民币)买下伦敦劳埃德大厦，是第一桩中国保险公司跨境的房地产收购。目前，中国人寿、太平人寿等多家国内保险企业齐赴伦敦开展房地产投资谈判，海外的房地产市场预计将成为未来数年内中国险资机构在海外投资的热点，来自中国保险行业的资金规模将超过150亿美元。然而过多的投资于海外房地产，会偏离保险的本身业务。

目前，保险企业海外投资重视短期业绩而相对忽视保险业务开拓的长远战略已经成为我国保险业务海外经营的发展瓶颈。保险公司的海外业务过度看重投资热点，而忽略对保险公司原本核心业务的开发与拓展，导致资本大量集中在房地产等费保险业务，这导致保险业务在国际市场开拓不足，长期而言我国实际保险业务在国际市场将处于弱势地位。

（三）保险业务创新乏力，跨国经营经验不足

中国保险企业开展境外业务虽然很早，然而真正走出国门只是近年的事情，且海外投资主要以房产为主，故而在境外开展保险业务的经验十分有限。因语言文化差异的存在和对市场信息掌握不充分，中国保险公司境外保险业务的市场导向性不强，尤其缺乏初期的市场开拓经验。如在最近几年跨国保险业兼并风潮中，国外保险企业纷纷将跨国并购作为保险业务出口的主要模式。但中国保险公司在开拓海外市场业务的时候，既不选择与当地企业合资的方式，也不采用兼并和收购当地保险企业的方式，而往往采取独资设置子公司或分支机构的形式。

例如，2014年底中国人寿保险在新加坡成立的子公司“中国人寿保险（新加坡）有限公司”，虽然有助中资保险公司维持独立股权，然在初期经营中因不熟悉本土市场情形会相应增加业务开发和市场开拓难度。同时，将国内模式简单复制到国外的经营模式，导致海外保险业务创新力不足，难以形成具有核心竞争力的保险产品，无法贴近本土消费者的切身需求。

（四）海外分保渠道不畅，保险服务效益偏低

分保业务是保险公司将保单整体或部分担保内容出售给其他保险公司的一种再保险，通过分保业务，保险公司可迅速回笼资金，分散风险。当前，发达国家的大型保险公司一般拥有畅通的全球分保渠道，尤其在跨国保险业务中，其通过分保业务生成的再保险关系可以有效降低跨国业务的经营风险，同时能为投保人提供更为安全的保险服务。然而，中国保险公司在海外经营中因风险评估标准不统一且与国际脱轨而难以获得分保业务所需的首席承保人资格，故尚未建立起像西方保险公司那样全球性分保渠道。

另外，中国保险服务的海外经营因自身管理经验不足、费用开支过大、产品创新乏力和分保渠道不畅等原因，还存在成本较高和效益偏低的问题。尤其是近年来，随着西亚和非洲多国局势的动荡，中国企业在相关国家的经营风险明显增强，理赔率显著上升，造成保险服务海外经营的效益整体偏低。

三、中国保险服务海外经营的提升路径

（一）扩大国际分保业务，分散保险经营风险

在保险服务业发展过程中，保险公司在为被保险人提供风险保障服务的同时，也在尽力避免自身的经营风险，其中最为有效的办法便是开展分保业务。分保业务又称再保险，是保险公司通过转让保险业务以降低或分散自身经营风险的有效途径。尤其在涉及大数额保单业务时，保险公司有必要通过分保业务将部分风险转移给其他保险公司。同时，保险公司处于维护自身财务稳定的需要，也需要通过分保业务维持自身经营资金的稳定。

当前，中国保险服务海外经营的主要任务在于为中国大型海外工程等投保，数额大，风险高。因而，中国保险公司在开展海外业务时，应当积极推进自身风险评估标准的统一化和国际化，以争取世界范围内的保险公司承认中国保险企业的首席承保人资格，推进海外经营保险公司的分保业务国际化，以分散海外保险业务开拓的经营风险，同时有效降低国内保险公司的海外经营成本。

（二）联合国外保险公司，共同为中国大型海外工程投保

当前，随着中国国家实力的增强、对能源及原材料需求的剧增及高铁等大型技术装备的成熟，中国企业投资兴建及中国政府援建的大型海外工程遍布世界各地，为中国大型海外工程投保成为国内保险企业海外经营和保障国内企业顺利“走出去”的关键一环。尤其是随着“一带一路”战略的推进，中国高铁项目及其他大型工程在欧亚腹地的兴建都亟需中国保险公司推进海外经营并提供投保服务。

鉴于中国保险服务海外经营中尚存在经验不足、管理落后等问题，参与中国大型海外工程投保的保险公司可联合国外保险公司，为相关工程项目共同投保，尤其是积极联合大型海外工程所在国家的大型保险公司共同投保，在降低经营风险的同时，以有效提升保险业务质量。另外，为大型海外工程投保时，还可积极联合具有国际知名度的西方大型保险公司共同投保，在分散投保风险的同时，积极学习借鉴其国家化经营策略和管理服务经验。

（三）掌握海外市场信息，提高产品自主创新力

保险服务海外经营的开展，需要国内保险公司具备一支开展海外保险业务的复合型人才梯队，尤其是高层管理人员。国内保险企业应当积极借鉴发达国家保险公司的人力资本管理经验，构建合理的业务激励与奖惩机制，优化企业内部的员工培训机制，增强保险业的人才吸引力，防止保险业高层次人才的流失。同时，还要与高等院校密切合作，以校企协同或委托培养等模式培养保险服务出口亟需的专业人才，积极利用现有的海外分支机构或代办处，定期委派、分批轮换国内员工到国外工作、学习。

另外，随着中资保险保险公司海外业务的拓展和对市场信息的深入掌控，参与跨国经营的保险公司要充分利用相关国家的人才、技术、管理和资金优势，立足目标市场国家的经济发展水平、语言文化习惯等开发符合其消费需求的保险产品，抓住以信息技术、网络技术等高新技术为代表的第三次科技革命的发展机遇，积极采用现代信息网络技术，不断提高保险产品的自主创新能力，提升中国保险行业的国际信誉，打造国际品牌业务和品牌企业。

（四）恰当选取投资模式，优化海外投资结构

目前，中国已有三家保险公司在境外上市，中国保险业以年均30%的增速迅速壮大，目前已是全球第四大保险市场。在此背景下，鼓励有实力、有能力的保险企业“走出去”的条件基本成熟。然而，保监会关于中资保险机构海外投资比例不得超过上年末总资产15%的限制却制约了保险业海外投资规模的扩大，且相对有限的投资额度也被保险公司用来从事房产投资等非保险业务经营。对此，国家相关部门应当进一步放宽保险业海外投资的资金限制，出台扶持保险业“走出去”保险服务海外经营的配套政策。

作为保险公司，尤其是有实力的保险公司，要高度重视海外市场的开拓，科学制定保险业务海外拓展的长期规划，将有限的海外许可投资额尽量应用到本土保险业务的开拓中，推进海外投资结构的优化调整。尤其在海外市场开拓初期，要积极借鉴发达国家经验，摒弃股权控制偏好，尽量采取合资、并购或兼并的方式，以减少初期资本投资量，并直接借用相关国家保险业务开展的现成机制。

参考文献：

[1]法律教育网.中资和外资保险公司发展情况[E].chinalawedu.com/new/21602a23217aa2011/2011225wangyo145019.shtml.

[2]缴文超，罗晓娟.2015保险行业年度策略报告：保费增速预计为15%[E].insurance.hexun.com/2014-12-08/171198783.html.

[3]徐涛.保险机构境外投资余额不得超总资产15%[E].news.xinhuanet.com/fortune/2012-10/23/c_123856546.htm.

企业如何拓展海外市场范文篇2

引言

有这样一组数据：在近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？怎样并购才能发挥http://最大价值？的确是一个严峻而又值得深思的课题。在这个庞大而又繁琐的系统工程中，我们总是一不小心就失误，莫名其妙交学费。我们看到了收购价格的低廉，却忽略了"明察秋毫"的古训；我们常常将一口面包吞下去，却发现消化不良，最终反倒被逼出局；我们以为摘到了鲜花，却一不小心踏进陷阱。

本文将结合中铝收购力拓失败案例，对跨国并购的意义，存在阻力以及风险规避进行分析阐述：

一.中铝并购力拓失败案情介绍及原因分析

㈠案情介绍

2009年2月12日，中铝公司与力拓集团签署了合作与执行协议，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。中铝公司已经就此项交易完成了210亿美元的融资安排，并已陆续获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等各国监管机构的批准。

但6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的分手费。中铝收购力拓以失败告终。

㈡失败原因分析

（1）政治因素

现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。www.133229.Com中铝收购力拓不果，折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心。

（2）中铝的国家背景

中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司，且其前任董事长为国务院成员，这就不可避免地让人质疑其独立性。从被收购方的东道国的角度讲，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。

（3）经济因素

在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。

（4）法律因素

经过三个多月的拉锯战,中国铝业收购力拓的计划却以分手告终，其并购失败的原因不能排除因并购方所在国的政治干预。但是，在政治风险之外，并购重组协议中1.95亿美元（仅为交易金额的1%）的违约金处罚对于力拓来讲，可能也并不足以达到督促其信守合同的力度。因此，中铝遭遇到协议撕毁的法律风险。

二．跨国并购的意义

据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。但中国海外并购的步伐，"走出去"的战略却并未因此而偃旗息鼓，究其原因，还是因为并购所具有的巨大诱惑力：

（1）跨国并购有利于收购方实现全球战略

在经济全球化时代，企业之间在全球范围内竞争越来越激烈，企业为寻求和保持其竞争优势就必然要实施其全球战略。而跨国并购则无疑为其提供了一把看起来所向披靡的利剑。

（2）并购是企业进入他国市场最快捷的方式

在跨国并购中，外国投资者通过兼并或收购东道国的经济实体，可以在很短的时间内即获得在东道国的市场地位，新设一个外商投资企业则往往意味着长期的谈判和反复的审批，而且在企业设立以后往往还要面临新企业如何提高知名度，如何让东道国的消费者接受等一系列的问题，通过收购一个东道国的现存企业，可以利用该企业所拥有的有形或无形资产，迅速的进入经营状态并获得当地消费者的认可。

（3）并购有利于企业获得新的核心竞争力

企业通过并购不仅能够获得科学技术和人才上的竞争优势，取得新的核心竞争力。同时也可以通过并购获得高额利润。可见跨国并购是跨国公司快速成长的一条重要途径。正如美国著名经济学家、诺贝尔经

转贴于http://

济学奖的获得者施蒂格勒所说："纵观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本并购重组收购等资本运作手段而发展起来的。"

三.跨国并购的风险规避

中国企业在海外并购的糟糕表现，让中国"走出去"的战略蒙上了一层阴影。反过来，无形中也拖累了中国企业的整体健康，也让一些想走出去的企业望而却步。由此，有必要对跨国并购中的风险规避方法予以探讨：

仍然以中铝收购力拓失败案为例，针对其收购失败原因逐一分析风险规避手段：

㈠针对政治因素和国家背景问题的对策

建立完善的风险评估机制。并购公司所在国对国企的国资背景不放心，担心中国企业代表中国政府进行并购。这种敌意或者说偏见不易消除，因此只能提高风险评估能力，尽量参与政治阻力相对较小的并购项目。再有就是当中国企业在采取海外并购行为时，要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。

㈡针对经济因素的对策

本案中整个并购案件拖延数月，而全球资本市场变化迅速，商业机会稍纵即逝，中铝正在与力拓签订协议时，后者的股价还在每股60多美元，但此后市场回暖，矿产资源价格有所回升，这对力拓无疑是相当利好的消息。因此在国际并购中，收购方应善于利用市场的风云变幻及双方力量的此消彼长，抓住机遇，掌握主动权，让客观经济形势为自己创造财富。

㈢针对法律因素的对策

就跨国并购而言，任何阶段的法律风险强度都明显高于国内并购。

值得注意的是，并购重组协议关系到双方今后的权利义务，是整个并购重组的核心。因此，并购双方对于协议主体、双方权利义务、履行方式、期限、违约、争议解决等诸多细节条款的设计，均需要防范今后不必要的法律风险的发生。

本案中，中铝与力拓在协商订立战略合作框架协议时，违约金约定过低，从而为对方提供了很低的违约成本。

结语

中国"走出去"的前景虽然广阔，但亦荆棘密布，http://社会政治、政策变动、货币汇率、自然灾害、企业投资决策以及经营管理等诸多风险如影相随。面对这些风险，即便是具有丰富国际运营经验的西方跨国公司也须如履薄冰，对于尚处国际化运作初级阶段的中国企业而言，其应对难度可想而知。

企业如何拓展海外市场范文

顺驰的创始人孙宏斌以富有传奇色彩的人生经历被称为中国房地产界的黑马。2003年在北京的第一次大宗国有土地拍卖会上，顺驰曾以9.05亿元的价格，击败北京籍企业天鸿集团及来自全国各地的20多家开发商，一举拿下北京南郊大兴一块起拍价为4.3亿元的500亩熟地；2004年，顺驰更是以100亿元的销售回款排名房地产业首位，超过了房地产界的大哥大企业――万科。

曾气势如虹的顺驰。为何在短短的两年后却要如此“贱卖”?当时美国人詹姆斯・柯林斯和杰里・波勒斯的《基业常青》正风靡中国，然而中国科学院的民营企业调查报告却表明：中国企业的平均寿命为7年左右，民营企业平均寿命只有3年，被称为中国硅谷的中关村电子一条街5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9％。进军世界500强、创建百年企业是众多创业者的梦想，可是为什么事实却是如此残酷呢?新创企业发展的软肋究竟在哪里?

新创企业的成长阶段划分

弗拉姆豪茨和兰伊尔在《企业成长之痛――创业型公司如何走向成熟》中将企业的生命周期分为七个阶段，包括新创期、成长期、规范期、成熟期、多元化期、调整期、衰退或再创业期。就一般新创企业而言，关注的重点在新创期、成长期和规范期。新创期始于企业成立之日，在这个阶段企业经过多次的产品(或服务)改良后已经能够满足目标市场的需求；在成长期这一阶段，企业在市场上已经站稳了脚跟，关注的重点是如何满足日益增加的需求；规范期指企业在管理方面开始出现各种问题，单纯依靠增加物质投入已经无法应对发展的需求，建章立制成为这个阶段的重点。表1列出了三个时期的重点领域和企业规模。表中的数据是来自美国的样本，如果在中国的背景下考虑，可以把单位从美元换成人民币，也就是说生产型企业在三个时期的销售收入大约分别为小于100万元人民币、100万元到1000万元之间和1000万到1亿元之间。表2为企业在三个不同时期的主要特征，它可以帮助创业者更好地理解每个时期的主要工作。

市场开拓危机

新创企业的关键是生存，因此寻找目标客户、开拓市场成为重中之重。企业在这一阶段遇到的危机可以分为两大类：第一类是进入市场的时机失误，致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进，可是企业后劲不足，导致扩张失败。

在搜狐、新浪、雅虎等门户网站深入人心的今天，恐怕很少有人知道瀛海威这个名字，然而它却是中国最早的门户网站企业。根据吴晓波《大败局》的记载，1995年5月，从美国考察回国的张树新和丈夫姜作贤出资设立了北京瀛海威科技公司，该公司推出的“瀛海威时空”是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”

在当时尚未成形的网络市场中，瀛海威义无反顾地担当了启蒙者的角色。出于历史原因，当时整个行业的资源、环境都很不成熟，网站、ISP、电信平台、国际互联网这些概念还是少数专业人士用语，因此为了普及网络知识，瀛海威需要从“小学的基础教育”开始。公司在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识。在培育市场的同时，瀛海威还要呼吁改革妨碍公司发展的电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场，同恶劣的生存环境做斗争。从某种意义上讲，张树新不是在为自己的公司呐喊，而是在为整个行业呐喊，而这一切都需要巨额成本。在当时的瀛海威，公司员工中流传甚广的一句话是：“我们知道2000年以后公司会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。”

日后张树新在《我们是这个行业中犯错误最多的人》一文中总结说：现在回过头来看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看。网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件。如果一家企业什么都要自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。她的结论是：1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸，从先驱变成了先烈。

与瀛海威相比，A公司是大连一家成立于2006年的服务型企业，主营业务为中医按摩。经过一年左右的运营，公司在大连逐步站稳了脚跟。2007年的3月，浙江省一家装修公司的B老板投资1000万元买了近千平方米的门市房，进行了精心的装修，想在中医按摩业有所发展。因为不懂推拿行业的日常经营管理以及按摩师的技术管理，迫使其向外寻求帮助，他通过网站了解了A公司，认为A公司所走的路符合他心目中所设想的发展模式，所以他想通过自己提供硬件、A公司提供技术和管理的形式进行合作。

A公司创始人之一的L院长了解了这些情况后，认为这是一个良好的市场开拓机会。他觉得A公司发展市场的目标就是利用一切可以利用的资源，尽快使公司在东北地区乃至于整个中国有一个稳定的发展后，再向海外扩张，以实现中医推拿事业的全球化服务。通过几次的交流，彼此的信任感也不断增加。于是L院长决定到南方进行实地考察，从立地条件来看，这个店处在浙江省一个华侨之乡，经济十分富有，而且健康服务也越来越被大家所接受，所以潜在的市场空间非常广阔，于是双方一拍即合。

为了尽快开业，合同要求A公司在一个星期内完成人员的招聘、店内的日常经营管理和正规的礼仪、技术的培训等工作。但是由于刚刚起步的A公司没有现成的后备力量，致使准备工作非常不充分。漏洞百出。公司不但没有按时招聘到合适的按摩师和管理者，而且连尚未纳入正轨的大连公司的经营也出现了问题。看到这种情况，B老板对于A公司这家还处于新创期的企业彻底失去信心，提出了重新分配利润的要求，而且条件十分苛刻，在权衡利弊后，L院长不得不放弃了这次市场开拓的机会。

从市场开拓的角度来看，两个案例的结果都是失败的，然而错误的性质却不同：瀛海威的错误在于在外界条件不具备的情况下进入IT行业，成为大雾中的领跑者；而A公司的失误在于在内部条件不

成熟的情况下盲目冒进，成为瘸腿的赛跑者。

市场开拓危机的解决办法

针对市场开拓危机的不同情况，需要不同的解决办法。

先谋后动、慎思敏行。《商业机会评价：富金矿与热山芋》中详细介绍了蒂蒙斯评价体系。指出了行业和市场状况(涉及市场结构、市场规模、成长率和可获得的市场份额等指标)的重要性，特别强调了市场的客观存在性。为了全面地了解市场状况，创业者需要对计划进入的行业有全面的了解，其中包括该产业的价值链是如何构成的、是否具有资源或成本方面的壁垒、是否存在技术标准的壁垒、企业的盈利点在哪里，等等。，针对当时的互联网服务行业而言，张树新应该考虑的主要问题包括：美国的互联网企业是如何运行的?具体而言，美国的同类企业通过互联网向用户传递的是何种信息?这些信息来自何处(公司自己收集整理、还是购买其他媒体的现成资料)?企业通过何种方式将网络延伸到用户的家庭或办公地点(自己铺设网络，还是租用电话公司等现成的网络)?企业的盈利模式(或说商业模式)是什么(向用户收取上网费用还是收取企业的广告费用)?企业所使用的软件是自己开发的还是购入其他企业的?为什么是那种方式?企业达到盈亏平衡点平均需要多长时间?企业从何处以何种条件获得资金?在完完全全地清楚了上述问题以后，张树新要考虑的最后问题是：网络服务业成功的关键条件是什么?中国是否具备了运行上述商业模式的条件?

在成功的创业者中，日本软银的孙正义先生用了一年的时间研究了二十多个行业的具体情况，最后选择进入从事个人电脑应用软件的流通买卖行业。1980年大学毕业后，孙正义从美国回到了日本，并决定自己创业。他首先设定若干项事业选择标准，如行业前景、是否创新、入行门坎、竞争情况、个人兴趣等等标准，然后再把自己认为有前途的几十个领域或相关项目找出来，并对这些项目做了长达一年的市场调查和经营计划，在调查研究的基础上，根据选择标准，终于选择了最符合条件的“软件流通事业”，从而全力以赴地投入此行业，并获得了巨大的成功。从此走上了一条成功的人生道路。

学会等待、善于放弃。对于一个处于成长期的行业而言，市场机会也许很多，但是这并不意味着每个企业都能够利用好这些机会。关键要看企业自己的实力如何。在A公司的异地扩张案例中，浙江省的市场机会是现实存在的，但是为了利用好这个机会，它需要A公司具有相对成熟的运行模式、有必要的管理人才和骨干的专业按摩师、有经过实践检验的管理制度。因为只有在这种情况下，A公司才可能将大连的成功模式复制到浙江市场，同时能够派出关键性的管理人员去实施这些具体措施。然而现实情况却非如此，实际上A公司是一家刚成立一年的起步企业，它在大连的营业面积为180平方米，只有11张按摩床位，而且刚刚经历了员工散伙和薪酬体系的调整，也就是说事实证明它还没有一套行之有效的管理模式，也根本没有人才储备。在这种情况下，要挑战创办、管理1000平方米的按摩设施，显然是勇气可嘉、后果可怕。

在这方面，海尔的做法也许值得学习。从张瑞敏接管海尔的1984年到1991年间，海尔专心于冰箱的生产、营销和服务，积极探索和积累企业管理经验。总结了一套可移植的管理模式。在这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”的产品质量理念、“三工并存、动态转换、赛马不相马”的用人体制、“诛大为威、关键的少数决定非关键的多数”的干部员工关系原则、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的干部聘用体制、“日事日毕、日清日高”的工厂管理原则等等。七年的总结积累，使海尔不但在市场上赢得了美誉，而且在公司内部积累了一套行之有效的管理体制和大量的人才储备，这使海尔在后来的跨地区、跨行业的市场开拓中无往不胜，创造了多个激活“休克鱼”的经典案例。

“量力而行、有所不为”不仅是大公司在实施多元化战略时应该牢记的警句，而且也应该是新创企业在市场开拓(包括选择进入何种市场)中要时时刻刻思考的问题。面对现实的诱惑，创业者必须学会等待、善于放弃。