集团一体化管理范文篇1

［关键词］建筑企业集团；财务管理；信息化；建设

一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。

1建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题

随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。

1.1财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下

当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。

大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。

1.2财务管理信息化基础薄弱

目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。

1.3缺乏健全的预算控制体系

目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。

2建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路

2.1指导思想

企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。

2.2信息化的目标

信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。

2.3信息化模式

信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

2.4信息化环境

信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

2.5关键技术

建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CIMS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（EC），电子数据交换（EDI），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。

3建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案

3.1总体规划，科学决策，有序实施

财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。

3.2建立集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。

3.2.1建立集团企业资金管理体系

集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：

（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。

（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。

3.2.2建立集团企业财务核算体系

集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。

3.2.3建立集团企业全面预算管理体系

集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。

3.2.4建立集团企业财务分析体系

该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

3.3财务、业务一体化，实现信息集成

财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。

4结语

建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程，建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。

主要参考文献

［1］徐春阳.施工企业财务信息化的探索与实践［J］.施工企业管理，2004（5）.

［2］张明明.企业的信息化建设对内部控制的影响［C］//企业内部控制高层研讨会论文集.北京：中国财政经出版社，2003．

［3］高秀兰，张香霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造［J］.沿海企业与科技，2008（2）.

［4］刘玉廷.论我国会计信息化发展战略［J］.会计研究，2009（6）.

集团一体化管理范文

摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。

关键词集团化企业财务管理

随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。

一、集团化企业财务管理特性

就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：

（一）财务管理的内容表现更为复杂

集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。

（二）集团财务管理对象更为复杂

相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。

（三）财务管理职能更加延伸与拓展

集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。

（四）财务管理及控制的难度更加大

集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。

二、我国集团化企业财务管理存在的问题

（一）财务管理理念落后，体制模式不合理

虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。

（二）财务控制不统一，资金管理分散

集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。

（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时

由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。

三、财务管理应采取的措施

针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。

（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式

1．塑造集团企业整体发展理念

集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。

2．选择适合的财务管理体制模式

集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。

（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理

1．组织结构

集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。

2．控制制度

建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。

3．统一管理

一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。

（三）加强集团企业财务信息化管理

1．财务人员需具备较高的信息敏感度

企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。

2．建设集团公司信息化系统

由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式.现代商业.2010(29).

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理.中国商界.2009(17).

[3]柴京涛.浅谈公司集团化财务管理存在的问题及对策.中国总会计师.2009(7).

[4]朱祥玉.集团化公司财务管理问题探究.财经与管理.2009(20).

集团一体化管理范文

一、酒店集团的特点

酒店集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制,集团内部有着集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系,其中,母公司是酒店集团战略管理的指挥中心。酒店集团的特点是以产权关系为纽带,以母公司为主体；由多个独立法人组成；并具有层级组织性。酒店集团具有金字塔式的控制分层的组织结构,按产权关系划分为集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。其中集团公司或控股公司是酒店集团起主导作用的核心企业。

二、酒店集团化的经营运作方式

由分散走向集中,是任何行业发展的一般规律。我国的酒店行业也不例外。目前,我国酒店集团的运作方式大体可以分为三种类型:

1．以模仿外国“酒店联合体”模式为主的酒店集团。如北京饭店集团、友谊旅游饭店集团等。这类酒店集团是各成员之间的松散联合,在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上,相互介绍客源,交流经验,促销品牌。

2．模仿外国“投资管理”模式为主的酒店集团。如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司。这类酒店集团大多是通过直接投资、收购兼并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行集团化管理的。

3．以模仿外国“委托管理”模式为主的酒店管理公司。如广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵(国际)饭店管理公司等。这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接管国内的单体酒店,并组成管理权与所有权相分离的酒店集团。

三、酒店集团财务管理的特征

财务管理是酒店集团经营管理的中心环节,建立一套科学合理的酒店集团财务管理制度,是完善企业内部经营机制的客观要求,也是建立现代企业制度的有力保障。酒店集团是以某一主体为核心的,多个经营单位组成的企业联合体,其特殊性表现在酒店集团财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。也源于其组织结构的多级法人制。其特征如下:

(一)酒店集团财务管理主体及其特征

由于集团的母公司、子公司以及其他成员,除了分公司,都是独立的法人,因此,它们都具有独立的经营自和理财自。这种法人权利与地位的独立性,决定了酒店集团的财务管理主体不只一个,而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的多层次管理者。但所有的管理不能脱离母公司。

(二)酒店集团财务管理目标及其特征

在财务管理目标上,酒店集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。这种特点源于其财务主体的多级复合结构。为遵循集团组建的宗旨,即谋求一体化整合效应与管理协同效应,实现集团整体利益的最大化,总部势必要通过一体化的财务战略与财务政策,规范各成员企业的理财行为,协调相互间的矛盾冲突,消除成员企业财务管理目标的逆向选择问题,制约并引导各成员企业的理财行为在追求自身利益最大化的过程中,能够沿着集团整体利益最大化的轨道高效、协调、秩序化运行,最终使得成员企业个体财务目标与集团整体财务目标之间形成一种依存互动机制。这就是酒店集团的财务管理目标在遵循市场价值最大化共性原则的同时,又要求成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

(三)酒店集团财务管理客体及其特征

酒店集团财务管理客体即财务管理对象。财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。酒店集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

(四)酒店集团财务管理方式及其特征

酒店集团在财务管理方式上,实行严格的全面预算制度管理方式。面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加剧的市场竞争环境,如何协调处理各方面的利益关系,最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感,并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组,实现并不断强化市场的竞争优势,推动资金运动的持续高效率性,成为集团总部财务管理工作的核心。为了完成上述目的,酒店集团以全面预算制度作为财务管理的基本方式。四、酒店集团财务管理的模式目前,国内的集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分,可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权),特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。适用于规模较小,业务较简单的集团,这种管理是直线职能制结构,机构简单,有利于迅速果断的作出决策,有利于纵向沟通和指挥。但压抑了下级的积极主动性,不利于横向沟通,决策可能比较武断。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题的决策权。适用于几乎没有集中控制、相对松散扁平的组织类型。在财务管理的模式上,酒店集团是采用集权还是分权的管理模式。这是一个难以作出抉择的关键问题。集权和分权是对企业的权力分配的两种对立的措施,但是,无论集权还是分权,都不是绝对的。从本质上说,“权”的集中与分散,关键在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵循这样四个基本原则:

1．有明晰的产权关系。母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据。明晰的产权是每一个酒店存在的先决条件,也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。母子公司有着各自独立的责任,母公司以其出资额为限对子公司承担责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。财务管理体制是集团战略的重要组成部分,以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理。因此,从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位,并制定统一的理财行为规范,保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以“制度”或“法治”管理代替个人的行为管理,保证酒店集团财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店集团的财务管理活动。

3．适应集团不同的组织结构。在直线职能制组织结构下,财务管理必须体现集权管理思想,强化财务部门的管理职能,配合集团整体的集权管理体制。在事业部制组织结构的酒店集团里,则财务管理要体现分权管理思想。