商业计划想法篇1

商业计划书的作用*做为企业的行动规划写商业计划书的过程可以帮助企业家理清思路，发现许多原来没有考虑到的问题，对于创业者来讲，预先准备好地图或找到向导，创业的旅程将会安全顺利得多。虽然创业的实际执行情况一般都会与当初的计划有很大的出入，但是有一个深思熟虑的企划方案和目标将大大增加创业成功的机率。*用来吸引投资者，帮助投资机构更好地了解企业据统计，只有百分之五的商业计划书能够真正吸引创业投资公司的注意力，更少的商业计划书最终导致融资成功。一份精心准备的商业计划书不但可以使你的企业在在众多融资申请中脱颖而出，而且可以令你在向投资商讲述你们的项目时显得更自信和更有条理。试着自己尝试商业计划书最好企业家自己来写，由专业人士审阅。商业计划书是创业人表达能力和企业思路清晰度的体现，亲自撰写商业计划书可以帮助企业家理清思路，把创业的激情熔入计划书中，使计划书读起来更有感染力。*找一份商业计划书作参考单纯地看两本关于怎样写商业计划书的指南并没有多大帮助，比较有效的方法是找来一份行业和商业模式相近的商业计划书作为参考（当然，必须是写得好的），然后按照题纲来写。用商业计划书写作软件或者填空式的模板来写则是下下策了，这样会使你的商业计划书缺乏感染力，而且毫无个性。*与融资顾问合作如果企业家确实在写作上有困难，你可以请融资顾问帮忙，但你必须与融资顾问紧密合作，因为外人不可能对你的想法和产品技术有深刻的了解。不管是你自己写还是请别人来写，商业计划书初稿出来以后最好请有经验的人审阅一遍。*针对不同的目标读者对于天使投资人来说，可能一份几页纸的项目简介或执行摘要就够了，但如果创业者想吸引投资公司的资金，一份精心准备的商业计划书是必需的。对于不需要融资或只是准备吸引天使投资人的创业者来说，并没有必要花很多时间写详细的商业计划书，但是起草一份简单的商业计划执行摘要是有百利而无一害的。也许你需要准备两份商业计划书有时创业企业家需要准备两份不同的商业计划书，一份用于内部工作指导，作为创业者自我规划的创业蓝图；另一份用于向投资商演示，供投资商评估企业用。内部用的计划书可以估计乐观一些，包括计划实施的细节，目的是给内部员工一个较高的而且具体的努力目标。对外用的商业计划书不用太详细，而且预测要保守一些，这样才不至于令投资人失望。本章着重讲述如何撰写后一种。简单与详尽对商业计划书在创业投资过程中所起的作用人们有很多误解。有人认为酒好不怕巷子深，一两页的项目介绍就足够了，认真准备商业计划书对于吸引投资完全没有必要。也有人认为商业计划书越详细越好，写出上百页的商业计划书来，里面充满了鉴定报告、报章摘要和大量的分析图表。事实上创业投资家根本没有耐心读这么长的计划书。从另一方面来讲，也很难找到一个创业企业，其发展完全是按原来的商业计划书实施的。创业投资家们的经验也表明，商业计划书越长越详细，后来失败的可能性越大。商业计划书的说明重点：*存在市场机会*想好了抓住机会的战略*有实施能力和条件*投资者将获得高额回报可能的难点－财务预测财务预测是根据企业的业务规划，参考本企业的历史财务报表和本行业的财务比率，再考虑到各种合理假设，先计算出收入与成本费用预测，然后作出资本性支出预算与流动资金需求预测，最后作出资产负债表、损益表、和现金流量表的预测。做财务预测先要准备以下资料，历史资料年数越多越好：*历史资产负债表*历史损益表*历史现金流量表*营业收入预测*可参比的财务比率对于初创企业，按季度的现金流预测和逐月的费用预算是做融资计划保证企业能正常运转的必须工作。而投资商也一定会根据企业的“烧钱”速度（burnrate）了解企业的资金需求量。财务预测需要说明收入确认的准则，特别是与境外投资者联系的时候，要注意各国会计准则的不同，这也是为什么有经验的投资者更注重现金流量预测而不是损益表预测的原因之一。七、创业者的自我推介从投资商看到你的商业计划书到你的企业获得投资，一般需要一个月到一年时间，最常见的周期是三至六个月。融资谈判的准备工作做得越充分、越专业，投资的进程就会越快。被召见？先别高兴得太早！如果创业投资公司打电话约见你，那是一件值得庆贺的事，但不要高兴得太早，因为在五分之一到十分之一的能够吸引创业投资公司注意力、有见面资格的项目计划中，最后能顺利获得投资的项目只占十分之一。面谈前的准备如果投资商对你们的项目感兴趣，你就要为第一次正式的会面做好充分的准备。这就相当于准备公司股票公开上市前的招股路演，一定要对准备工作予以充分的重视，见面时才有可能很好地推销你们的商业计划，打动投资人。*再次熟悉商业计划书在与投资商接洽之前，再检查一遍准备好的商业计划书与项目摘要，尽量做到对你写的商业计划书了然于胸，必要时根据市场变化和业务进展对商业计划书作恰当的补充。*准备电梯间演讲（elevatorpitch）准备一个30－60秒钟的电梯间演讲，用最简洁的语言说明市场需求和你的解决方案。*准备一个简短的幻灯演示（powerpointslides）一个精心准备的幻灯演示可以帮助你清晰描述口头语言难以表达的内容，引发投资人的好奇心，加深投资人对你项目的印象。*别忘了带动团队的其他成员要保证主要的团队成员都充分了解商业计划的内容，并能有说服力地陈述其中的思想。*了解你要会见的投资商与此同时，利用各种渠道了解你要会见的投资商，打个电话给与他们打过交道的人，或者到他们的网站看一看，查一查最近有关他们的新闻。重点了解投资公司以前投资过的项目及其目前投资项目的组合；可能的话，要了解一下投资家的个人情况。所谓知己知彼，百战百胜。惟有如此，才能掌握协商和讨价还价的筹码。第一次会面让哪些人参与第一次会面可能是在投资商的办公室，更大的可能是投资商到创业企业来实地考察。*如果是到投资商的办公室见面，应该带上主管销售和主管技术的副总经理，必要的话也要带上财务总监；*如果是投资商到企业参观，一般要有三个人参加与投资商会面，一人主讲（presenter），一人辅助（backup），一人负责内外联络安排（liaison）。*参加会面的人不要太多，主讲人最好是公司总经理或者是负责市场开发的高层管理人员。不要由技术人员来做演讲，因为他可能拘泥于技术细节；也不要找年纪大的人讲，要不然会给人公司缺乏生气的感觉。怎样介绍你们的项目会谈的开始，一般由创业企业的主讲人员按照幻灯演示文件向投资者介绍项目情况。*演讲时需注意的问题除了按照顺序讲解幻灯演示的七个部分外，还需要注意以下问题：*千万别浪费很多时间向他们讲述诸如互联网的历史或无线通讯的大好形势之类的背景常识。*重点讲清楚机会的存在和你们把握机会的能力。*如果创业企业已经有了很好的业绩，或者已经与业内知名公司建立起了合作关系，也应该让投资商知道。*在讲到市场机会时，不要强调你发现了某种需求，然后将满足这种需要，而是预测到需要，并将创造市场。因为如果市场需求是显然可见并且非常重要，那么肯定有人会比你反应还快。*可能的话要准备一两个简短的实例，说明客户对你们的技术的需求和你们如何成功解决客户的问题。*虽然投资商都很重视投资回报和退出途径，但是这个问题由创业者来设计往往显得很幼稚和不够专业，所以建议只在问到时才讲这个问题。*演讲的技巧*演讲时要充满激情，有激情才会有感染力，有感染力才能给人以信心。*演讲时间控制在20分钟左右，再准备20分钟的时间回答投资商提出的问题。*在演讲和回答提问的过程中，不要过多地讲技术细节，要多谈市场前景。*演讲的开头一定要引起投资者的兴趣，结尾一定要让人提起精神、建立起投资信心。态度决定一切股权投资是一种基于双方的长期战略合作，良好的关系是合作成功的关键。因此，企业家在一开始与投资公司洽谈融资时就需要抱着诚实和乐于合作的态度。*亲自出面谈判谈判必须由创业企业家亲自出面，不要让部下，这样可以显示谈判的诚意，也便于企业家用个人魅力感染投资人。谈判时（特别是早期谈判）最好不要带律师参加，因为律师过分注重细节，提议往往缺乏建设性，很可能导致谈判停滞不前。*态度要友好有些人在谈判时采取“要干就干，不干拉倒”的态度，或者对谈判中的理性分析显得很不耐烦，企图以强硬手法获得对自己有利的投资条件。这种态度很可能破坏友好气氛，把投资商气走，使谈判破裂。事实上双方应该冷静地寻找对双方都有利的解决方案，创造性地设计交易结构。*开诚布公地面对困难双方必须开诚布公地讨论目前状况和面临的困难。创业企业家不但要令创业投资公司对项目本身有信心，还要对创业企业的管理团队有信心。在初步接触阶段，不要因为创业投资家对你的产品或市场利基了解不多就不谈创业企业将面临的问题。要避免使风险公司感觉有些事实或问题被掩盖了起来。*懂得变通最有效的谈判方式是双方都能以理性的分析和开明的态度达成合理的而且对双方有利的交易。不要在交易定价上过于执著，要在了解对方立场和对风险的考虑的基础上，寻找替代方案和变通的交易结构。必要时需要准备放弃部分业务，在经营战略或人事安排上做出妥协。*自视不要太高很多融资企业在介绍企业发展计划时都盲目乐观地说他们的企业将在若干年之后上市，到时企业身价百倍，投资公司将得到很高的回报，所以创业企业就值很多钱。如果企业在融资时固执地持这种态度，是很难与投资公司谈拢的；特别是在资本市场低迷的情况下，应该珍惜融资机会，尽快把企业做大，这样才能真正实现创业者股份的价值。*达到双赢目的协议谈判是一个需要技巧的复杂过程。双方都应该以共同创造价值而不是分多分少的态度进行协商。对于双方僵持不下的投资条件，应尽量寻找替代方案以消除矛盾。协议中的权力、责任和利益分配方法等条款需要仔细斟酌构思，最终目的是要达到一个双赢的结果。因为往后的合作是长期性的，所以任何可能伤害对方感情的谈判“技巧”都是不可取的。什么话不该说？对提问的不同答案，会有完全相反的效果。不该对风险资本家说的话包括“我们的项目预测是保守的”、“没有竞争”、“下周我们将和某某公司签署一份协议”以及“竞争者的行动不够快”等。不幸的是，风险资本家不止一次听到过这样的话。当投资商问及创业企业需要多少钱时。绝对不要说：“多有多做、少有少做”，或者“多多益善”。应该说：“我们希望最少能有五百万的投资，如果能够获得一千万的话，我们的产品研发进度将会更快，市场拓展力度将大大增强。”如果你还不知道如何对自己的企业作价，可以说：“我们以后再谈作价，现在先看这件事值不值得做。”如果你对投资退出和资本运作并不熟悉，在回答退出途径时可以这样回答：我们的工作重点是把企业做大做好，如果企业的利润和市场份额很高，不管是被收购还是上市，投资退出的机会肯定会有。八、投资条款清单什么是投资条款清单（termsheet）投资条款清单的英文全称是：termsheetofequityinvestment，简称"termsheet"。投资条款清单就是投资公司与创业企业就未来的投资交易所达成的原则性约定。投资条款清单中除约定投资者对被投资企业的估值和计划投资金额外，还包括被投资企业应负的主要义务和投资者要求得到的主要权利，以及投资交易达成的前提条件等内容。投资者与被投资企业之间未来签订的正式投资协议（sharesubscriptionagreement）中将包含合同条款清单中的主要条款。投资条款清单的重要性一般投资公司在递交条款清单之前已经与创业企业进行了一些磋商，对企业的作价和投资方式有了基本的共识。条款清单的谈判是在这一基础上的细节谈判，创业企业在签署了条款清单后，就意味着双方就投资合同的主要条款已经达成一致意见。虽然这并不意味着双方最后一定能达成投资协议，但只有对条款清单中约定的条件达成一致意向，投资交易才能继续执行并最终完成。目前也有很多国内的投资公司不签署投资条款清单，直接开始尽职调查和合同谈判。如果投资公司对尽职调查的结果满意，同时被投资企业自签署条款清单之日起至投资交易正式执行的期间内未发生保证条款中规定的重大变化，投资公司才会与创业企业签订正式的投资协议、投入资金。据统计，大约有1/4至1/3签了条款清单的项目最后成功达成投资协议。理论上讲条款清单并没有法律约束力，但一般双方从信誉角度上考虑都要遵守诺言。因此虽然正式签订的投资协议中将就这些条款清单做进一步的细化，但不要指望有些条款可以在稍后的合同谈判中重新议定。投资条款清单的内容投资条款清单里最主要的三个方面的内容是：*投资额、作价和投资工具；*公司治理结构；*清算和退出方法。一份典型的投资条款清单的内容包括：1.投资金额、（充分稀释后的）股份作价、股权形式；2.达到一定目标后（如ipo）投资公司的增持购股权；3.投资的前提条件；4.预计尽职调查和财务审计所需的时间；5.优先股的分红比例；6.要与业绩挂钩的奖励或惩罚条款；7.清算优先办法；8.优先股转换为普通股的办法和转换比率；9.反稀释条款和棘轮条款；10.优先认股、受让（或出让）权；11.回购保证及作价；12.被投资公司对投资公司的赔偿保证；13.董事会席位和投票权；14.保护性条款或一票否决权，范围包括：a.改变优先股的权益，b.优先股股数的增减，c.新一轮融资增发股票，d.公司回购普通股，e.公司章程修改，f.公司债务的增加，g.分红计划，h.公司并购重组、出让控股权、和出售公司全部或大部分资产，i.董事会席位变化，j.增发普通股；15.期权计划；16.知情权，主要是经营报告和预算报告；17.公司股票上市后以上条款的适用性；18.律师和审计费用的分担办法；19.保密责任；20.适用法律。由于每个投资者的要求不同，每个被投资对象的具体情况不同，条款清单也会千差万别。理解投资条款清单很多创业企业家都对理解投资公司发来的条款清单感到极为困惑，因为条款清单充满了陌生的名词。尽管有些条款事实上是为了企业的正常发展，但看起来却像是列强与满清政府签订的不平等条约，或是长工与老地主签订的卖身契。面对这些成天在做投资交易的投资商，寻求资金的企业往往处于一种不利的谈判位置，企业家十分需要对投资条款作尽可能多的了解，而投资公司一般也会给融资企业几天的时间认真考虑条款的内容及其潜在影响。为此，企业家在签署条款清单之前最好请融资顾问或律师先把条款清单看一遍，不用迫于压力或为了表示合作态度而急急忙忙地签署条款清单。怎样对待投资条款清单天使投资人和很多国内的投资公司（大多数的国有投资公司）的投资交易结构会比较简单，投资工具一般也只是普通股，一般也没有太多的限制条款。他们往往不签署投资条款清单，直接开始尽职调查和合同谈判。而海外的投资公司在开始做尽职调查之前，他们可能会先提出一份报价书和详细的条款清单（letterofinterestor/andtermsheet）。通常条款清单对双方都是非约束性的，目的是先约定好投资条款，免得最后不能达成一致意见大家浪费时间。但也有一些投资商先与融资企业签下条款清单，定好企业作价，锁定企业不得与别的投资公司谈投资事宜，但最后投资到位时间一再拖延，甚至不了了之，对于这种不道德的行为，企业家融资时须小心。如果你同时与一家以上的投资公司谈判投资条款，千万不要讲出另外一家投资商的名字和他们开出的投资条件讲，要不然你得到的将不是两份互相竞争的条款清单，而是一份联合投资的条款清单，投资商肯定会互相打电话联系的。当你想拿别家投资公司的报价来压价时，当心他们会联合起来跟你讲价。九、维护与投资公司的关系投融资双方固有的矛盾融资成功虽然能为创业企业今后的发展创造条件，但不要以为融资成功对创业企业有百利而无一害，投资公司与被投资公司之间有其固有的矛盾（inherentconflictsbetweeninvestorandinvestee）将会潜在地影响企业今后的发展：*创业投资公司套现获利的目的与企业的长期经营目标不一致，创业投资公司获利期望与企业家的事业期望不一致。*即使融资交易成功，双方的期望值还是有差距；创业企业觉得公司价值被低估，投资公司又觉得出价太高。*投资公司可能在企业的经营理念上与创业企业家不一致；管理上的实践有时很难说谁的方法更好或者谁对谁不对，但是有时很容易演化成意气之争。*企业的发起人和管理者对自己的发言权和管理权被投资公司摊薄不满意,而投资公司又很希望自己的理想和建议获得企业的赞同。双方观点的分歧融资企业的企业家与投资公司从一开始就要面对矛盾存在的事实。具体表现为：*创业人总是会认为是自己给投资公司带来了超常的回报，而投资公司则会列举数字证明得到创业投资基金投资的企业比没有得到投资的企业有更高的发展速度，是创业投资公司造就了无数的新经济英雄。*创业企业总是说投资公司将会得到多少倍的回报，而投资公司则说万一项目失败，投出去的资金可能颗粒无收。*创业者认为自己从事高层管理工作，就应该拿一份相当高的工资；而投资商认为他投资给你的企业不是为了给你发工资的，既然你以无形价值占有企业的股份，你就有义务承受短期（乃至中期）的较低收入水平，如果你想拿一份很高的工资，那么你应该去其他企业打一份工而不是选择自己创业与投资者的信息沟通企业家在决定向投资公司融资之时就应当明白，融资的结果是企业将不再是独立的了，需要时刻注意加强与投资者的信息沟通。投资商一般不参与企业的日常管理，但是他们会随时保持对企业的关注，一旦他们发现企业有发生困难的信号，他们就有可能插手企业的具体业务。利用投资公司的资源投资公司在管理快速发展的企业方面经验丰富，他们擅长于在企业发展战略和财务安排方面进行指点。有一个投资家列席董事会，将会给董事会带来很多新的思想和好的动议，也会帮助企业家避免很多创业阶段常犯的错误，缩短学习管理高速成长企业的过程。没有达到期望目标怎么办如果创业企业出现经营困难的情况，企业家应该怎么办呢？*及时向投资者反应情况如企业经营遇到困难，企业经营者代表应该在董事会上或经营月报上及时向董事会反应情况。如果只报喜不报忧，甚至故意隐瞒、造成无可挽回的局势，将会造成投资者与经营方之间的矛盾与隔阂。这种结果对双方都不是好事。事实上企业的有关利益关系人如能尽早知道困难的发生，他们会想办法帮助企业解决困难的。*主动与投资者沟通，商议解决办法很多创业者在企业遇到困难和挫折时，会变得很敏感。他们可能会隐瞒企业经营状况，尽量避免与投资商见面，或把责任推诿给别人。他们在最需要别人帮助时却自己把大门关上了。如果创业人能够意识到自己的缺点和不足，虚心听取投资人的意见，并愿意把领导岗位让给有经验的经理人，这实际上是使自己的股份增值的最好选择。

商业计划想法篇2

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，认真贯彻落实党的十七届四中全会和省委七届五次、市委八届五次全会精神，依据国家相关法律、法规和政策，充分运用法律、行政、宣传、舆论等手段，动员和组织社会各方面力量，力争用三年左右的时间，在我县绝大多数企业普遍建立并不断深化工资集体协商制度，确保职工收入科学、有序、合理增长。

二、任务目标

按照兼顾国家、企业、职工三方利益的原则；和谐稳定、共谋发展、互利共赢的原则；实事求是和循序渐进的原则，确定推动工资集体协商工作三年计划工作任务目标。

（一）工资集体协商制度普遍建立。到年底，全县非公有制企业工资集体协商制度建制率达到90％以上；到年底，除国家另有规定外,全县各类企业基本建立工资集体协商制度。

（二）特色行业广泛开展行业工资集体协商。到年底，我县两个以上行业积极开展行业工资集体协商；到年底，县域特色行业基本建立以行业劳动定额和工时定价为核心，以行业最低工资标准、年度工资调整幅度、加班加点工资标准以及工资支付办法等为主要内容的行业工资集体协商制度。

（三）协商内涵实现深化发展。要进一步突破工资总额、工资增长幅度等简单协商模式，进一步将企业薪酬制度、劳动工时、劳动定价、工资支付保障、特殊情况下的工资支付办法和标准、普通劳动者收入增长与经营者年薪收入增长比例等内容丰富到协商内容之中，并根据企业不同时期发展要求，制定科学合理的工资分配和增长机制。

（四）强化企业工资指导线的刚性作用。各类企业工资增长一般不得低于工资指导线中线。允许经济效益好的企业工资增长高于经济效益增长速度，鼓励和提倡经济增长快的企业较多的增加职工工资。工资指导线后，企业要制定具体实施方案，经职工（代表）大会讨论通过执行。年终执行情况要向职代会或工会报告，作为厂务公开的重要内容，接受职工群众监督。因不可抗拒因素不能实现工资增长要求的，要报人事劳动和社会保障部门核准。对有效益故意不增加职工工资的企业要予以预警通报，经营者不得兑现绩效年薪。

（五）加快推进普通劳动者工资收入增长。严格落实最低工资制度，加大对不执行最低工资标准或变相违反最低工资规定行为的处罚力度。严格执行和落实生产岗位高技能人才技术津贴和艰苦岗位津贴制度和标准。企业内部工资分配要向一线岗位的职工倾斜，一线岗位的职工平均工资增长幅度应高于本企业平均工资增长幅度。通过协商，明确企业经济效益与职工工资的最低增长比例，明确企业高层、中层管理人员与普通职工的工资分配比例关系。积极制定落实“同工同酬”的措施和规定，确保对从事相同工作、付出等量劳动、取得相同劳绩的职工，支付同等报酬。

（六）创新工资集体协商第三方参与模式。充分发挥社会相关方面专家和工资集体协商指导员队伍作用，调整充实兼职协商指导员队伍，设立专职协商指导员。通过专家与专业人员、专职与兼职指导员的深入参与，推动形成企业自行协商向有第三方参与协商的新格局转变，进一步提升协商结果的科学、公平、双赢。

三、实施步骤

《计划》实施时间自年初至年底，分三个年度实施。

（一）年为部署推动年。1.制定《县推动工资集体协商工作三年计划》（2月）；2.修订《县企业职工工资集体协商专项集体合同（文本）》（1—2月）；3.启动并开展工资集体协商要约百日行动（1—3月）；4.召开县行业工资集体协商推进会（3月）；5.对全县企业开展工资集体协商情况进行摸底排查，并建立健全台帐制度（2—6月）；6.对各企业工资集体协商工作进行调度指导（全年）。

（二）年为巩固深化年。1.继续开展工资集体协商要约百日行动（1—3月）；2.召开全县工资集体协商工作现场观摩会（4月）；3.联合开展最低工资标准及工资指导线落实情况检查（3—5月）；4.开展全县职工工资收入暨工资集体协商工作情况调研（6—9月）；5.举办全县工资集体协商工作培训（10月）；6.对各企业工资集体协商工作进行调度指导（全年）。

（三）年为督导规范年。1.继续开展工资集体协商要约百日行动（1—3月）；2.召开县内重点行业工资集体协商工作交流会（5月）；3.总结先进经验和典型，与新闻媒体联合开展工资集体协商工作回顾与巡展（6—9月）；4.联合开展工作考核督导（9—11月）；5.召开工资集体协商工作经验交流暨表彰会（12月）；6.对各企业工资集体协商工作进行调度指导（全年）。

四、保障措施

（一）加强领导，统一认识。各乡（镇）、各有关部门要从贯彻落实科学发展观和执政为民的高度，从解决人民群众最直接、最现实、最根本的利益问题出发，深刻认识开展工资集体协商工作的重要性和紧迫性，进一步统一认识，解放思想，把工资集体协商工作纳入到构建繁荣、富裕、文明、和谐新，推进经济社会发展的总体工作中，将企业职工平均工资增长率列入各乡（镇）、各有关部门的责任目标考核体系；将《省企业职工工资集体协商条例》纳入全县普法教育内容，提高企业和职工的法制意识，营造良好社会氛围。同时，推动将工资集体协商工作列入人大执法检查和政协视察的重要内容。

（二）齐抓共管，协力推进。要坚持“党委领导、政府主导、三方推动、各方协同、企业和职工积极参与”的工作格局，《计划》的实施在县劳动关系和谐单位创建活动领导小组的统一领导下开展工作。人事劳动和社会保障、工会组织、企业家协会作为三年计划的牵头组织者，要切实抓好日常工作，掌握进展情况，加强沟通协调。工商、税务、财政等有关部门，要本着各司其职、相互支持、相互配合、齐抓共管的原则，共同组织实施行动计划，层层落实责任制，把各项工作做扎实，做细致。同时，进一步加大对企业开展工资集体协商工作的指导、监督和管理，制定切实可行的激励办法和约束手段，联合推动工资集体协商工作深入开展。

（三）重点推进，保证落实。切实按照《计划》要求，以非公有制企业和县域小企业为重点，通过开展行业（区域）性工资集体协商，努力提高工资集体协商制度覆盖面。

商业计划想法篇3

我局保持共产党员先进性教育活动已进入整改提高阶段，根据省委提出创建“群众满意工程”的八条具体要求和市委关于制定整改方案的要求，对照前阶段查找出来的突出问题，结合党性分析、民主评议中反映的问题，结合工商行政管理工作实际，在通过“回头看”活动，各单位提出整改措施的基础上，经我局先进性教育活动领导小组讨论，特制定整改方案如下：

一、指导思想和总体目标

以马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以建设“勤政、廉洁、务实、高效”的领导班子和改善工作作风为目标，健全和落实各项制度，加强全市工商系统党组织建设和党员干部队伍建设，认真解决党风、政风、行风和工作作风建设等方面存在的突出问题，增强宗旨意识，切实提高服务水平，进一步密切党群干群关系，为我市的经济社会的发展和稳定，构建和谐__而努力奋斗。

二、整改内容

整改事项一：

重点问题：解决党员信念动摇、思想观念陈旧、党员意识淡薄、先锋模范作用发挥不够好的问题和党组织自身存在的突出问题。

整改目标：围绕建立一支政治素质高，业务能力强的党员队伍，使党员能始终保持共产党员的先进性，在完成各项工作任务、打造服务型工商形象等方面发挥先锋模范作用；努力把党支部建设成为开拓创新、积极进取、奋发向上、团结一致、群众称颂的战斗集体，把基层党组织建设成为贯彻“三个代表”重要思想的组织者、推动者和实践者。

主要措施：

一是加强党员的政治理论、党规党纪、法律法规学习教育，将素质建设引向深入，从理论修养上日益充实，吐故纳新，集中解决思想、观念、方式、方法上的共性问题。努力提高党员政治理论素养，增强党性修养，增强党的先进性意识，以适应工作和职责的要求。(由党办负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

二是广泛开展“三会”(会宣讲法规、会执法办案、会操作使用电脑)能力素质竞赛，组织多层次、多形式、涉及各业务口的教育培训，通过自学、集中学习、交流讨论等方式，以培训、考试、竞赛等促学活动为载体，抓学习强素质。(由人事教育科、法制科负责组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

三是保证学习时间和质量。领导干部除按时参加中心组集中学习外（因故缺席要自觉补课），每周自学时间不少于2小时。要带着改造主观世界和改造客观世界的实际，即带着自己工作、思想实际进行学习，学习要敢于剖析自己的思想，要勇于联系工作，认真写好读书心得体会，各级领导干部每年至少撰写1至2篇调研文章，用以改进自己的思想，指导自己的工作。(由党办负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

四是抓好业务知识学习，市局利用每季度党组扩大会和业务工作及专门培训会之机，采取以会代训的办法，有目的地组织干部职工学习市场经济理论、工商法规、科技知识和管理科学，扩大知识面，掌握更多的工作本领，适应党风廉政建设和履行工商监管职能的需要。(由人事教育科、办公室负责组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

五是各级领导干部要带头以身作则，认真落实党风廉政责任制，落实“一岗双责”，做到深入一线、深入基层、深入实际，牢固树立为人民服务的宗旨意识，增强全系统各级领导干部系民、为民、爱民的责任意识，使各级领导班子在完成各项工作任务中真正发挥政治核心作用，表现出较高的科学决策水平和驾驭全局的能力。(由纪检监察、办公室负责，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

六是完善促学、考学等制度，使学习制度化，变成自我改造的自觉行动，不断丰富完善自我、充实自我。同时加强和督促基层学习，使学习成为全系统的一种自觉行动。(由党办、人事教育科负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

整改事项二：

重点问题：解决依法行政、服务群众、执法形象、廉洁自律等行政执法中存在的突出问题。坚决纠正和克服衙门作风、执法扰民、执法争利、等不良习气。

整改目标：增强政治敏锐性，牢固树立群众利益无小事的观念，站在维护执法形象、维护群众利益、维护稳定大局的高度，妥善处理好各种利益关系，坚

决纠正在市场监管、行政执法、行政收费等工作中反映的突出问题，。

主要措施：

一是要加大对系统内抽象行政行为和具体行政行为的监督检查力度，强化行政执法活动全过程的程序监督，规范执法行为，实现“三无”、“三满意”目标(即：无行政复议改变、无行政诉讼败诉、无行政赔偿案件发生，让“政府满意”、“企业满意”、“群众满意”)。(由法制科、监察审计室负责组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

二是要坚决纠正和查处有法不依、执法不严、违法不究，以及随意执法、以罚代管等行为，规范运作行政处罚自由裁量权，不断增强工商执法的统一性，权威性和有效性，切实有效开展“行政执法质量年”活动。(由法制科、公平交易科、监察审计室负责组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

三是认真规范行政收费工作，要比照省、市局关于规范收费行为的各项纪律规定，坚决纠正行政规费征收工作中出现的宣传不到位、乱填名目开发票、乱使用收费名目等行为。(由财务科、监察审计室负责，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

四是坚决制止和纠正借年检之机，搞集中收费、搭车收费和代售报刊行为。严格执行“四个不准”：不准擅自变相提高收费标准；不准借年检之机，图工作省事，集中收规费或搭车收各类协会会员费；不准代收费、代揽中介业务和代售书刊、代订报刊；不准搞任何形式的强制、指定服务。(由企业科、个体科、监察审计室负责，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

五是进一步加强对个私协会及工会、广协、消协、诚信协会等组织收费行为的指导和监督。要严格按照社会团体会费政策等有关规定，认真搞好会费的收取、管理和使用，坚持会费取之于会员、用之于会员的原则，采取定期不定期的监察审计，确保各类协会会费收支“合理、合法、不截留、不坐支”。(由各协会、财务科、监察审计室负责，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

整改事项三：

重点问题：着力解决涉及群众切身利益的突出问题。

整改目标：围绕市场净化工程，建立健全长效监管机制，把群众生产生活密切相关的问题和利益解决好、维护好。

主要措施：

一是建立健全长效监管机制。严把市场准入关，加强流通领域商品质量监管，完善和落实“四制两查”，严格食品安全监管制度，逐步形成行政监管、企业自律和社会监督“三位一体”的市场监管机制。(由消费保护科负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室协助落实)。

二是加大执法力度，强化五个方面专项执法（即：以维护食品安全为重点，严厉打击制售假冒伪劣商品违法行为；以维护安全生产格局为重点，加强对涉安领域违法违规行为的整治；以打击商标侵权为重点，保护注册商标专用权；以惩治虚假违法广告为重点，严厉打击各类商品欺诈行为；以粮食、成品油为重点，维护市场稳定）。(由公平交易科牵头组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室负责落实)。

三是以“红盾执法行动”为主线，结合各项专项整治，抓住事关人民群众切身利益、事关社会稳定发展大局、事关党委政府和部门形象的热点、难点问题，保持对食品、药品、“三农物资”、煤矿和非煤矿山、危险化学品、公用企业、传销和变相传销等监管执法的高压势态，切实履行工商监管职能，把广元的市场经济秩序维护好建设好，以我们的实际工作成效，为广元的经济社会发展做贡献。(由公平交易科牵头组织，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室负责落实)。

整改事项四：文秘站版权所有

重点问题：解决个别党员事业心和责任感不强、思想作风不端正、工作作风不扎实、脱离实际、脱离群众的问题，解决一些党员干部依法行政能力不强和在工作中不作为、慢作为、乱作为的机关作风和行风方面存在的突出问题。

整改目标：以整顿工作作风为突破口，以规范五个规范为重点，全面提高工商行政管理的“六种能力和水平”(即：不断提高监管市场的能力和水平；不断提高服务经济的能力和水平；不断提高依法行政的能力和水平；不断提高改革创新的能力和水平；不断提高科学决策的能力和水平；不断提高狠抓落实的能力和水平)。

主要措施：

一是围绕强化“五个行为规范”工程建设，紧紧抓住市场和监管两个主体，围绕行为规范着力“五抓”，即一抓领导，二抓素质，三抓制度，四抓监督，五抓惩戒，认真落实行政执法办案“四分离”和年检验照“时间、人员、场所三分离”等工作规范，规范“窗口”形象建设，搞好“金信工程”，打造12315品牌，努力提高依法行政，服务发展的能力和水平，塑造工商队伍优良形象。(由有关科室负责制定实施计划、方案和规章制度并组织落实；纪检监察负责督查)。

二是加强行风建设，严格执行国家总局、省局和市局禁令，增强执纪执法执规的自觉性。认真履行面向社会服务“六条承诺”(即：落实红盾护农行动，建立注册登记快速通道，规范行政自由裁量权，按“三分离”规范征管行为，做好工作、预防并处理好突出问题及)。(由有关科室负责制定实施计划、方案和规章制度并组织落实；纪检监察负责督查)。

三是扎实推进“争做人民满意的好儿女、争当人民满意的红盾卫士”创建活动，加强职业道德建设，增强公仆意识。(由人事教育科负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度并督促落实)。

四是深化“五型机关”建设，推行机关帮扶基层抓示范点制度，打造素质机关、效能机关、服务机关和形象机关，发挥机关的示范带头作用。(由办公室、党办、人事教育科负责牵头，制定实施计划、方案和规章制度；有关科室负责组织落实)。

整改事项五：

重点问题：在树立和落实科学发展观问题上，着重解决在思想观念、服务意识、精神状态、发展环境等方面的突出问题。

整改目标：以服务发展为抓手，以维护群众利益为根本，转变发展的观念，在突出发展的重点，体现发展的特色，保障发展的成果上体现工商部门尽心尽力求服务、一心一意促发展的良好形象。

主要措施：文秘站版权所有

一是在展示发展的姿态上：通过积极参与党委、政府决策，加强调研，参谋建议，体现工商部门抓发展的主动性和重要作用；以认真落实各项发展优惠政策，开展“服务发展年”等活动，体现工商部门服从、服务发展的大局意识和务实作风。(由个体科、个协等有关科室负责制定实施计划、方案和规章制度并组织落实；纪检监察负责督查)。

二是在净化发展的环境上：按照快捷、便民、高效的原则，建立注册登记快速通道；落实首问、首办责任制和限时办结制；逐步推行“一审一核”制，积极创造互联审批条件。(由企业科、个体科、注册中心负责，制定实施计划、方案和规章制度并组织落实，有关科室协助；纪检监察负责督查)。

三是在转变发展的观念上：按照“三个促进”的要求，引导、支持建立完善现代企业制度；坚持“六放宽、六引导”，鼓励非公有制经济成分进入“国退民进”领域，参与国有、集体企业改革；支持利用各种有形、无形资产兴办企业，扶持高新技术产业。(由企业科、注册中心负责，制定实施计划、方案和规章制度并组织落实，有关科室协助)。

四是在突出发展的重点上：认真贯彻国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，依法放宽民营经济进入的行业和领域；指导建立各类农村专业合作经济组织；支持农民从事养殖业、农产品加工家庭经营、联合经营，促进农业结构调整和产业化。(由个体科、注册中心负责，制定实施计划、方案和规章制度并组织落实，有关科室协助)。

五是在体现发展的特色上：重点在商标品牌战略和广告发展战略方面，突出亮点。(由商标广告科、广协负责，制定实施计划、方案和规章制度并组织落实，有关科室协助)。

六是在保障发展的成果上：完善市、县（区）局和工商所三位一体的消费维权体系，巩固“千村万户拒伪劣”、“维权一条街”创建成果，形成社会和行政执法部门协调、联动的监督体系，保障发展环境，巩固市场经济建设和发展的成果。(由消保科、消协负责，制定实施计划、方案和规章制度并组织落实，有关科室协助)。

三、整改的组织实施

为了加强领导，认真落实各项整改任务，切实改进工作作风和干部的思想作风，全面扎实推进各项工作，实现整改的既定目标，确保党员先进性学习教育活动取得明显成效，必须切实抓好整改工作的组织实施。

（一）整改方案的实施，本着抓好落实，取得实效的原则，由市局党组统一组织领导，按以上五个整改重点明确的任务，充分调动机关全体人员的工作积极性，落实责任到科室到人头，分管领导要认真督导抓落实，齐抓共管，限期整改；同时，继续坚持边学、边整、边改，在今后的工作实践中，认真探索和总结，针对出现的新情况、新问题，对整改方案进行必要的充实和完善，不断改进各项工作。

商业计划想法篇4

其次是缺乏与外商有效的沟通。这种沟通不单是英语流利不流利，而是使用什么样的商务语言，这种符合国际惯例的商务沟通语言就是高质量的BusinessPlan（商业计划书）。

商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资者所有有兴趣的内容，从企业成长经历、管理团队、股权结构、产品服务、市场、营销、组织人事、财务、运营到融资方案。而国内流行的是计划经济时期遗留的“项目可行性分析报告”。两者有较大差距，有明显不同的着重点。如果国内招商单位只是写2-3页简短的可行性报告、或集中在技术工艺可行性而忽视市场与商业操作，这样是不能吸引外国投资者“眼球”的，只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引西方投资者，让他们看懂你的项目商业运作计划。看起来中国加入WTO以后，应该从许多细部方面运用国际商务惯例，学会“如何撰写优秀的商业计划书”这一课应尽快补上。

商业计划是企业项目融通资金的必备资料与重要因素。

商业计划是一份全方位的项目计划，它从企业内部的人员，制度，管理，以及企业的产品，营销，市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析与筹划。商业计划是（国际）投资商慎审筛选项目的重要依据，他能帮助你找到投资方或者合作伙伴。因此，只有拥有一份完整的商业计划才能使你的融资需要成为现实，商业计划书的质量对你的项目融资至关重要。当然，如果您想高起点运转您的项目的话，您还得准备一份符合国际融资要求而且让投资商动心的英文商业计划书。如果您运用了先进的融资技术，您不仅能得到充实的资金，还可以同时得到来自发达国家与企业(投资商带来)的先进技术、品牌、管理经验与设备。

商业计划对企业的创业起步具有重要作用。

"凡事预则立，不予则废。"当你处于创业阶段，或者准备开展一项新的经营项目时，会面临大量繁杂的工作与各种各样的问题。这个时候，你就需要一份科学而完备的商业计划。商业计划对你的项目设想进行了科学的分析与安排，让你知道你的设想是否可以实现？能从这个项目中获到底可以得多少回报？其市场究竟有多大？会有什么损失与风险？风险的防范是否可行？项目中还有谁发挥作用？等等。

商业计划也是项目实现顺利启动与有序实施的重要因素之一。

商业计划可以使你有计划的开展商业活动，增加成功几率，减少失误。特别是对于创业者来说，这是不可缺少的。此外，在经济高度多元化的当今，无论你打算以何种模式运作你的项目，你都必须准备一份动人而切实的商业计划，以充分吸引你未来的合作伙伴--投资商、银行、同行、有关政府与机构......。企业发展战略导向：

创业策划是创业成功的土壤。

良好的资本运营是企业婴儿期的优质营养。

企业人力资源是企业不断成功的保证。

发展方略是企业走向成熟的关键。

市场推广是企业生存的根本，没有市场就没有企业的生存。

企业上市是企业成功的标志之一。

居安思危，安全理财是企业永续经营的保证。

不能地低估没有法律顾问的风险。

商业计划想法篇5

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55%

16%

8%

15%

6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4

2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12

3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6

4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8

5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；4

6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l

7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2

8、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；4

9、胡树华产品创新管理价值工程，1998；1

10、RobinCooperandRegineSlanmulder.DevelopProfitableNewProductswithTargetCosting.SloanManagementReview,1999;Summer

11、JamesW.DeanandGeraldI.Susman.OrganizingforManafactarableDesing.HarvardBusinessReview,1989;January-February

12、RobunCooperandW.BruceChew.ControlTomorrow’sCostsThroughToday’sDesign.HarvardBassinetsReview,1996;January-February