企业如何提高核心竞争力范文

企业管理，是一种特殊的社会实践，它是协调集体活动以达成预定目的的过程。其目的可以是政治的、经济的、文化教育的或综合性的。企业管理是管理领域影响最大的一个分支，但如同其他管理一样，通过计划、组织、激励、协调、控制等施加于生产经营活动，使之符合客观规律，从而取得良好效果。企业管理，是指按照客观经济规律和企业生产特点，对企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节，实现相互衔接，密切配合；使人、财、物各因素，得到合理组织，充分利用，不断提高企业经济效益，满足社会的需要。

管理创新的主要原则，所谓企业的管理创新，就是不断地根据市场和社会变化，重组人才、资本和科技要素，经创造满足市场需要，同时达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括：

一、管理创新应坚持以人为本

（1）当代企业管理创新是以人为中心的管理创新，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，每个企业管理者必须做到以下五点：一要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用；二要着力培育员工的献身精神和忠诚度；三要不断激发员工的创新精神；四要为精英人才构筑施展才华的舞台；五要构建有效的激励和约束机制。

（2）管理创新是一个发扬民主、集思广益的过程。在新形势下，科技的迅猛发展，使社会分工愈来愈细，作为一个企业的领导者，其知识、经验、技能及思维能力等是很有限的，领导者在决策中的职能不仅仅是“拍板”，而应该是决策全过程的组织者和指挥者，一旦发生重大决策失误或处事有失公正，将直接引发职工的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新工作提出了一个客观要求，即企业每项新决策都必须走群众路线，发扬民主精神，在充分酝酿、集思广益的基础上形成，以保证决策的科学性和可行性。

（3）管理创新就是要让企业一切行为自觉地服务市场。该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来，市场需求什么，就生产什么，千方百计地满足顾客的要求。

二、管理创新的主要内容

1.适应知识经济时代的要求，进行企业的知识管理

（1）人类历史崭新的一页――知识经济时代即将来临。从外部环境来看，知识管理是企业在商业新世界中求生存的需要，当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的创新能力等重要方面的一种迎合性措施；知识管理是企业培育核心竞争力和竞争优势的需要，对于知识企业而言，人力资本为核心要素和能力，它包括知识与技能、实体技术系统、管理系统、价值系统、价值观与规范五个构面。唯有知识管理能够使企业与众不同，并提供企业竞争优势。同时，员工的流动带来企业知识流失严重，迫切需要将员工个人知识转变为企业共享的知识。

（2）要建立大家愿意分享知识的文化。组织若要有效进行知识管理，需先充分掌握并汇集组织人员的知识，进而转化为组织知识。个人知识要成为组织知识，需要具有主动积极与胸襟开放的组织成员，乐意传达个人知识并与人知识交流，此外，组织必须塑造出一个有利于互动的知识环境，激励成员开放讨论、深度会谈、经验交流与观察学习等途径，创造新知识与扩展组织知识。知识型企业通常应具备以下文化特征：尊重个人、鼓励创新、鼓励团队精神、相互信任、员工乐于分享新知识、持续学习与发展。

2.适应市场经济新时代的要求，进行电力企业的制度创新

（1）要建立内部竞争上岗机制。中层以上管理人员实行竞聘上岗，员工实行双向选择。要使每个员工明白：不敬业则待业，不爱岗则下岗。结合开展减员增效工作，“精干主业，规范副业”，主、副业都要按需定员，竞争上岗。

（2）要建立动态管理用工机制，形成“考核―上岗―试岗―下岗―培训―上岗”的规范的动态岗位管理。每年进行全员考工考核，实行5%末位滚动淘汰制度。

（3）要建立具有激励作用的内部分配机制。把岗位级别与收入挂钩，高岗级高收入，岗易薪易，促使员工向高岗位竞争。

（4）要建立培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。每个员工的聘用或晋级，都必须经过岗位资格认证。培训激励机制的建立，能够调动员工的学习积极性，变“要我学”为“我要学”。

财务管理是企业经营管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。加强财务管理是电力企业经营管理工作改革的中心内容，是适应电力企业公司化改组，建立现代企业制度，创建一流管理电力公司的迫切需要。

成本管理的环节包括预测、计划、决策、核算、分析、检查和考核。实行全过程管理就是要全面开展这些工作，并贯穿于生产经营过程的始终。全因素管理就是管理影响产品成本的一切因素。

企业如何提高核心竞争力范文篇2

对中国经济来讲，高增长的阶段过去了，今后将是一个中速增长阶段。对于企业来讲，同样高成长的阶段过去了。过去企业之间是比赛增长速度，今后相当长的一段时间企业是要争夺市场。因为市场本身还在扩张，但是扩张速度要明显放慢，企业和企业之间的竞争更多不是在新增市场中抓到尽可能大的一块，而是在彼此的市场份额中进行争夺。

在这个阶段中，企业发展要从规模的扩张，转到核心竞争力的培育和提升。核心竞争力是什么？核心竞争力就是要从成本控制转向定价能力提高。我们都知道企业是为了赚钱，我认为企业最大的社会责任就是为股东赚钱。现在到处都讲企业社会责任怎么样，我认为首先要对股东负责。当然，也要对社会公众负责。这和企业终极目标不矛盾，只有对社会公众负责才能赚到钱，你要用假冒伪劣产品是短期赚钱，市场会严厉的惩罚你。

企业是为了赚钱，是为了利润最大化。利润是什么？利润是收入减掉成本。收入是什么？收入是价格乘于数量。所以，企业的利润等于价格乘以数量减掉成本，在中国经济高速增长的阶段，市场在不断的扩大，所以企业不必去担心数量，只要控制好成本，就可以赚钱。但今天已经不行了，今天企业的经营思路，要从成本控制上尽快地转到这个公式的第一项，就是收入。收入等于价格乘以数量，要在如何提高价格上，如何提高数量上下功夫，而不能只把眼睛盯着成本。

我们太多企业过去做的都是成本控制的工作，中国企业成本控制，我觉得丝毫不比国外企业差。我们比国外企业差在什么地方？不会做价格，只会做成本。国外的企业是在提高价格来提高他的利润率，我们的企业是在降低价格以获得市场份额，这种竞争思路在今后经济发展中和企业的发展中要予以扭转。因为，成本控制现在越来越困难，成本上升的趋势是挡不住了。

那么，企业专门赚钱怎么办？要想办法提高定价能力，要提高产品价格。否则的话，在成本上升压力下，企业的日子越来越难过。人民币升值，劳动力成本上升，原材料成本上升，能源价格上升，怎么办？这些都不是企业所能控制的，企业要继续盈利，必须想办法提高产品价格，这是两种完全不同的经营思路。

我们企业为什么没有定价能力？我们的企业为什么在市场上靠削价来获得订单？我们各个行业产能过剩，充分竞争，甚至是过度竞争，因此企业没有定价能力。为了获得定价能力，前提是什么？必须在市场上形成局部、暂时垄断。大家听一个经济学家在这鼓吹垄断觉得有点奇怪，其实一点都不奇怪。一个靠提高定价能力的企业，在市场上来提高他的利润，一定在市场上要有起码是局部的和暂时的垄断。

我在这里讲垄断，很容易被误解。如果传出去，有一个经济学家在这里主张鼓吹垄断，那完蛋了。我在这里讲的市场垄断是局部和暂时的垄断，不是行政垄断。你要想在市场上获得定价能力，一定要有技术壁垒。技术壁垒，就意味着企业一定要有核心竞争力。大家注意什么叫核心竞争力？我们的定义是难以复制和模仿，独特的企业竞争优势。你能干的别人也能干，这不叫核心竞争力。核心竞争力一定是你能干的，别人干不了，或者你能干的，别人没有你干的好。

核心竞争力第二个条件是什么？是难以复制和模仿。核心竞争力有哪些内容？有规模，规模可以形成核心竞争。这个规模是竞争对手难以复制，起码在短期之内难以复制的。产品构成核心竞争力，技术构成核心竞争力，服务构成核心竞争力，品牌构成核心竞争力，商业模式构成核心竞争力，团队构成核心竞争力。这几个要素彼此之间是相互联系的，你可以做好一项，然后带动其他各项。

在我们传统经济增长模式结束之后，中国经济进入一个新的发展阶段，中国企业的发展也进入一个新的发展阶段。我们企业的经营管理重点，已经从生产，销售，转向了创新。只有创新，通过创新才能够培育企业的核心竞争力，因为企业核心竞争力是用来做差异化竞争的，而我们的企业更多是做同质化竞争。比谁的生产管理好，比谁的规模大，比谁的成本控制好，这些都是同质化的竞争，这不叫核心竞争力。

企业如何提高核心竞争力范文篇3

【关键词】石油企业核心竞争力

石油作为现阶段主要的能源和化工原料，不仅是经济发展和社会生活的物质基础，也是现阶段环境污染的重要污染源。石油产业作为我国的基础产业和支柱产业对拉动经济增长以及促进相关产业升级具有举足轻重的作用。我国作为一个石油消费大国，随着经济的迅速发展，日益突出的能源问题和环境问题逐渐成为制约着我国社会经济可持续发展以及居民的生活质量的关键因素。随着世界经济的不断发展，我国石油企业正面临着国际化竞争不断的深入和升级、国际市场环境激烈动荡的新局面，我国只有站在保障经济可持续发展的角度，不断地提升自身的竞争优势以及企业核心竞争力，才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。因此，石油企业如何在竞争日趋激烈的情况下认清自身的优势与不足，制定科学合理的竞争战略，确立有效的提升石油企业核心竞争力对策，对目前我国石油企业的发展具有重要意义。

1我国石油企业的现状研究

随着世界经济的不断发展，作为一个石油消费大国我国石油企业正面临着国际化竞争不断的深入和升级、国际市场环境激烈动荡的新局面。目前我国石油企业面临的新形势主要有以下三点：首先，石油价格不断上涨。由于经济的高增长需要原油消费的高增长来支撑，因此只有消费越来越多的石油才能满足工业的发展。另外，由于世界各国积极开展石油储备工作，石油进出口贸易也越来越频繁等多种因素使得石油价格不断上涨。其次，石油企业正面临着激烈的国际竞争。目前我国石油企业正处于初始发展阶段，缺乏国际竞争的经验和实力，在石油价格不断上涨的新形势下很容易被淘汰。最后，由于现阶段人类清晰的认识到使用化石燃料对自然生态环境产生的负面影响，并在可持续发展理念的指导下，越来越重视低碳经济，注意节能减排、保护环境，减少高碳能源消耗，减少温室气体排放，以达到理想的经济效益和社会效益。这给传统的石油行业带来了很大的压力。

2影响石油企业核心竞争力的因素

2.1石油企业的资源

在经济迅速发展的现阶段，能够为企业带来巨大经济利益与优势的资源不仅是现代企业竞争的关键，也是也是构成业核心竞争力的支撑和载体。因此，石油企业的核心竞争力来源于其所拥有的资源，资源的价值性、不可复制性以及稀缺性不仅能为石油企业的生产经营活动提供运行基础，还能为石油企业培养核心竞争力提供潜在的可能性。目前石油企业的资源按照资源存在的形式可以分为人力资源和物质资源。所谓人力资源就是指石油企业核心竞争力的载体，它关系到石油企业发展的根本效益。而物质资源则包括资产规模、油气储量、机器设备和基础设施等，是石油企业生产经营活动中拥有和使用的实物形态的生产要素的总和，是石油企业获得竞争优势的基本保证和石油企业经济运行的物质基础。

2.2石油企业的能力

石油企业的核心竞争力就是指石油企业能够适应、调和控制企业的内外部环境，成功地从事企业经营活动，有效地利用企业内外部资源的能力，主要包括企业战略管理能力、人力资源管理能力、技术创新能力、风险控制能力以及市场营销能力五个方面。企业战略管理是石油企业发展的方向与航标，其重点是如何有效组织实施企业战略管理：人力是企业竞争的第一资本要素，所以人力资源管理能力是决定企业成败的关键因素；作为石油企业发展的动力，技术创新能力与石油企业核心竞争力相伴共生，没有技术创新能力，就不存在核心竞争力的竞争优势；随着石油企业国际化发展程度越来越高，为此石油行业作为一项高投入、高风险、高收益的行业，重视发展企业风险控制力而来越重要；而如何根据市场环境和自身资源条件在市场竞争中获得优势，不仅能创造顾客价值，还能实现企业目标，使得石油企业场营销的能力显得尤为重要。

3提升我国石油企业核心竞争力的策略

3.1加强技术创新能力

在现阶段的石油企业当中，技术创新是石油企业得以生存与发展的基本条件，是全面提升我国石油企业核心竞争力的决定性因素和重要渠道。无论是有关企业制度方面、技术方面还是战略方面的竞争能力都需要依靠各方面的创新和配合。因此，我国石油企业不仅应该加大石油企业科研项目的投资力度，认真实施科研项目责任制，积极改革科研管理模式，努力探索和建立我国石油企业创新机制，争取发挥科研投资效益的最大化。还要引进外国石油企业的最新技术、最新专利，并结合我国实际情况在消化、吸收的基础上进行新的开发，不断加强我国石油企业自主创新能力，迅速形成自有知识产权和高科技水平的核心技术。

3.2石油企业人力资源管理制度的建立和完善

首先，石油企业应该优化专业技术人才的结构，不仅要不断引进新的专业技术人才，还要重视对现有技术人员的专业知识和技术培训工作，达到企业专业技术人才的层次和水平不断的提高。其次，应该建立科学合理的人才招聘制度。制定严格的招聘考核制度并按照人员能力的要求标准对应聘者进行专业知识技能考核，选拔、招聘高素质的技术人才。最后，应该改变单一的劳动分配制度，制定相应的技术创新奖励机制，激发技术人员的工作热情，提高石油企业的自我创新能力。

3.3强化石油企业的信息化管理

石油企业应变能力是企业在竞争环境中得以取胜的关键，其应变能力的高低取决于石油企业对信息的获取量和获取速度，这与石油企业核心竞争力的高低密不可分。因此，我国石油企业不仅应该建立对企业内外部环境敏锐感知的条件反射式的石油企业网络系统，以对石油市场的变化做出敏捷的反映，还应该树立正确的竞争理念，提高企业的核心竞争力以提高我国石油企业的国际竞争优势和抗风险能力。

4结束语

综上所述，由于现阶段我国石油石化企业缺乏的核心竞争力，因此我国石油想要在竞争激烈的国际石油市场中寻求发展，就必须通过加大人才的培养力度和技术创新工作提升我国石油石化企业的核心竞争力，才能保证企业的稳步发展。

参考文献

企业如何提高核心竞争力范文篇4

各位领导，同志们：

20*年是公司充满希望的一年，也是机遇与挑战并存的一年。为全面落实公司给棉业下达的各项任务指标，顺利实施并圆满完成，我将紧跟总公司的发展步伐，克服困难，勇挑重担，团结协作全体人员实现棉业公司效益快速增长。自11月份至今共收购籽棉**吨，用款****元，生产皮棉**吨，库存籽棉****吨，出售棉籽***吨，回收资金***万余元，库存棉籽**余吨。根据总公司要求，个人针对如何提高企业竞争力，促使企业发展和提高企业竞争力我该怎么办的大讨论。我借阅了许多书籍和相关资料，并结合企业的实际，浅谈微词，观点如下：一、如何提升企业核心竞争力当前民营企业，尤其是纺织行业面对国际国内两大市场的竞争，生存的能力严重受到了威胁。如何摆脱困境，实现效益的几何倍增长，达到提高企业整体价值的经营目标，只有不断提升企业的核心竞争力才能在竞争中求生存，求发展。一个企业的竞争力优势始终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，我们企业规模小，技术低，执行力不到位等固有的劣势成为生产条件下参与竞争的一个致命软肋。同时，公司面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提升公司的竞争力，更好的保持公司竞争力的持久性，是摆在大家面前的一个十分紧迫的任务。1、策略制胜。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发展越显著。①专注于集团提出的“高、精、尖、特”产品。根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，不断开发新产品，向功能化、差别化产品研发，走科技含量高的，经营效益好的路子，使高端产品层出不穷，在这个领域做的最好、做的最优。做到“人无我有、人有我精”以吸引客户，获得成功。②形成自己的特色。在生产经营过程中形成自己在经营管理、技术、产品、销售服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二”的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务是一种差异。逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对下游客户形成独特的吸引力。在市场需求多样化的今天，差异化经营和管理非常必要，如果都是“大路货”，没有差异，没有特色，就将承担很大的市场风险。在此，公司的多品种，小批量，产品精，快交期，服务优的经营理念是十分正确的，也是在当前市场竞争力中应有的。2、能力制胜。一个企业的成长如一个人的成长一样，获得知识十分重要，但获得掌握知识的能力，从而可以不断获得新的知识更为重要。从长远看，企业具备保持和提高市场竞争力的能力，“能力制胜”是关键。①培养团队能力，虽然公司制定了学习制度，但学习的效果如何？运用能力如何？但没有人过问，只有应付过程，没注重效果，致使员工对学习存在抵触、烦躁。但大家都知道在学，都在过那两个小时的时间，但是否都知道企业组织学习的目的是什么？可以调查一下吗？如调查，估计回答这问题的可以说是千姿百态。真正懂得学习和会学习的人就知道，公司组织团队学习，主要是构建学习型企业，培养学习型团队，使全体人员学习消化新知识，新技术，新信息，不断提高企业职工整体素质，提高核心竞争力。②提高企业创新能力。创新是保持公司在同行业领先地位的关键。只有在技术，营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。③把握真实自我的能力。真正了解自己，使发现和建立企业核心竞争力的前提。如不能够了解公司自己企业的竞争力，用非理性的思维高估自己，低估市场，盲目投资，必然失败。如巨人，亚细亚，秦池，三株，想当年是何等辉煌，但昙花一现，已为灰烬。判断失误，不了解是公司自己酿成的恶果，只有明白自己真正的实力，寻找潜在能力，发挥这种与众不同的差异性，逐步建立培养才能取得长足发展。④寻找潜在市场能力。从竞争对方中寻找机会，分析对手，发现弱点，发展自己的比较优势，通过对下游客户有求的变化，找到自己为客户提供利益的方式方法，长期合作，实现公赢，这也是在建立和发展企业核心竞争力。因此，我们必须在竞争中提高自身的竞争力，发展自身的竞争优势。羊再大、再多也斗不过狼，只有在与狼的浴血奋战中胜出，自己也就变成了狼，才有可能赢得最后的胜利。二、提升企业的核心竞争力。我该怎么做1、时刻与公司保持一致，坚定公司的生产经营方针策略和管理之道。2、加强学习，提高素质，增强市场应变能力和抗风险能力。3、加强管理，强化宣传，加大籽棉收购量。4、克服困难，想尽办法，不折不扣认真完成公司下达的各项指标。5、为企业谏良言，献良策，共智共谋图发展。

企业如何提高核心竞争力范文篇5

关键词人力资源管理企业核心竞争力提升

中图分类号：F240文献标识码：A

随着经济全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈，不仅有国内各企业之间的竞争，还有来自国外企业的竞争，提高自身竞争力、赢得一席之地已经成为企业迫在眉睫的任务。其竞争力提升的核心就是人力资源管理。

一、企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力

笔者认为核心竞争力具有自身的特点，即核心竞争力是企业的无形资产；核心竞争力是不可复制的；核心竞争力是独一无二的；核心竞争力不是一成不变的；学习型企业可能具有自己的核心竞争力。

以上特点只是核心竞争力的功能性特点，核心竞争力的另一个重要特点就是具有系统性。也就是说核心竞争力是多个子系统综合而成的，其中人力资源管理水平的高低便是核心竞争力的一个子系统。企业员工作为人力资源管理的重要对象，其综合素质的高低直接影响企业核心竞争力的高低。员工的综合素质主要体现在四个方面，包括专业能力、人际交往能力、计算机信息技术能力、管理和学习能力。笔者认为，员工最重要的能力是学习能力，因为任何知识都是通过学习而得，如果缺乏学习能力，员工的其他能力将得不到提升。

西方发达国家的企业一般都具有较高的人力资源管理水平，众多企业的成功经验说明，人力资源管理的实质是提升企业核心竞争力。这是有原因的，具体如下：

第一，从人力资源管理的定义来看。人力资源管理通过聘用优秀人才、为员工开展各种培训以提升其综合素质、根据人的能力和性格将其放到合适的工作岗位上、制定科学合理的激励与约束机制等方法，来最大限度调动员工的积极性和挖掘员工的潜力，从而提高工作效率、企业运营效率；

第二，从人力资源管理对核心竞争力构成要素的影响来看。一线员工的技术水平决定了企业技术水平的高低，学习能力决定了企业的创新能力。管理人员的管理能力决定了企业的战略目标的正确性、风险控制能力以及组织能力。生产工人的素质高低决定了产品质量的好坏。企业通过人力资源管理来实现人尽其才，并激励其不断提升自己，从而影响企业的经营管理情况，所以说，企业人力资源管理水平的高低决定了企业核心竞争力的高低。

二、加强人力资源管理是培育企业核心竞争力的关键分析

（一）企业核心竞争力的高低取决于企业人力资源的状况。

企业人力资源是企业的一种无形资产，而且这种资产是当代企业最看重的，现在招聘中经常会出现管理培训生岗位，这是现代社会新兴的一种岗位，目的就是为企业培养综合素质较强的中高层管理人员。可见，人力资源对一个企业是非常重要的。虽然企业的生产要素包括生产资料、资金、技术以及劳动力，但是劳动力是不同于其他三种要素的，它具有主观能动性，在企业中占据着第一位。因为，任何生产资料、资金都是由人分配和使用的，任何技术都是人所具有的，离开了人力资源，其他三种要素将不能发挥任何作用。也就是说如果没有人力资源，企业也将无法继续运营，所以，人力资源和企业是能动和被动的关系，人力资源的情况决定了企业核心竞争力的高低。

（二）企业核心竞争力的提升过程是企业人力资源的开发过程。

企业核心竞争力的提升过程主要经历三个阶段，每个阶段都伴随着人力资源的开发过程，具体如下：第一，获得提升核心竞争力的专业技术，这需要人力资源部门去社会上招聘符合企业要求的优秀人才，包括学历、专业背景、经验等。或者人力资源部门通过考察，从内部员工中提拔符合要求的人才。如果招聘困难或者内部缺乏，需要人力资源部门开展相应的培训活动，使员工掌握相应的技术能力；第二，整合企业核心竞争力的构成要素，这一阶段需要人力资源部门协调各构成要素，使每个要素都能发挥最大的作用，尤其是人力资源方面，需要合理分工、明确责任，实现人尽其用；第三，开发核心产品市场，核心产品是是影响企业盈利能力的重要因素，只有拓宽核心产品市场、挖掘更多的核心产品用户，才能提高企业的实力。而开发核心产品市场，需要人力资源部门合理安排人员。

（三）企业核心竞争力的提升是企业人力资源开发的根本目的。

市场竞争的日益激烈迫使企业不得不提升自身核心竞争力，否则将无法继续生存下去，将被无情的淘汰出局。所以，企业应该认真思考、分析如何有效地提高自身核心竞争力，从西方发达国家以及我国成功企业的经验来看，提高企业核心竞争力的有效途径便是全面系统的开发人力资源，具体实施措施如下：首先，通过各种培训，使员工掌握扎实的技术知识、增强创新精神、提高逻辑思维能力，从而实现工作熟练度和精益化；其次，提高员工的综合素质，这需要员工学习各种文化知识，掌握与工作相关的各种技能，增强实际动手操作能力；第三，调动员工的积极性，这需要制定科学合理的激励和约束机制，对工作表现突出的员工给予物质或精神奖励，对于态度不端正、业绩不佳的员工给予批评和教育。另外，还应给员工提供尽量多的晋升机会，调动他们的工作积极性。

三、小结

在知识经济时代，企业要想保持核心竞争力，就必须重视对人力资源的管理和开发，只有如此，才能使企业的核心竞争力得到提升。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

企业如何提高核心竞争力范文篇6

关键词：多元化经营；核心竞争力；民营企业

以核心竞争力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，但如何正确处理多元化经营与培养核心竞争力之间的关系，已成为我国民营企业目前面临的一大难题。

一、核心竞争力的理论与多元化经营战略

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为3类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。企业核心竞争力具有3个主要特性：第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他能力的统领。

多元化是企业在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。多元化经营是相对专业化经营而言，是企业将资源分散在两个或更多的行业或领域里，并同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的经营战略。一般来说，实行多元化经营的优点是能够分散经营风险，并能够获取更多盈利，有助于企业寻找和培育新的经济增长点，有助提高企业抵御和防范市场风险的能力。实施多元化经营，可以降低成本，在占用和消耗同样人力、物力、财力前提下，取得较多的经济效益，从而提高对企业现有资源的利用率。

二、基于核心竞争力的民营企业多元化战略选择的合理性

基于核心竞争力的多元化经营有较高的成功概率，是因为在一个竞争越来越激烈的市场上，企业要想成功具有能区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务。而这些优势的取得是领先型企业所特有的能力，这种能力就是企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此，民营企业的核心竞争力一定是其他企业不具备的，而且是难以模仿的。当民营企业把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

民营企业核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。

有研究表明，以相关多元化的民营企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，能有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也远远超过了盲目的多元化选择。核心竞争力能够保证民营企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。我国许多民营企业都是相关产业的多元化发展，都是以核心竞争力为基点的多元化发展。但是需要说明的是，民营企业如果进行非相关的多元化发展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的资源才能成功，但是其整体效果并不如以核心竞争力为基础的多元化发展。

以企业核心竞争力为基础的民营企业多元化发展能保证企业竞争优势的延伸，能够更快速地进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功率更高，对于民营企业的发展无疑也更为有利。

三、基于核心竞争力的民营企业多元化经营的策略

（一）民营企业多元化经营时机的选择

民营企业多元化经营实施时机选择，是指企业具备什么条件时才可以进行多元化战略。企业多元化战略成功的条件在于企业核心竞争力、新行业吸引力和行业的相关性。企业选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。我们可以按照多元化经营时机选择政策指向矩阵（如图1）进行选择。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业真正把握了基于企业核心竞争力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，同时找到了适当的基于核心竞争力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心竞争力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心竞争力的业务增长点。

（二）以核心竞争力为基础的适度多元化

核心竞争力是民营企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心竞争力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”，多元化经营也不例外。任何一个民营企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果不但没能规避风险，反而加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机，而且还应该雄于自身的核心竞争力和优势资源进行“适度”多元化。

“适度”多元化的选择过程，实际上是一个有序的决策过程：首先，民营企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配；其次，民营企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持；最后，民营企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此，我国民营企业“适度”多元化战略的选择模型如图2所示。

我国“巨人集团”是靠科技迅速崛起的一个民营企业，但由于过度的多元化经营战略盲目扩张，导致1996年企业陷人了严重的财务危机，使“巨人”变成了“病人”。现在，我国民营企业中贪大求全，盲目扩张的现象较多，应引起各民营企业的反思，民营企业既有不发展饿死的，也有过度发展撑死的。

（三）用企业的核心竞争力框定多元化经营的范围

彼得・杜拉克认为，要把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理，这个核心也就是企业的核心竞争力。无独有偶，高特・鲁迈特等多位西方学者对多元化经营与绩效关系的研究得出比较一致的结论：基于企业核心竞争力的相关多元化绩效普遍好于非相关多元化经营。这里的“相关”一是指“技术”的关联性，二是指“市场”的关联性。由于相关，才可能产生由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（范围经济），才有可能产生由于现在和将来两个领域的互相补充、相互促进的协同效应。值得注意的是，多元化经营范围的框定还必须考虑在匹配企业核心竞争力下的进入退出壁垒。进入壁垒主要来自规模经济、产品的先入为主特性、行业政策、资本需求、顾客转换成本、分销等方面；退出壁垒主要来自资产的专用性、沉没成本等。进入退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素。对于民营企业的多元化经营，进入壁垒高而退出壁垒低的行业是最好的选择目标。

针对我国民营企业的现状，基于企业核心竞争力框定多元化的经营范围，再在推进中培育与强化自身核心竞争力应成为民营企业多元化经营的理想途径。

（四）民营企业多元化战略实施中的资源整合

多元化战略的实施并不必然导致民营企业经营风险分散和利润增长。实行多元化战略挫败的民营企业很多，从“巨人倒下，爱多失爱，飞龙折翅”可以看出中国企业多元化失败的共性：非理性。这主要表现在：盲目跟风，过度竞争；进入行业关联度不大，战线太长，资金分散；进入的时机不成熟；多元化的速度太快。因此，企业多元化战略应处理好资源共享、规避风险、多元化与专业化的关系等问题。

整合效应，即协同（synergy）效应。协同效应即企业两个以上业务单元的合力优势。企业同时经营两个业务领域，这就给管理带来了难度，这使管理内涵、风格、标准、方法、手段等发生变化。比如企业在一个领域实行成本领先战略，这就要求企业减少设计与开发费用、营销费用、生产费用，甚至要求企业在企业文化上提倡节约风气；而企业在另外一个业务领域实行特色经营战略（差异化战略），这就要求企业从价值链上的关键环节寻找差异化之来源，差异化又往往以成本提高为代价。由于企业同时协调两个业务领域，要获得横向整合效果，就对管理提出了更高的要求。事实证明，企业实行相关多元化可以产生大于非相关多元化的协同效应。RichardRumelt主持的一项调查研究表明，企业如果进入一个与原产业紧密相关的业务领域，可以获得比进入非相关领域更大的赢利能力。因此，企业实行多元化战略，就应充分考虑进入新业务后的整合效应。

民营企业要想真正做大，就必须走多元化战略经营之路，但多元化战略经营之路是充满着失败率高达90%以上的陷阱之路，因此，民营企业要想越过多元化陷阱做大，就必须首先培育起强大的企业核心竞争力，并在多元化的道路上不断培育、加强、维护、提升自身的企业核心竞争力，管理好企业核心竞争力，这样才会真正把企业做大、做强，把多元化之路变成一条民营企业的成功之路。

参考文献：

1、迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,2005.

2、李向民,任宇石.正确处理多元化经营与核心竞争力的关系[J].商业时代,2004(11).

3、范应仁.基于核心竞争力的企业多元化经营管理[J].煤炭经济研究,2003(4).

企业如何提高核心竞争力范文1篇7

关键词：现代企业；管理理念；经营战略；核心竞争力

1引言

随着我国对外开放程度的不断加大和国内体制改革的不断深化，国内企业必然面临着经济全球化，市场竞争白热化的严峻形势。在机遇和挑战并存的势态下，国内企业应该在强化自身管理上下功夫，发现自身管理理念上的部分不足，树立现代管理理念并以此指导和贯穿于企业管理活动之中。

2现代企业管理理念现状及相应措施

2.1经营战略残缺

谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界的调查中，90％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事，就是制定战略规划。”

经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在与未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业经营战略的主要作用是：（1）通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向；（2）企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性；（3）便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展；（4）有利于全面推进企业管理现代化。

事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个关键和一个明确：一个关键是对环境信息的充分掌握，另一个关键是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成；一个明确则是企业战略目标一定要能很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出实现这些目标的途径，特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。

一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其他方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其他可能存在的优秀战略得不到采纳。

基于此，我国的现代企业应对企业经营战略有一个深入的认识，并从以下几方面树立并做好企业经营战略：（1）建立专门机构，进行市场调研和行业分析，确立本企业在国内外市场、在国内外同行业领域内所处的经济地位，现有的主要有利条件和不利因素，对企业现有经营项目和主要产品所面临的挑战及发展趋势做出分析与评价，对企业现实的经营环境及可能的选择做出分析和判断。（2）通过对多种不同方案的分析与评价，提出企业经济发展的主导产业、主导产品和战略产品，提出经济发展的基本政策、战略方针，提出可供选择的主要投资项目、发展目标和重大经济指标。（3）提出实现企业经济发展战略目标应采取的主要政策措施：包括企业的组织结构、管理体制、人才战略、分配方式、科技政策等。（4）提出和制订基本的经济发展目标和重大经济指标，包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。并将这些目标和指标分解到各所属企业和集团的各职能部门。

2.2对“核心竞争力”认识模糊

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发和灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。

核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

遗憾的是，我国部分企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目并在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念：（1）竞争力等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图做大做强的企业来讲，好比它的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。（2）认为拥有核心业务就有核心竞争力。拥有核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）”决定了企业之间的效率差异，只是有可能构成今后公司核心竞争力的要素之一。（3）没有核心技术，就认为没有核心竞争力。戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

针对以上情况，我国的现代企业应对企业的核心竞争力在概念上要有一个准确的把握，要想真正营造自己的核心竞争力，唯一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，以优势领域为突破点，对传统的优势产业进行改造升级，聘用优秀的管理者和员工，坚持技术创新，走信息化之路，加强营销知识积累，营造企业文化等等，只有做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。

2.3企业文化没有个性

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。超级秘书网

文化有广义和狭义之说。广义上讲，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上讲，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。我们现在主要是从狭义的层面强调文化。

目前在我国，企业文化漫天喊，但绝大部分企业没有自己的“企业文化”。中国的企业界，真正优良、有其个性色彩的企业文化非常少。往往表现在：（1）没有将文化建设提升到战略的高度，领导重视不够；（2）将企业文化工作混同于思想政治工作，认为企业文化工作就是协助所在单位党组织做好员工的思想政治工作；（3）将企业文化建设混同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌；（4）将企业文化混同于员工娱乐文化，认为企业文化就是组织员工开展业余文化生活；（5）企业文化建设中大多没有科学具体的短期目标和中期目标；（6）在企业文化建设中往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，而对流程再造、制度建设、育人和领导力水平的提高等高层次文化重视较少；（7）企业文化建设往往是大同小异，缺少企业特色、缺乏自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷入低水平重复怪圈。

所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。从共同价值观念的培育、企业精神的构塑、经营哲学的确立和企业形象设计等多方面入手，多角度全方位构建独具特色的企业文化。

企业如何提高核心竞争力范文篇8

一、核心竞争优势

何谓核心竞争优势?笔者认为核心竞争优势即企业能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源(含竞争策略)和核心能力。所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。

二、企业核心竞争优势构建的原因分析

(一)企业核心竞争优势是企业实现利润最大化目标的基础

企业经营的目标是实现利润最大化,企业利润的最大化要求企业必须在同行业竞争中获取超额利润,那么超额利润来自哪里呢?经济学的理论告诉我们,一般企业的管理运营只能靠同质化的产品获取行业平均利润,而平均利润只能维持企业正常的生存;相应的,正是那些拥有核心竞争优势的企业才能通过差异化的产品获取行业超额利润,这就保证了企业利润最大化的实现,为企业发展提供了物质基础保障。

(二)企业核心竞争优势是企业价值的体现

如前所述,企业的核心竞争优势是其实现利润最大化的基石,这不仅保证了企业的发展,而且也为企业实现其社会责任提供了物质保障,为企业愿景的实现和企业使命的完成奠定了基础。

三、企业核心竞争优势构建的路径选择

(一)资源整合力是企业构建核心竞争优势的核心能力

经济学的基本假定就是所有资源都是稀缺的,而在实践中,任何企业都不可能拥有其发展所需的一切资源,这就需要企业不断寻求其生存和发展所需的资源。正因为资源是稀缺的,那些拥有优势资源和较高议价能力的企业又为什么要把资源共享给你呢?从法律制度和行业准入的角度看,资源整合需要突破诸多的障碍和跨越较高的门槛;资源整合从商业逻辑的角度看,可以通过资源共享实现利益的提升和合作双赢;从游说和谈判的角度看,资源整合给整合者实现资源整合提出了严峻的挑战。凡此种种。从这个意义上讲,我们说资源整合力是一种核心竞争能力。

(二)人力资源整合是提升企业核心竞争优势的关键选择

人力资源整合(HumanResourceIntegration,简称为HRI),是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者,日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。

企业的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉人力资源的管理较少可能被人模仿。因此,通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。

第一,竞争者们很少接触一个公司的人力资源管理实践,就是说,这些实践对外人不是非常清楚可见,因此不可能轻易被模仿。

第二,即使在这些实践清楚可见时,如果竞争者们使用它,其影响也未必同样有利。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理实践使用时才可以成功。

四、适度规模是构筑企业核心竞争优势的组织保证

(一)适度规模

企业发展战略的基本内涵就是培育企业的核心竞争优势,而适度规模是企业核心竞争优势的一个关键因素。适度规模是指与企业资本实力、技术能力、生产特点与水平、市场组织方式与企业管理水平等系统整体相适应、相协调的生产(销售)批量与能力。当企业达到适度规模时,也意味着企业的各种资源配置达到了最优状态,正是在这个意义上,企业的适度规模是构建企业核心竞争优势的保证。

(二)组织弹性和组织张力

德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中指出,“我们应很清楚,没有所谓的‘唯一正确的组织形态’这回事。各种不同组织,各有其长处、局限性和应用方式。我们应该已经很清楚,组织结构不是绝对的,它是让人们有效的一起工作的工具。以这样的作用而言,不同时期、不同情况、不同任务,就必须配合不同的组织形态。”

五、企业创新是构建企业核心竞争优势的不竭动力

创新,需要企业不断调整其商业模式的同时不断的完善其运营流程,实现无缝对接。唯有创新才是企业保持其竞争优势的源泉,唯有创新才是企业构建其核心竞争优势的不竭动力。

(一)技术创新

企业经营环境的变化要求其不断重新塑造新的竞争优势,而技术创新是企业核心竞争优势的来源。技术创新对提高企业核心竞争优势有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本扩张与创新收益。三是增强企业整体实力。

(二)制度安排创新

由于资源的有限甚至是稀缺,一个企业不可能在每个环节都能建立强有力的竞争优势。企业必须集中有限的资金与资源,来不断聚焦、强化自身的竞争优势,从而实现竞争优势所产生的经济效益的最大化。

(三)管理创新

第一,企业要完成其传统管理向现代管理的转型。第二,提升员工忠诚度。第三,培养客户忠诚。

企业如何提高核心竞争力范文1篇9

关键词：人力资源企业核心竞争力人力资源管理

一、人力资源是企业核心竞争力的源泉

《公司核心竞争力》的发表标志着企业核心竞争力理论的正式诞生，该文的主要观点“企业核心竞争力是保持竞争优势之源”被广泛接受和传播，并一致认为它具有价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的特性。人力资源为什么会是企业核心竞争力之源呢？人力资源若是企业核心竞争力之源必须符合核心竞争力的上面六个特性。

1.人力资源的价值性

一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越来匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。

2.人力资源的稀缺性

全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性因而，人力资源的稀缺性从性质上分为两种：一种是人力资源的“数量”稀缺，即一定时期内人力资源市场上具有某一特性的人力供给数量不足，导致企业为猎取稀缺人才互相挖“墙脚”，竞相争夺，但随着市场调节作用的发挥，这种人力资源能够迅速变得丰富；另一种是人力资源的“质量”稀缺，即由于认识能力的差别而造成人力资源特性呈现的非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准判断，且很大程度上依赖于企业后天的开发、培训与企业文化密切相关。例如现在由于很多企业需要大量的熟练的高级技术工人，而这方面的人才又比较少，造成了技术工人的哄抢，从而技术工人的价格与日俱增，表现出很强的稀缺性，但是随着市场的介入，大量的技术培训学校的建立，这种稀缺性将慢慢消失。

3.人力资源的延展性

一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。海尔集团公司依靠其拥有大量拥有制冷技术人才优势进行多元化经营，迅速使资不抵债的小企业发展为部级企业。从而，海尔成为调动人的能动性、主动性和创造性的典范，形成了优秀的企业文化和人力资源管理，实现了企业的增值。

4.人力资源的缄默性

企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。

5.人力资源的非替代性

作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。

6.人力资源的动态性

企业在一定时期内的核心竞争力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移,企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。通过主动学习和修炼，人力资源不仅可以提高自身的素质，并且能够更积极有效地利用其他资源。通过增加人力资源的数量和提高人力资源的质量，人力资源还能够替代部分非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。

二、人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析

人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么？因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。

1.招聘

招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。招聘过程中由于信息不对称带来的逆向选择及对称无知都使得人力资源的选择常常出现偏差，最终影响到人力资源作用的发挥。为此，企业建立人员信息甄别制度、人员信号传递制度、人员测评，以及提高招聘人员素质，解决招聘过程中的一系列问题，才能提高人力资源选择的有效性，为企业核心竞争力的形成，为企业获得竞争优势打下坚实的基础。

2.人员调配

人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。

3.绩效考核

企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。绩效考核将在提高公司员工的满足感和成就感，激发员工的积极性和创造力，保持企业旺盛生命力和竞争优势发挥日益重要的作用。

4.薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。

5.培训

员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。

6.企业文化建设与职业生涯管理

企业如何提高核心竞争力范文

关键词：企业文化核心竞争力硬件软件

企业核心竞争力是20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋势，是一个极富挑战性的前沿课题。加入wto后，我国企业面对强大的跨国公司的冲击和挑战，生存与发展的形势将更加严峻,提高企业的核心竞争力刻不容缓。

企业文化与核心竞争力的基本理念

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的，由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。

核心竞争力是企业各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为客户创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比所形成的优势能力。可以通过如个人能力、组织能力更有效的发挥，使企业在产品开发、市场销售、组织管理等各项活动中做的比竞争对手更有效、更负责任、更高质量和更低风险。简单地说，核心竞争力就是一个企业最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力,是企业获得长期竞争优势的基础。

关于企业的核心竞争力，企业界和学术界众说纷纭。有人认为技术是企业竞争力的核心，有人认为管理是企业竞争力的核心，也有人认为人才才是企业的核心竞争力。实际上，企业核心竞争力不仅受到技术、资源、管理模式等硬件因素的影响，而且与企业文化这一软件因素密切相关。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位，更重要的是通过增强企业内部的凝聚力来提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势。当前，从我国成功企业的成长经验来看，企业核心竞争力的打造离不开优秀的、独特的企业文化，而缺乏优秀的企业文化，纵使掌握了稀缺资源和先进技术，也无法塑造企业的核心竞争力，企业的发展也由于缺少文化的支撑而陷于困境。

硬件部分。企业核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力（包括市场拓展能力、融资能力、获得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。

软件部分。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业文化的各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

核心价值观。某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，被称之为核心价值观或核心理念。这种核心信念有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到的阻力。

使命。使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔·茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”思想：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东，回报股东长远利益；为社会，服务社会文明进步，承担企业公民义务。再如，昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是企业生存意义的清晰界定。

愿景。愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成为企业的核心价值，在于愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。当组织行为出现疑惑或者冲突时，明晰的愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。

企业文化与核心竞争力的关系模型构建

企业与企业核心竞争力关系模型的外层元素指企业文化的功能，包括以下内容：

指导力。即企业文化对企业经营的指导功能，企业文化为企业经营活动确定正确的指导思想和决策方向。

推动力。企业文化在企业中的一切活动，归根到底，都是为了推动企业的发展。

改善力。企业文化是企业管理的发展和完善，是在对企业管理不断改善的基础上形成的。企业文化使企业管理者在管理活动中更富有思想性和人情味，具有时代特点和人文精神。

导向力。企业文化对企业意识具有导向功能，从而使员工个人思想观念与企业目标相一致。

凝聚力。企业文化通过塑造企业主体即员工的习惯、知觉、价值等，使员工对企业产生强大的凝聚，构成企业成功的基石。

激励力。企业文化对员工具有一种无形的精神驱动力。

约束力。企业文化是不成文的约束，对企业和员工的思想、行为具有约束功能。

润滑力。企业通过企业文化所具有的共同价值观念，在员工中起润滑作用和相互协调作用。

开发力。人创造文化，文化塑造人，人与文化相互作用，相互构建。其中企业文化也促进了人力资源开发。

感应力。企业文化与社会文化紧密相连，在受社会文化影响的同时，也在潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生一种感应功能。

企业与企业核心竞争力关系模型内层元素是打造核心竞争力的着力点。第一层面，基础层，主要是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。第二层面，载体层，主要是为企业核心竞争力的形成发挥平台效应和起到支撑作用。第三层面，转换层，主要是把企业核心竞争力实化和物化。

企业文化可提升企业核心竞争力

企业文化对于企业核心竞争力的提升，起着核心和实质的作用。因此，企业核心能力的建造和提升，其主要途径就是要构建一整套行之有效的文化体系，形成以企业价值观为核心的优秀的精神文化。只有创建富有个性的独创的企业文化，企业的整体素质和综合能力才能够得到提升，企业才会拥有自身持续发展的竞争优势。

（一）构建独特的、难以模仿的企业文化

独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势的基础之上的。ibm的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现：第一条是必须尊重个人；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是ibm企业文化的最大特色；第三条是必须追求卓越的工作表现。卓越是沃森要求员工对任何事情都要以追求完善的精神去做。这种令人振奋的做法，传播给客户，便会产生积极的反应，客户们喜欢这种作风并愿意和他们做生意。国际上一些著名经济学家在评论ibm时说沃森哲学对公司的成功所贡献的力量是非常大的。沃森哲学造就了ibm的企业文化，ibm的企业文化造就了一个成功的ibm公司。可见,独具特色的企业文化是企业保持自身优势并持续发展的重要保障。

（二）学习型团队的建设

20世纪90年代，美国麻省理工学院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》，形成了系统的学习型组织的设计蓝图和管理思想，成为最具影响力和最热门的管理新理念，其主要思想是提出了公司领导及企业组织应该如何学习，如何以学习促进有效的企业管理。圣吉提出了帮助组织学习，开发组织实现最高期望的能力，其学习的基本工具包括个人超越、心智模式、同愿景、团队学习和系统思考五个方面。组织学习包括两方面的内容：一是学习来自对经济和历史的反思；二是制度化的、有组织的学习。学习型团队建设的途径，首先应从企业价值观提升入手。这是企业文化的核心，是企业的精神要素。企业的理念及价值体系只有被员工普遍认同、接受、成共识，才能形成强大的凝聚力，业的竞争力才会得到提升。市场的竞争实质是人才的竞争，提高全员的人才素质是企业整体素质提升的关键。

（三）注重人才和技术资源的积累

知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大或者知识能直接给企业带来预期的超额收益，但知识的更新、知识资产价值的发挥，非要靠人才完成不可。因此，在未来的激烈竞争中，谁最善于整合人才，发挥人才的群体优势，提高人才的整体素质，谁就能拥有未来，赢得领先地位。企业技术资源的积累与人才资源有着同样重要的作用。技术是企业管理、企业创新、企业发展的基本内容之一，技术水平是检验企业素质与能力最直观的标准，它构成了企业核心竞争力的核心要素。

在21世纪，离开技术创新，任何企业都无法在市场中立足。如海尔、海信等优秀企业，都拥有自己的技术研究机构，形成了独具特色的核心技术能力。因此，培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境，就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。

总之，在信息时代，企业只有不断开拓视野，制定符合时代步伐的发展战略，形成富有个性、独具特色的企业创新文化，才能长期获得竞争优势。

参考文献：

1.赵光忠.企业文化与学习型组织策划[m].北京:中国经济出版社,2003

2.詹姆斯·c·柯林斯,杰里·i·波勒斯.基业长青[m].北京:中信出版社，2002

3.周楠，张小华.企业文化与企业核心竞争力[j].肇庆学院学报,2005（3）

企业如何提高核心竞争力范文篇11

一、核心竞争力概念与特征

1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。

2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：

（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。

（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。

二、供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？

1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。

三、通过供应链管理提升核心竞争力

供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。

1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。

企业如何提高核心竞争力范文篇12

关键词：企业文化核心竞争力途径

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-281-02

随着社会经济的发展，核心竞争力的培育成为了企业生存发展的关键所在，而企业文化伴随着企业的整个生命周期。在企业发展的初期阶段，企业文化对核心竞争力的发展起到促进作用。在企业发展的后期，滞后的企业文化对核心竞争力又起到限制作用。因此，越来越多的企业和研究人员都认识到了企业文化对企业核心竞争力的作用，并且意识到要想获得全胜、持续发展就要抢占该行业或该领域的制高点。这个制高点就是企业的核心竞争力。然而什么是核心竞争力的内涵？核心竞争力该如何建设？核心竞争力与企业文化有什么关系？如何通过企业文化建设来提高竞争力？这一系列问题既是老生常谈的问题，也是非常现实的问题，同时更是一个理论性很强的问题。

一、企业文化与企业核心竞争力的内涵

（一）企业文化的内涵

企业文化是指在一定社会经济条件下通过社会实践形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特文化管理模式。它的核心是企业的人文精神和价值观，赋予了一个企业发展的目的、意义和方向，是衡量企业生命力的一个重要标志。

企业文化的结构大致可分为三个层次：（1）物质层。即企业环境及一些文化建设的硬件设施。主要包括厂容厂貌、产品的外观及包装、企业技术工艺设备特性等三个方面。（2）制度层。包括企业中那些长期约定形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文但已约定的制度等。主要是规定企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则。（3）精神层。主要是指价值观念，包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德五个方面。

（二）企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

企业核心竞争力通常具有如下特征：（1）不易模仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。（2）不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。（3）动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。

二、企业文化与企业核心竞争力的关系

从企业文化与核心竞争力的概念中，不难发现企业文化是一个非常宽泛的概念，其内涵、外延均十分丰富，其作用更是涉及企业的方方面面。企业核心竞争力是一个非常抽象的概念，学术界至今还没有一个完美的定义。

（一）企业文化与核心竞争力的相同点

1.企业文化与核心竞争力同属企业内部属性。企业文化和企业核心竞争力同属于企业内部特性，它依附企业的存在而存在，都属于企业自身的本质的组成部分。

2.二者有很多作用是相同或相互包容的。比如二者都对企业具有推动促进作用、协调作用、凝聚作用、教育作用、引领作用、激励和激发作用、保障和支撑作用。只不过是这些作用发挥的程度有量上或者质上的区别。

（二）企业文化与核心竞争力的不同点

企业文化是单纯精神性的东西，而企业核心竞争力具有双面性。企业文化可以是中性文化，也就是说只要是企业就会有一定的文化，不论其价值观是否符合主流文化，总之它都会有自己的一种理解和见解。但是企业核心竞争力是精神与物质的统一，一般企业都没有。它是企业理念和技术、管理等等的升华，只有那些生产、技术、管理等等都达到一定水平才会出现，或者是经过企业专门的培养和建设才会出现，它具有物化能力。

（三）企业文化与核心竞争力的关系

1.核心竞争力是目的，文化是手段。企业核心竞争力是企业生存、发展的前提和保障，任何企业都在寻求、培育和建设核心竞争力，因此说核心竞争力是企业建设的目标。而建设核心竞争力必须通过组织学习和模仿，必须通过建章立制，必须通过调动和激发广大员工的积极性和创造性等等，这些又都必须以企业文化进行建设，因此说企业文化是一种手段。

2.核心竞争力和文化相互包容、相互促进。如同企业文化对于企业一样，企业核心竞争力也是一个非常难以定义的概念。因为核心竞争力，它既不是纯粹的物质，也不是纯粹的精神。既不是纯粹的理念，也不是纯粹的技巧。这才导致了对其定义的模糊性。真正要把企业文化和企业核心竞争力分开也不容易，二者相互包容，你中有我，我中有你。也就是说所谓企业能战胜对手的能力，既不完全是物质，也不完全是精神，而是介于这两者之间。

企业核心竞争力实际上是一种企业文化演进或者升华，它源自于企业文化，而又高于企业。它深藏于企业文化之中，是企业精神、企业理念、企业价值观、企业经营策略等等的综合体，是企业文化的凝练提高或转化。因此核心竞争力的形成是一个循序渐进的过程，每一个阶段都是下一阶段的基础，是一个逻辑的递进关系，中间不存在跨越捷径。

三、企业文化提升核心竞争力的途径

（一）培育卓越企业文化，实现文化建设与企业战略有机融合

在经济文化一体化发展时代，随着知识经济的兴起，资源成本的统治地位逐渐让位于知识、文化、文化产生的效应已经比经济效应还重要。因此，促进科技进步、培养高素质的管理团队和员工队伍、建设优秀的企业文化已成为现代企业谋求核心竞争力和可持续发展的治本之举。

企业文化是核心竞争力的重要组成部分，企业价值观是核心竞争力的灵魂。一流的竞争力源于卓越的企业文化，优秀的企业文化培育出持久的竞争力。在经济全球化背景下，基于企业文化的企业软实力在参与国际竞争方面的作用和意义正在超越传统硬实力而成为制胜的关键。随着经济全球化进程的加快和国际政治经济环境中不确定性因素的增加，企业经营的外部环境日趋复杂，这就要求企业必须不断适应环境变化，把企业文化建设与企业发展战略有机结合起来，着力建设具有时代特征和企业特点的企业文化。把企业文化建设作为提升核心竞争力的重要载体，通过特色企业文化建设，增强企业向心力和员工凝聚力，让企业的现代文化价值观为全体员工所认同和接受，从而使企业文化成为一种粘合剂，把广大员工团结起来，从而增强企业核心竞争力。

企业文化建设不是一朝一夕之事。企业文化本身就是在长年累月的生产经营中不断摸索和提炼出来，能够作为企业价值理念、企业精神等存在的意识形态的东西。构建企业文化必须将之融入日常管理之中，要把企业文化建设同员工培训、企业管理机制制定以及绩效考核评价结合在一起，使事事都有文化，将文化真正融入到企业的方方面面，这样整个企业才会更具凝聚力和向心力。

（二）、企业文化与公司管理的协调与优化

企业文化和公司管理两者之间任何一方的改变或者双方同时改变，都会引起企业内外部的变化只有通过内外资源的重新调整，用优势企业的先进经营理念价值取向和管理体制去改造融合弱势企业的竞争要素，将不同企业的企业文化采用协调优化等方式进行整合，才能使企业形成强大的竞争合力。企业文化竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的竞争实力，所以，要对企业文化竞争力的要素（人力资源技术和制度）进行优化组合对企业管理制度和管理模式进行改造，采用新的管理手段和管理策略，建立新的机制，创造新的活力。

（三）建立学习型组织以学习力发掘企业潜能

企业学习力直接影响核心竞争力，在企业内部建立学习型组织是提升核心竞争力的方式和手段。企业的学习能力是通过员工学习和掌握知识的能力体现出来的。很多著名企业，如IBM、通用电气、英特尔等都极力推崇学习型组织。中国企业要想在国际化竞争中站稳脚跟，就必须将自己打造成为学习型企业，在企业内部建立一个团结合作、全面发展的学习型团队，并坚持以人为本，采用合理的激励措施，调动员工学习的积极性和主动性，充分发挥员工的聪明才智。任何企业能力的提升都需要人才的支撑，离开了人力资本，任何能力都将无从谈起。

此外，由于企业内外部环境日趋复杂，全球化浪潮及信息技术的冲击对企业管理提出了更高要求，企业必须保持高度灵活性和柔性以应对复杂的环境变化。因此，企业应把建立学习型组织融入到日常管理过程中。应专门为学习型组织打造一个管理平台，营造良好的学习氛围，并为员工制定培训制度和学习计划。在此基础上，激发员工的主动性、积极性和创造性，通过学习型组织的建设，使企业内部形成全员自主创新的良好氛围。

（四）建立长期激励机制鼓励员工参与创新

企业要持续发展就必须具有创新能力，只有不断创新，才能适应当前激烈变幻的竞争环境。创新是企业的命脉，一个企业除了应具备硬实力之外，还应具备文化软实力，而文化软实力要通过创新体现出来。企业经营者应勇于寻求新道路，创造新方法，善于发现新市场，开拓新机会，形成新产业，创造新技术，发明新产品，开辟新渠道，以保持企业繁荣发展。创新和学习应该成为一种企业文化，融入到每一位员工的“血液”之中。只有这样，我国民族企业才能在激烈的国际竞争中抓住机遇、赢得发展。

（五）领导身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动起重要的示范作用，其应是企业价值观的化身，通过自己的行为向全体员工灌输企业的价值观念首先，坚定信念；其次，在每一项工作中体现这种价值观；再次，注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量，以平等真诚友好的态度取得他们的信任。

总之，企业文化对企业核心竞争力和战略的形成具有不可或缺的作用。优秀的文化不仅是一种规范、习俗，更是一种精神的象征，是企业员工在长期的经营和工作交往中形成的共同的企业理念和价值追求。企业文化是企业竞争力的核心要素，企业理念和价值观是最终意义的核心竞争力。企业应顺应市场竞争的变化，适应社会的需求，通过企业文化建设，不断提升企业核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

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