团队业绩考核方式范文

关键词:银行网点;绩效考核;管理理念;制度改革

1、目前我国经济大发展前提下银行网点绩效考核存在的一些问题

1．1传统的管理理念仍占居主导。传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。

1．2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。

1．3缺少有效的激励措施。银行对各网点进行绩效考核，目的就是将整个银行体系进行价值提升，从而为银行整体的可持续发展提供核心生命力。通过优秀员工的带动，将其它员工的工作积极性进行充分调动，从而形成一个优秀的作战团队。但是，目前银行绩效考核层层控制，直属性差，员工的激励过多的被一级又一级的考核指标所限制，使得员工的努力得不到应有的回报。

1．4团队建设与绩效考核制度的关联性不够。银行网点考核时，往往注重个人考核，依据量化指标进行定量考核，使得网点整体协作能力不足，业绩平平。虽然有个别员工的业绩突出，但难以拉高整个团队的业绩。因此，网点绩效考核成绩一般，没有创新性，业务质量和拓展都得不到提升。这种忽略团队协作能力而注重个人英雄式的考核机制是片面的，无法形成团队向心力。

2、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略

2．1创新管理理念与管理方式。提高绩效管理水平，首先需要从管理理念的提升上着手。绩效考核的最终目的无外乎银行网点乃至银行整体的管理水平和工作能力。因此，要转变思维，运用科学的管理理念十分重要。例如平衡计分卡管理体系的应用，这种管理系统在众多企业应用收到了很好的绩效管理效果。银行对各网点进行绩效管理时，完全可以进行这方面的管理技术的运用，将陈旧的思维定式破除，重视新技术、新方法和专业人才的培养。将员工个人业绩、网点整体业绩、银行战略目标进行有机的结合，从而充分利用绩效考核来提高银行网点及个人的实力，促进银行可持续发展目标的实现。

2．2规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性。绩效管理制度要有一个统一的考核标准，科学的考核内容，量化目标的设计，考核方法多样化等作为技术支撑，来指导银行各网点的绩效管理。因此，在考核标准上，要从财务指标、实际业绩、平常阶段性总结进行综合评定。考核内容引入创新性评定。考核方法上将业绩考核、员工评语。团队协作效果等进行分级评定，综合考虑。将绩效考核结果进行公示并引入人事管理制度中去，从而在人事晋升上、物资奖励上和精神层面鼓励上给团队或个人创造公平的竞争环境。

2．3注重薪酬的对外竞争性和对内公平性。有竞争才有创新，才有进步。竞争是银行战略发展必不可少的管理手段。竞争有内外之分，内部竞争主是指银行网点内个人之间的业绩竞争及网点之间的业绩竞争，此时设立科学的薪酬竞争机制，使得绩效与薪酬挂勾，对于调动工作积极性和主动性十分有利，因此，绩效考核机制中充分利用竞争是良策。外部竞争是指行业竞争，即各银行之间的竞争。

2．4团队建设与绩效管理紧密结合，实现两者的协调统一。要积极克服团队建设与绩效管理结合不够紧密的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。综上所述，银行绩效考核管理是提升银行整体价值，促进可持续发展战略实现的有力工具。充分利用绩效考核，制定科学合理的绩效目标，转变观念，将中长期目标和员工、网点团队目标进行整合，才能保证银行不断创新，朝向战略目标方向良性发展。

作者:白诺单位:建行北京市支行

参考文献:

［1］孙玲．银行网点团队建设与绩效管理［J］．金融经济，2013(08)

团队业绩考核方式范文

关键词：工程项目团队；绩效评价；绩效考核；保障措施

当前国际国内工程建设及相关领域的企业也广泛采用团队的组织形式进行作业。工程项目团队，就是一种具体的项目团队表现形式。它是一个工程项目建设成功的关键，当前我国工程项目的建设面临的内外环境是非常复杂和多变的，在这种复杂的环境下，对工程项目团队的绩效评价体系进行研究是有必要的，在工程建设中也越发显得重要。那么工程项目团队绩效评价体系要想有效实施，建立和完善绩效评价实施的保障措施是非常有必要的。

一、工程项目团队的概念及特征

工程项目团队，是在工程项目的建设与管理过程中所组建的项目管理团队。它是项目团队一种比较特殊的形式，同样必须由一组特定的个体成员所组成，也必须受到项目经理的直接领导，唯一的不同的是工程项目团队的特殊项目目标，因此，工程项目团队的特殊之处在于，其工作的主要形式是工程施工和工程管理，团队工作的成果主要是建筑或构筑物等大型固态产品。

工程项目团队有其独特的特征，首先我们应该强调的是工程项目团队作为项目团队的一种特殊类型，它具有一般项目团队的所有特征。依据工程项目团队的概念和其特殊的项目目标，它有着成员之间专业互补性、存续时间长、产品的特殊性、项目内外环境复杂等独特的特征。

二、绩效评价体系的概念及内容

绩效评价体系是指保证绩效评价工作顺利实施与绩效评价结果科学性的机制与系统的总称。它是依据公司的战略目标和计划制定的，为了保证公司目标顺利与成功执行的一整套全面的科学的绩效评价体系，它既是绩效管理思想的体现，也是绩效评价工作的操作方法。绩效评价体系是企业的绩效管理系统的一个子系统，它与绩效管理系统有紧密的联系而又独立作为一个整体的系统存在。它的内容主要有：绩效评价的指标体系与指标权重体系、绩效考核实施的方法、绩效反馈、绩效评价结果的运用和绩效考核工作有效实施的保障措施。

三、工程项目团队绩效评价体系实施的保障措施探讨

1、加强绩效考核知识的宣传和培训

在绩效考核工作实施之前，对团队成员和管理层应该以不同内容和方式进行绩效考核知识的培训。对管理层进行绩效知识培训，有助于其绩效考核理念的建立和提升，从而更好地支持、理解和推动工程项目团队的绩效考核工作。对于团队成员，通过培训可使他们建立绩效考核的基本概念，了解绩效考核的目的、意义、流程和方法，从而使他们理解和支持公司项目团队的绩效评价工作，进而他们就会积极参与到绩效考核的工作中去，这也是绩效考核工作顺利实施和取得成功的基石。同时，对绩效考核过程中如何科学合理的制定评价目标、评价标准、进行有效的绩效沟通、绩效反馈、绩效考核偏差和避免的方法等知识进行培训，从而为绩效评价工作能够公平公正、客观、成功地实施奠定基础。

2、强化公司管理层对绩效考核工作的支持

绩效考核工作的实施最终是需要团队绩效和个体绩效挂钩的，因此，在实施绩效考核工作的过程中通常会发生一些冲突，尤其是在公司实施绩效考核工作的初始阶段，由于绩效评价体系自身的不完善、团队成员对考核工作了解不深和对绩效评价体系变革的内心恐惧等因素，使得一部分团队成员对绩效考核工作持不支持或观望的态度，其中甚至包括某些管理层由于担心得罪他人，从而对绩效考评工作敷衍塞责。为了绩效考核工作能顺利地按计划实施并取得良好的绩效评价效果，公司高层领导和管理层的充分支持是非常重要的。因此，一方面公司应通过各种有效形式进行广泛地宣传，使工程项目团队全体成员对绩效评价体系有一个比较全面客观的认识，另一方面要强调团队绩效与个人绩效的平衡性，即以团队绩效为主，个人绩效为辅，以更好地促进绩效考核工作的顺利实施，并为取得预期的绩效目标提供管理上的支持。

绩效考核工作是一项持续的长期的动态改进系统。随着公司的员工对绩效考核工作的逐渐了解与熟悉，在团队成员心目中建立起绩效考核的理念，运用系统科学的考核工具，在公正、客观、全面地考核团队成员绩效的基础上，实行多劳多得，唯才是举，真正地实现能者上、庸者下的激励机制。

3、加强绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于绩效评价管理工作的全过程，在绩效考核的工作也具有很重要的作用，从绩效考评目标的制定到考评结果的运用都要进行有效的沟通，可以说，在某种程度上绩效考核工作的成败取决于有效的沟通，不沟通的绩效考核即是为了考核而考核。绩效评价的最终目标是为了提高公司员工的工作能力，进而推动企业快速的发展，因此，绩效考核后的结果反馈工作是很重要的。员工与员工、管理层与员工要进行充分有效的沟通，肯定他们取得的成绩，并鼓励他们继续发扬工作好的方面，分析存在的绩效问题，帮助员工找出问题的原因，以便在今后的工作中得到持续改进。

4、健全绩效考核的运行保障

为保障工程项目团队绩效评价体系顺利的实施，并取得预期的绩效考核效果，考核过程中的运行保障措施是非常必要的，我们认为工程项目团队绩效评价体系的运行保障主要包括以下三个方面。

(1)健全绩效考核推进机构。为了更好的对考核工作进行监督、对绩效考核实施过程中遇到的问题进行沟通协调，需要职位级别较高、人力资源管理素质较高的支持管理团队，即在实施绩效考核工作前，应该健全包括公司高层领导、管理层、人力资源专员、考核工作方案实施的行业专家和外部顾问专家组成的绩效考核推进委员会。

(2)制定绩效考核制度。通过制定公司的绩效考核的相关制度，可以起到明确绩效考核实施过程中各部门及人员的权限与职责、绩效激励制度和绩效考核工作的流程，并明确考核主体、考核周期和考核方式的目的。为了更好的解决绩效考核过程中出现的问题，需要建立绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效反馈和绩效结果运用制度，保证绩效考核工作公正、客观、有序地进行。

(3)强化绩效考核运行中的审查。在绩效考核运行的过程中，定期组织考核绩效委员会对绩效考核工作的实施情况进行审查和评定，审查的内容主要有以下几个方面：及时掌握绩效考核工作的进展情况、督促考核工作按要求和计划地有序推进、及时发现绩效考核实施中存在的问题并提供解决方案、及时为绩效考核工作提供必要的帮助和资源支持。

5、绩效评价体系的持续动态改进

绩效考核工作的效果并不是立竿见影的。然而，由于对绩效考核的认识上存在误区，很多企业在刚开始实施绩效考核的工作时，看不到立竿见影的考核效果，便完全否定绩效考核的作用，因此，他们把绩效考核当成了一项任务去完成。在每年的年中或年末，根据公司的部门的绩效目标和标准，对团队成员及团队管理层进行考核，绩效考核工作结束后，再也不会过问了。实际上，工程项目团队绩效的改进与提高是一个螺旋式上升的过程，它是在不断地发现项目团队的绩效问题、改进团队绩效和再发现团队绩效问题的循环过程中实现的。

团队业绩考核方式范文篇3

关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.

[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.