车间化学品管理要求范文篇1

叉车是山东重工集团旗下的三大板块中工程机械板块的重要组成部分。自进入叉车行业以来，凭借30年“追求卓越”的制造理念与雄厚的工程机械制造技术，山推叉车在物流装备领域迅速崛起。

山推叉车2012年新产品会推出的八款产品涵盖内燃叉车、电动叉车、牵引车等多个系列，全面展现了近几年山推叉车在技术创新、发展绿色低碳产品方面所取得的成果，山推叉车“更强、更灵、更省”的产品理念在本次展会上得到淋漓尽致的体现。

作为国内工业车辆的后起之秀，山东山推机械有限公司发展速度在中国工业车辆行业可谓突飞猛进。2010年，产销量不到2000台；2011年便实现了产销存超过5000台的令人振奋的骄人业绩；2012年上半年，山推叉车更是保持了2011年跨越式增长的发展势头，在生产和销售领域双双创下历史同期新高。截至2012CeMAT展会前，累计出口整机600多台，同比增长近两倍，创行业出口增长历史新高，为山推机械达成“国内先进，国际领先”，“到2022年成为工业车辆国内前三甲”的目标进一步奠定了坚实的基础。

在竞争激烈的叉车行业，山推机械何以在短时间内取得如此辉煌的成就？最近，《物流》杂志记者专访了山东山推机械有限公司副总经理倪令华，通过对倪总的采访，我们也许能够找到答案。

以客户需求为研发导向

山推叉车在产品开发全过程中始终以客户需求为导向，真诚地倾听客户的声音，关注客户的期望，不但关注客户现实的需求，更注重客户的潜在需求，继承山推30年精益求精的企业品质与技术优势更好地满足客户的需要。只有打造出客户需求的产品，才能取得如此骄人的业绩。为了研发出客户需求的产品，为客户提供一站式物流解决方案，山推叉车还注意收集客户反馈的信息，不定期举办产品开放日，把客户请到公司里，到用户中间寻找阻碍企业发展的瓶颈，为客户提供更方便、更科学、更环保的解决方案。正是这一系列以客户需求为导向的发展理念，才能真正让山推叉车的每一款产品都能够深入到了用户的心中，留给每一位用户深刻的印象。

山东东营依托“蓝黄”国家经济战略的推动作用着力发展橡胶产业，目前已成为中国橡胶轮胎重要生产出口基地。山推叉车也紧跟“蓝黄”区域经济发展步伐不断在产品研发上下功夫，推出一系列适合橡胶轮胎企业的物流装备解决方案。产品保有量和市场占有率在橡胶行业得到快速提升，产品质量受到国内外橡胶轮胎企业的肯定与好评。山推叉车为解决橡胶行业发展中遇到的物流解决难题，从产品设计入手，以提升工况匹配性、提升工作效率为目标，重点解决产品使用过程中的属具配置与节能环保问题；在产品制造上，山推叉车引进国际先进的五工位叉车检测线，每台主机下线后均须进行30项以上的主机检测程序，保证了产品出厂质量；在销售服务上，山推叉车推出完善的售前物流方案咨询与售中售后产品支持服务，“视客户的时间比黄金更宝贵”，努力打造产品1小时服务圈，第一时间为客户提供全方位的服务，让山推叉车更强、更灵、更省的产品理念深入客户心中。

建研发中心加强技术研发

在技术创新、科研开发上，山推机械公司成立了省级研发中心，研发中心下设研究院和新产品试制中心；研究院设内燃叉车研究所、电动叉车及仓储叉车研究所、重装叉车研究所等科研机构，并与多所国内知名高校、著名实验室等开展产学研合作。

研发中心以公司研究院为平台，以事业部为依托，通过整合优化内部资源，以“塑造一流人才，开发一流产品”为奋斗目标，设立了技术中心办公室、科技管理部、标准化研究所及各专业研究所、试验中心等机构，使公司具有了技术管理、开发设计、产品试制、试验等完整的研发体系。

山推机械以先进的研发手段，广泛采用国际先进的三维及仿真软件，采用PDM数据管理系统，使开发设计、工艺、制造有效集成；采用协同设计手段，提高了产品开发速度和质量。

创新发展增强企业竞争实力

山推机械以产品创新、管理制度创新等全面创新为手段，推进企业发展，增强企业竞争实力。

在产品创新方面，公司以山推研发中心为依托，积极开发新产品，真正做到新产品的开发“生产一代，研发一代，储备一代”。

新产品的开发实行项目负责制，从新产品的立项、设计、生产、试制、性能试验等环节进行严格管理，保证了新产品的性能、质量、市场需求等方面的要求，缩短了产品开发周期。

新产品开发制度的创新，使得山推叉车只用了短短几年的时间便成为一支新生力量，发展至今，成绩卓然，已逐步成长为国内叉车市场颇具竞争力的新锐品牌。

目前，山推机械已研发出内燃叉车、电动叉车及仓储叉车、重装叉车四大类型共30个系列120多个品种，已具备年产万台的规模化生产能力。极大地提升了山推叉车在竞争激烈的叉车市场上的地位，满足了客户的需求。在国内建立了完善的营销网络，商超过100家，覆盖了国内31个省、自治区、直辖市，并顺利取得产品进出口资质，将发展目标逐步延伸向海外。先后有土耳其、波黑、马来西亚等海外大型工业机械商来公司访问，并达成合作意向。

在企业管理方面，山推机械不断进行创新，逐步建立企业信息化系统，全面推行信息化管理，加强企业供应链管理，充分挖掘企业资源，为山推机械的产品开发、生产组织、市场销售等提供强有力的支援。

重视人才助力企业发展

企业的发展离不开企业集聚的人才。山推机械取得引人瞩目的成就，与其重视人才，不断地培养与引进人才息息相关。

山推机械注重引进和培养专业的技术人才，先后聘请德国、日本、瑞士、意大利等国家的工程机械专家，对企业进行技术咨询与指导。

另外，山推机械还先后选派多名高中级技术管理人员到国外进修学习，为公司尽快成为国际化的工程机械制造商进行了有效的人才培养和储备。

公司组建了以专家教授为核心、中青年技术人才为骨干的复合型科研队伍。公司坚持人才强企理念，2011年和2012年共引进大学生近300人。他们通过系统性的培训和实习，已成为公司的新鲜血液，为公司的快速发展提供了有力支撑。

车间化学品管理要求范文篇2

写述职报告时应认真总结出限定时期的工作特点，抓精华，找典型，以这段时期工作中突出而富有典型意义的事件来反映一般。下面就让小编带你去看看车间主管个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

车间主管述职报告1我叫___，___车间主任，负责___全面工作，回顾已经过去的20___的一年里，车间在公司领导班子的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服诸多困难因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作一直处于正轨。车间在公司和制造部的正确领导下，在车间员工和班组长的共同努力下我们圆满完成下达的生产任务，并且在这生产过程中我们取得了较好的业绩，但是也存在一些需要我们在以后工作中注意的问题。在新的一年里，我们必须保持在20___年已经取得的业绩，使各方面工作能得到进一步完善，在执行20___年生产任务过程中，很多方面反映出车间管理需要进一步加强。现将一年来的工作总结如下：

一、人员管理，生产安排，成本控制

1、人员管理：车间制定了车间的各项管理制度，依照厂级文件的规定和要求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，制定了个车间管理制度和员工考核制度。

并在此基础上协助人事部门完成了车间的定员工作，明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。通过健全科学全面规范的管理制度，使车间的各项工作更加完善，车间的综合生产水平有了显著的提高。

2、生产安排：每月能够按时按量的完成公司所下达的各项工作任务，及全年下料车间下料总产出约吨。

3、在成本控制方面突出以下几点：

(1)利用材的重复筛选与利用，车间安排了将每天产生的利用材当天进行了分类和清理，结合投单计划的需求进行每天及时消耗，真正做到了有小绝不用大的原则，使产生的利用才得了70%以上的再次利用，经统计每年利用材中割出的产品每年约2000吨。

(2)电极喷咀易损件的消耗，车间经过几个月的统计和分析总结出了按板厚切割米数和穿孔数量，评定出了一套电极喷咀正常的平均使用寿命。并实现了操作工工资和工作效率以及成本控制的捆绑。使得易损件电极喷咀从原来的提升到了为公司节约了成本每年约。

二、加强教育培训，提高职工综合素质

车间在组织架构下开展工作，对车间的安全教育、操作技能提出了更高要求。车间按照要求，车间组织培训，涵盖了车间质量管理、安全生产、消防知识、等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。

1、消防知识、安全生产培训

7月份，车间组织职工在影视和课堂讲解等方面的安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了员工的安全生产意识和安全消防知识。让很多对安全意识淡薄的员工意识到了“安全第一”的重要性，为车间的安全管理工作起到了相当大的促进作用。

2、加强了对员工的技能培训

随着今年市场需求的影响新产品的种类迅速增加，生产的难度也随之而来，为确保生产形势的需要，车间高度重视采取了由车间主任牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行了岗位操作培训和现场跟踪指导。使得操作工自身技能和知识有了大幅度的提高，同时也使新产品的制作提高了生产效率、降低了生产成本。

3、质量知识培训

质量是企业的生命，下料车间自成立之日起便将产品质量作为车间最为重要的管理工作来抓。为了使广大员工的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间要求全体员工，特别是班组长要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，经过大家的共同努力在中挖下料方面取得了巨大的成绩，使车间的质量管理水平再上一个台阶。

三、加强车间产品质量管理工作，确保品牌生产质量

为确保车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了：

1、车间制定了质量管理和质控方法方面的规定和制度，并对品牌质量标准做了宣贯。

2、产品质量只有依靠全员质量管理才能得到有效保证，车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实，所以出现质量问题的处理与落实到个人达到了99%以上。

3、实行质量缺陷分析整改制度和即刻整改制度，通过对质量缺陷的分析不断查找生产过程中质量控制存在的不足，提出整改措施，有效促进了全员质量管理。

(1、注重表现在中挖下料中，如所有左右件配对排版改进，完全解决了左右尺寸不配对的问题。2、实施了定机定程序下料方法，解决了一程序多机用，所导致的尺寸偏差问题等。)

4、车间开展“质量月评比”等活动，促进质量管理工作稳定提高。

通过以上方面的工作，车间顺利完成了生产任务，质量指标达到考核要求。

四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识

根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度。

一年来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了安全小组人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作;组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，20___年实现了工伤费用最低的一年，则无重大安全生产责任事故，无重大设备事故。

五、加强车间现场管理工作，使职工有一个身心愉悦的工作环境

现场作业作为车间生产的后勤保障部门，班组人员本着一切服务于生产的宗旨，认真地做好每项工作。一是车间结合现场人员的文化程度、工作能力等作出相应的分工。并结合实际工作，充分调动每个人的主观能动性，激发每个人的工作积极性，以利于在人手不够等情况下也能很好地展开工作。二是现场组人员按照工作标准要求认真开展工作：随时巡查车间地面，清洁打扫机台周边环境，不漏过死角，确保地面干净整洁;每天定时擦拭车间现场窗玻璃及检查保养车间消防器材;及时清洁卫生，保证了机台现场环境井然有序。经过现场组人员的共同努力，车间现场整洁干净，窗明几净，为车间创造出良好的工作环境。

六、加强车间基础管理工作，积极完成上级布置的各项工作任务

1、加强班组团结，不断增强广大员工凝聚力，车间班子成员之间能够做到心往一处想，劲往一处使，真正做到思想上统一，步调上一致，工作中互相配合，互相补台而不是拆台，拾遗补缺，真正发挥了班子的领头带动作用，职工的凝聚力空前增强，为圆满完成各项工作任务打下了坚实基础。

2、加强班组管理。

在日常的工作中，车间领导定期组织管理人员召开工作例会，及时掌握班组中存在的实际困难和问题，对一些班组中存在的好做法向其他班组中进行推广，从而提高班组的整体水平。

七、工作中的不足与工作计划

(1)工作中的不足：

1、现场与精细化管理还需要进一步严抓。

2、应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。

3、成本节约方面还需进一步的发掘与控制。

(2)工作计划：

1、继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求，努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。

2、根据生产任务量尽快将人员调配到位。

3、进一步加大成本节约与控制的力度。

4、加大下料质量的进一步改善力度。

5、认真做好20___的安全生产的部署工作。

6、抓好节能降耗，成本核算和设备检查保养工作。

7、加强班组管理，不断提高班组管理水平。

以上就是车间20___年的工作总结，车间的各项管理工作取得成绩的同时也存在一定的不足，车间将在以后的工作中，逐步改善，带领职工共同把车间的各项工作做好，为公司的又好又快发展奠定坚实的基础。

车间主管述职报告220___年已接近年终，插管车间今年的生产及管理工作即将告一段落。回顾一年来的忙碌与付出车间在厂部的带领下，紧跟公司下达的年度生产任务计划，努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，较好地完成了全年的各项工作任务，在各个方面都取得了长足的进步。插管单u线20___年的生产和管理等方面亦做了一定的努力和学习，现就单u线今年的工作完成情况总结汇报如下：

主要完成的任务：

1、通过了仓库提前备料的方式，不但了解了欠料信息，同时可以让车间需要前置加工的物料得以有计划地完成。

依据欠料信息、订单数量、客户的需求，合理地进行排产。确保车间生产的流畅性，也降低了车间半成品的积压。工作总结对于车间上报的异常情况能尽全力进行处理。如有自身处理不了的，能及时的上报领导并跟进到位。对生产计划是否有序的完成，采取深入员工的方式了解核实生产的进度，以确保订单的交期。

2、生产现场的工艺查证，是保证规范操作和标准生产贯彻执行的要点，在生产过程中力求对工序关键控制点、操作者、工艺设备、物料等进行监督控制，从而实现生产出优质高效产品的目标，单u在过去的一年里，配合品管人员对每批产品的主要工序环节进行工艺查证，建立健全工艺查证记录，确保在每一批产品的生产过程中严格执行操作规程，严明工艺纪律，保证产品生产工艺标准，避免不合格产品的出现。

3、狠抓安全管理后整理相对于公司其他车间来说安全隐患较多，比较容易出事故，在过去的20___年里也发生了几起工伤事故，这些事故已经给公司和车间带来损失。

“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”。身为一班之长，虽然所拥有的权力不是很大，但肩负着全班十几名员工的生命安全的重任。因此，对于安全工作我从未放松过，月月讲，天天讲。

工作中的不足：

1、班组管理方面。

虽然在过去的一年中班组的管理水平有了一定的提高但还是存在一些问题，如：员工的标准化作业情况有待改进，员工的技术水平有待提高，员工的工作积极性还没有被充分的调动起来等。没有高水平的管理，就没有高素质的员工，就没有高质量的产品。因此，我会在以后的工作中着重解决提高班组员工综合素质的问题，充分利用业余时间，多安排一些有关标准化作业知识的培训，争取在较短的时间内让员工的综合素质有较大的提升。

2、安全生产方面。

安全管理没有做到位，力度不够;安全培训不到位;检查不到位。很多时候，由于员工的劳动强度较大，体力消耗较多，因此在完成当天的产量，做整理现场的工作中出现忽视的现象，更是有在违规操作的情况从而连续多次发生工伤事故。现在想来这几起事故的发生，我有着不可推卸的责任。首先：在组织班组日常安全培训的过程中没有真正做到让每一个员工时刻将安全生产牢记于心;其次：在安全检查方面没有做到全程跟踪全程检查;最后：在发生一次事故后没有及时总结经验教训，避免类似的事件再次的发生。

3、质量控制方面。

质量是生产出来的，而不是检查出来的，就是说要讲全面质量管理，要按照目标要求认真抓好每一个环节，每一道工序。同时质量检查又十分重要，特别是在生产过程中的质量检查可以有效地避免发生质量事故和质量问题，变事后处理为事前预防和事中控制，变被动为主动。虽然目前公司从上至下都开始重视质量，但在实际操作过程中还是存在许多问题，尤其是班组之间的配合，例如在织造过程中还有许多有待改进的地方。要解决这些问题不是某一个班组努力就可以做好的，这需要几个相关班组的通力合作，我认为要想做好质量工作，必须把握“严、细、实”的原则，要严格管理，认真细致，狠抓落实。

今后努力方向：

新的一年意味着新的起点，新的机遇，新的挑战。我会再接再厉，认真提高业务、工作水平，为公司和车间发展，贡献自己的力量。我决心在接下来的一年中努力做到以下几点：

1、加强学习，拓宽知识面。

努力学习冲压专业知识和相关管理知识;

2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;

3、加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;

4、全面完成车间交给的各项任务，为车间带出一个能打硬仗，吃苦耐劳的单u班组。

车间主任是生产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带好队伍的重要使命，其职责包括如下内容：编制并落实生产计划，进行作业研究、生产管理(产量、进度)、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环境管理以及对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等。

车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间主任要控制好产品的五个要素——品种、质量、数量、交货期和成本，加强企业各项决策的落实。

生产管理：

1、保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。

2、根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制氧化车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。

3、负责氧化车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。

4、负责组织氧化车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生产作业例会，安排布置车间生产。

5、制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。

并确保有关生产操作的指令能严格执行。

6、负责氧化车间各级人员的培训。

7、负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。

质量管理：

1、车间主任对本车间的产品质量负责。

2、坚持“质量第一”方针，正确处理好进度与质量的关系。

3、认真执行各项质量制度和质量控制程序，严肃工艺纪律，对本车间人员违反工艺纪律造成的质量问题负领导责任。

4、组织好车间内部的均衡生产和工序管理，把车间质量管理目标分解到班组和个人，对车间质量指标的完成负责。

5、定期召开质量分析会，及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，及时向有关部门反馈质量信息。

成本控制：

1、预算控制人力资源和物质资源的消耗。

2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。

3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。

4、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出。

5、加强质量管理，控制质量成本。

6、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。

车间主管述职报告3回顾我在公司过去的1个多月，首先感谢公司领导对我的信任，及同事们对我的支持帮助，使我很荣幸的在职业道路上得到一个崭新的发展平台，让我更有机会的在这个工作职务中展现自我，从而磨练自己，积极进取。更进一步提高自身能力。虽然目前我没有给公司做出巨大的贡献，但我深知作为一家发展中的企业，必须拥有一支生产管理有方，技术力量雄厚，人员素质高尚，工作热情浓厚的团队，能够想公司所想，急公司所急。

回想自身，作为公司一名生产部门负责人及执行者，在这一个多月中我又为公司想到过哪些?计划过哪些?做到过哪些?今天借此机会，我总结过去，计划将来，希望在新的一年中能更好的为公司做出贡献：这段时间里，在同事们的支持下，按照所在职务职责要求，以饱满的热情投入到工作中去，以谦虚的态度虚心向领导学习，向同事学习，开拓创新，扎实工作，转变思想，积极投入到实践中去，较好地完成了各项工作。现将这一段时间的工作总结如下：

一、思想觉悟

我在和同事接触的过程中，使我的思想觉悟有了一定的提高，与之前相比跨入了一个新阶段。在此过程中我感到了我们_公司是个温暖的大家庭，我工作生活在这个温暖的大家庭中，这使我对工作及工作态度有了新的认识。使我懂得在思想上要求积极上进。

二、基本情况

在刚入职公司时，公司领导及同事们的热心指导和帮助下，我很快熟悉了生产车间的基本情况，并很快掌握了岗位职责和了解公司产品的生产流程，为以后开展工作打下了良好扎实的基础。使我的知识面得到了拓宽，能力得到了锻炼，综合素质得到较大提高，同时也更一步提高了工作经验，适应了这个工作职务。

三、工作体会

从已入职公司开始，我也已经完全进入了工作角色，真正站上了这个工作岗位。在此期间我有机会利用以往所掌握的知识去解决问题，也有机会发现不足，获取新的营养。促使我将以往的工作模式更一步完善运作，加深了对新一个环境的工作掌握，将各种工作全面具体化。在工作过程中，我深深的感觉到自己只有多去现场看一下才能知道车间的实际情况和存在的一些问题。同样，只有通过实践才能锻炼人的能力，体现人的意志。

四、存在问题

经过这段时间的工作，发现了一些存在的问题：工作中还有很多东西需要学习，需要不断的充实自己、完善自己，不断进步。有时候看问题看的不够透彻，容易把问题理想化，容易导致和实际情况产生一些偏差。在今后的工作和学习中我会时刻注意自身的不足，努力克服不足，改正缺点，虚心请教，加强自身综合素质的修养，不断提高自身工作能力，圆满地完成本部门以及公司其他的各项任务。

我相信我们_公司是一个有凝聚力的企业，是一个优秀的团队，年轻、有激情、有创造力，如果在这一点上需要很好的完美化，那我本人也计划为这个目标努力，在新一年的工作中，做到以下几点：

在工作中必须以身作则，做到以公司为家、以公司为荣，并及时安排、全面落实好车间的各项日常工作。接到计划下发的订单后，按轻重缓急，认真核对订单名称、单号和交货时间，合理安排生产任务时间，做到保质保量完成订单。任何订单，下发后第一时间，认真审核订单的节点、疑点、难点，如发现问题，及时向相关部门询问、沟通解决，或向上级领导汇报，以便让领导准确了解和掌握实际情况，尽早做出决策，把损失减到最低，为生产打开流程通道从而赢得时间。

加强团队建设，提高员工文化素质和工作技能。督促班组长仔细观察员工的长处，把每个员工安排到最适合他们的岗位。年后上班计划精选好班组长，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性，让他们真正起到带头作用。在工作中主动、耐心地指导产线人员的工作，同时加强产能的提升。

在新的一年中一定会不少新员工的加入，我决定以组为单位进行全面入职培训，这样让每个员工都能深入了解企业文化、及岗位职责。在以后的工作中我会站稳脚步，踏踏实实，与其他同事相互交流相互学习，取长补短，共同进步，争取做出更好的工作成绩，交上一份让领导满意的答卷。

以上是在新的一年中我为自己定下的目标，以勉励我更加努力工作、努力学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态去迎接新的一年的挑战。

车间主管述职报告4站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。20__年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。

20__年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。

前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后，虽然工作性质相同，很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手，无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。

1、生产问题

因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂，而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。

生产有装配、初始化(包括烤机初始化与出厂初始化)、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。

总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。

2、取消物料在线库存，成立物料组

生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大。结果都会以实物为标调平帐面数。所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，(经常做着做着就没料了，库房也没料)也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象，也给制程物料损耗制造了更大空间。

为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线，按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，(因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。

3、生产计划的制订与修改

因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。

每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。

因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。

1)《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。

2)《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。

3)原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误(尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。

4、针对交期的改善措施

1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线，即“绿色通道”。

主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班。

2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。

3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。

给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。

5、工作不足之处

在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系，但部分何体系内容，却不能灵活应用在实现工作中。导致体系失效。

环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。

车间主管述职报告5新的一年即将来临，20__年不知不觉地过去了。在过去的一年中，没有一点前展。在即将踏入明年之际，作为一名车间主任我对我在20__年的工作有必要做一个总结，争取明年好了点。

1、首先在生产上为了加强生产管理，车间制定了详细的规章制度。

在制度的约束下，和质检部门的配合下能够及时完成上级下达的生产任务，确保生产出来的产品要高质量，要求员工认识到质量的重要性。在生产过程中进行质量监控，协助质检做好产品的检查工作，确保生产出来的产品要高质量，真正做到我们正典人所提倡的“正品”。

2、在管理方面提出的三效管理方式。

(1)向管理要效益，向质量要效益，紧抓安全生产，没有安全就谈不上效益，要求员工能够合理规范的进行操作。没有质量也就没有效益，产量再高也是徒劳，相反还会对企业造成损失。

(2)向管理要效率，合理进行工作分工，做到知人善用，对员工定员定岗，让每位员工都在最适合的岗位工作，提高设备的利用率，提高工作效率。节约生产成本。

(3)向管理要效力，对效力的理解我个人认为就是发挥个人的最大能力。在这点上要注意员工的思想动态，根据我个人的管理经验做好员工的思想工作，提高员工的凝聚力。这样才能出效力。杜绝员工出人不出力的现象。我觉得一个好的管理者，对上级要让上级放心，对下级要让员工觉得和你干有奔头。

3、生产设备方面，每个月都进行维护保养，有专人负责。

车间主任负责监督，确保正常生产，一年当中基本上没有因为设备损坏而耽误生产。对新员工的培训做到先易后难，在新员工刚刚来的时候，连打包带都不会换，经过培训现在车间的工人都可以使用所有的生产设备。员工的思想素质低，针对这个现象，车间一个星期开一次工作例会，一个月开一次质量事故会议。提高员工的思想素质，和技术素质，使员工慢慢成为一个合格的正典人。

4、在gmp信息系统使用上，所有的产品都做了记录，原来的记录是一个人做，现在我们的两个班组有一个班组已经能够独立的填写记录。

用系统来指导生产，减少质量事故的发生。车间的卫生和厂房的维护也做的比较不错。除了有个别的门有轻微的擦痕之外没有发现员工故意的损坏。没有发现门锁不能正常使用。卫生也搞的一尘不染，每个卫生区域都有专人负责，生产辅助设备有专人清洗，工衣和洗手间都有专人清洗打扫，分工明确大大提高员工的工作积极性。

5、在原料的采购方面，基本上做到及时准确。

在生产上也是按照先报先生产，确保正常供货。员工的待遇方面，车间配备了洁净工作服，一次性手套。口罩按月定量发放。工资采取记件制，提高了员工的工作热情，每个月的工资表都能准时交到财务部，配合财务部门按时发放工资。

车间化学品管理要求范文

关键词：项目化管理（MBP）；项目化；汽车企业

项目化管理作为企业管理运营中的一种新兴的管理模式，目前已经在国际汽车工业中普遍得到实施。项目化管理模式能够使企业在资源有限而面临的项目众多的情况下，组织好企业经营项目，实现企业的经营目标，并有助于使企业完成企业的经营战略任务。同时，汽车企业管理技术的进步对汽车产品技术的提升有着不可忽视的积极作用。

一、汽车企业项目化管理的特点

（一）项目化管理的内涵

项目化管理，是指在规定的时间、预算和质量目标范围内而对企业现有资源和现行任务进行计划、控制和管理的过程。项目化管理要求企业优化人力、物流、原材料、设备等资源的运作模式，以保证项目目标的实现。

（二）汽车企业项目化管理的特点

汽车企业的项目化管理除具备项目管理的重要共性特点外，还有一些个性的特点需要重视。

1、汽车项目化管理周期长

作为精度要求高、技术复杂的工业产品，汽车产品的研发周期相对一般产品来说十分漫长。全新底盘的车型研发周期为2~4年，借用成熟底盘的汽车研发周期为1~3年。因此汽车产品的项目管理周期与其研发周期一样，具有周期跨度长的特点。

2、汽车的项目化管理需要与较短的市场生命周期相协调

虽然汽车研发周期很长，但是汽车市场的却并不稳定，汽车产品的项目管理就要在短期的市场生命周期中完成项目的实施，以达成企业维护和扩张市场的目的。

3、汽车项目开发需要跨区域甚至国际合作

近几年我国汽车产业发展迅猛，国内汽车产业的发展需要从国外合资方引进先进的管理理念和汽车研发技术，汽车产业的项目开发需要跨区域甚至国际间的合作。

二、推行汽车企业项目化管理过程中应注意的因素

（一）汽车企业项目化管理方法和现代信息技术的结合

项目化管理经过多年的实践，已经形成了相应的科学管理知识体系，我国汽车业应当吸收国际上先进的项目管理技术方法，将汽车企业的项目化管理方法和现代信息技术相结合，为我国汽车产业的崛起提供理论上的支持和技术上的保障。

（二）注重项目化管理知识的传播和应用，培养汽车企业项目化管理骨干

汽车企业只有在全面了解项目化管理的知识体系的情况下，才能够在实际工作中将项目化管理的知识运用自如，达到预期的管理效果。企业应鼓励管理人员有针对性地加强学习汽车行业的特性及适用的项目知识体系，掌握项目化管理的科学方法和流程，培养汽车企业项目化管理骨干，以提升企业项目化管理能力，为企业带来实际效益。

（三）建立趋于柔性化的项目管理组织

汽车企业的项目化管理和普通的项目管理一样，具有很强的时限性和综合性。这样的特点要求项目管理组织要具备很好的弹性来配合企业项目化管理的实施，从而实现项目目标。

（四）建立完善的项目管理制度

汽车产业的复杂性决定了完善的项目管理制度在汽车企业的项目化管理中占有举足轻重的作用。项目化管理制度的健全要求项目管理人员职责划分明确，责任落实到个人，有完整的项目实施监督机制。

三、汽车企业项目化管理技巧

（一）项目决策与风险管理

项目决策是项目管理中极为重要的环节，项目决策决定了项目的方向、目标、进度。项目决策之前应充分评估项目的风险，以及风险的可控度。每一个项目成员都应该清楚项目决策的内容、目的、要求，以忠实地执行项目。项目决策与项目的风险管理是密不可分的。而项目的风险管理不仅仅在项目决策之前要有充分的预估，并且在项目的执行过程中也要得到有力的控制。并且在项目决策的时候要准备几套项目风险的预备策略。

（二）项目时间与目标管理

项目目标管理要求项目管理者对项目目标实行正确分解，并控制项目目标的实施过程。而项目时间的管理要和目标管理相结合，要保证项目的每个子目标在预定的时间内完成，并力求在有限的时间内完成更多的项目任务或提前完成任务。

（三）项目信息管理

汽车企业对项目信息的管理是企业项目化管理的关键，项目信息指引着项目成员的活动。企业提供相应的平台，使处在任何项目层面上的项目成员能够随时获得所需信息。项目文件按类储存，主次分明，注重项目信息的保密措施，而且要注意信息的新陈代谢。

（四）项目质量控制

项目的质量管理要求在满足国家标准的前提下达到客户需要，以质量争取更大的市场份额。项目的质量管理需要对项目的实施实行全程监控，量化质量要求，细化质量参数，设立专门的质量监督部门参与整个项目实施的过程。

四、结语

在我国汽车企业在实行项目化管理的过程中，应该结合企业自身的优势和劣势以及我国汽车行业的特点，将项目管理的方法灵活运用在具体项目的实施当中，从而实现企业资源的优化配置，降低成本，保证质量，从而扩充市场份额，提高产业壁垒，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]柴彭颐.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社,2009

[2]葛宝山.基于环境信息的企业全面项目化管理模式研究[J].情报科学.2003.21(8):796—796

车间化学品管理要求范文篇4

关键词:电力机械；制造业；生产管理

1前言

改革开发之后的一段时间内，国民经济进入一个蓬勃发展的时期，国家对基础设施建设加大了投入力度，电力行业也进入了一个快速发展时期。然而，作为国家电力基础设施重要构件的电力机械产品，其生产的发展长期低于需求的增长，因此整体来说，市场在较大范围内长期以卖方市场的形式存在。电力机械产品市场一直处于供不应求的状态，用户只能依据产品的结构情况来设计自己的使用情况。传统电力机械企业保证生产能力和基本的产品质量后，就能满足用户的需求。因此，当时传统电力机械企业的最大特点是以单一品种或少品种的大批量生产为主要生产方式。

2电力机械制造企业生产管理现状

随着国民经济的迅猛发展，在2000年以后，电力机械产品的市场供求关系逐渐向饱和方向发展，买卖关系中的主导权慢慢向买方转移，因此市场需求开始向多样化方向发展。用户对电力机械产品的产品质量、使用性能的要求变得更高，在要求产品价廉物美，还要求产品能够满足用户的个性化需求。因此，以往靠单一品种大批量生产的传统企业生产方式，已逐渐无法适应当今用户的要求。于是，很多现代电力机械企业的生产模式开始转向多品种小批量的用户订单式生产模式。由此，多品种小批量的订单式生产模式已日渐成为现代电力机械制造企业的主流生产模式。

3电力机械制造企业生产管理存在的问题

多品种小批量订单式电力机械制造企业的生产组织管理模式是往往以销定产，独立生产车间“单打独斗”。在生产车间的生产制造过程中，必须严格按照客户订单的要求内容进行加工生产。由于电力机械产品类型及规格都非常繁多，不同的订单产品，其产品组成结构、产品技术参数、产品设计方案等均存在一定的差异，对应的加工制造工艺流程也需要进行相应的调整，产品多样化的生产模式就要求每个独立车间的加工设备及加工制造工艺要满足其多样化。这就导致电力机械制造企业的生产管理工作存在着诸多问题。问题一、电力机械产品制造周期长，用户订货急，交货期无法满足。由于订单式生产的特殊性，很多电力机械产品都是非标产品，每种非标产品都必须重新修改设计。因此存在设计工作量大、设计周期及审图时间长的情况。另外新修改设计的图纸没有经过实践检验，非常容易造成产品零部件的制造错误以及返工，从而影响整个电力机械产品的生产周期。同时，由于零部件生产重复性低，材料的消耗定额制定不准确，往往造成生产物料的采购准备工作困难，不能准确的储备库存，这样就形成较长的生产物料采购周期，进而延长了整个产品的生产制造周期。问题二、独立生产车间生产组织协调能力差，造成生产效率低下。由于电力机械产品的多样化，使每个独立生产车间的加工设备及加工制造工艺也多样化，从而成为各自为营的“全能车间”。同时由于生产组织协调能力差，因此会经常出现某个车间的生产任务时而过重，时而严重不饱和的现象，最终导致独立车间之间的协同生产能力较差的情况，造成企业总体生产计划的无法顺利实施的情况。问题三、信息传递过程缺乏及时性、准确性。由于电力机械制造企业办公信息化程度较差，没有一个完善的管理信息系统来管理公司的生产运营活动，各类生产计划、任务和报表等均以纸质甚至口头形成传递。出现各职能部门之间信息交流沟通不畅，数据信息查询困难等现象，导致生产计划制定不准确，对于合同订单内容发生变化通知不及时，缺少生产计划执行效果实时监控反馈机制，生产信息反馈滞后，生产管理部门无法及时掌握车间在制品的具体生产进度。

4改善电力机械制造生产管理存在问题的对策

做为电力机械生产制造的经营类企业，用户就是上帝，用户的需求必须要给予重视。针对存在问题，必须制定合理的生产作业计划，将规范原有的生产工作流程，充分协调并发挥各生产车间的优势资源，对现有生产管理流程进行优化改进，尽最大限度的缩短整个生产管理运行周期，从而使企业的生产能力满足用户的需求。改进一、制定完整的生产管理制度，严格控制生产周期。制定行之有效的生产管理制度，对生产中各个环节进行明确的限定。在设计环节，制定项目负责制和图纸三级审核制度，提高设计人员工作效率和准确度。在生产物料的采购方面，尽量采取边设计边采购的采购模式，并充分分析生产物料的采购预见性。在生产管理方面，通过对企业生产计划的编排工作、生产作业的管控工作、生产进度的控制工作等相关工作流程进行的规范化、系统化工作，使企业的生产管理工作逐步迈向规范化和标准化。通过对生产过程的管控，严格控制产品的生产周期。改进二、加强生产管理部门的权限，充分协调车间资源。将原来各自独立车间制改成全公司一盘棋的车间集中管理制，通过加大生产管理部门的生产计划、监控和生产考核职能，集中资源优势，充分发挥各车间之间的生产协调作用，降低产品库存，避免了重复、浪费生产的发生，加快企业的整体生产和运营的效率。其次，车间集中管理制的施行使生产管理部门能够及时掌握各车间的生产动态，合理安排各车间的生产，可以充分挖掘各车间的生产潜能，提高生产效率。改进三、引进办公自动化系统，及时传递信息，实现企业信息共享化。在公司内部建立计算机办公自动化网络系统，实现网络化管理，同时通过办公室自动化系统明确各职能部门之间的工作流程，保障了信息资源传递的快速性和准确性，并明确了各部门的相应职责，可以有效的实施“首问负责制”，充分提高了企业运行效率。

5结语

在当今市场经济体制下，电力机械企业的生产组织管理过程是否顺畅，充分反映了该企业的市场竞争力。表面上电力机械企业的竞争是产品与产品之间，品牌与品牌之间的竞争，实际上是产品背后的生产组织管理理念的竞争。因此，持续推荐生产管理工作优化是现代电力机械制造企业快速发展先决条件。

参考文献：

[1]刘仲言.浅谈我国机械制造企业生产管理[J].山东煤炭科技,2013(03):295-297.

车间化学品管理要求范文篇5

【关键词】汽车行业项目管理成本优化目标

中国汽车工业协会近期了汽车行业经济效益最新统计数据，2014年1～2月的数据表明，颇具规模的国内汽车行业收入同比下降9.45%；净利润同比下降43.8%，整个汽车行业利润处于同比大幅下滑的趋势。鉴于当前的市场形势，为扭转局势，提高企业的经营效益，增强企业的竞争力，优化成本管理、降低经营成本和减少费用开支迫在眉睫。

一、汽车行业项目管理的成本管理目标

项目管理目标，一是必须达到的规定要求，另一个是附加获取的预期要求。其中前者包括项目范围、质量目标、利润或成本要求、时间进度以及必须满足的法规要求等。具体到汽车行业项目管理的规定要求而言，包括汽车制造成本、整车及零部件质量、汽车上市日期、投产日期等。某些范围内，项目本身的质量（过程质量与交付物是否达到预期的程度）、进度和成本之间是相互影响相互约束的。同等的项目进度，成本随着项目质量要求的提高而增加；项目成本一定时，项目进度则随着项目质量要求提高而降低；保证品质要求恒定时，成本则会随着进度的变化而增加。因此只有通过科学合理的管理才能达到快、好、省的协调一致。

二、汽车行业项目管理的成本优化策略

（一）加强企业项目管理，实现目标成本管理

汽车的设计取决于成本的高低，新产品研发的首要任务是控制成本，控制成本同时也是汽车行业新产品开发必须遵守的第一原则。目标成本管理的主旨是：在对产品进行设计时就应将成本考虑在内，并对设计方案进行不断的优化整合，得到性价比较高且顾客满意的方案，最后进行量产。在产品规划阶段，撰写产品企划书，设计样品原型，在不降低产品性能的基础上，逐级分解产品成本，精确到每个零部件。如果目标成本的降低达到预期限度要求，即可转入第二阶段即基本设计阶段，若超出预期限度，则还需要运用价值工程加以深化调整，使之符合要求。在基本设计阶段，仍然可以运用价值工程方法，分解压缩各部分成本，符合要求后转入工序设计阶段。在工序设计阶段，成本降低值达到一定限度后，可停止成本压缩，转向产品试生产。试生产阶段是在前期各阶段目标成本规划工作的分析和总结的基础上，模拟解决真实生产中可能的隐患问题。因此如果通过产品试生产，产品成本大于预期目标成本限度值时，重新返工进行产品规划设计，改进产品设计策略，进一步降低各环节成本，最终使产品目标成本符合要求。只有通过试生产，确定产品成本符合目标成本控制要求后，方能允许进入批量生产。

目标成本管理拓展了企业成本管理的外延，提出了成本管理必须贯穿于产品设计到生产的全过程，不仅要重视传统的生产过程成本控制，更要重视产品开发设计过程的成本控制，明确了只有深入推荐企业目标成本管理，才能增强企业的市场竞争力。

（二）统筹规划，建立成本管理保障体系

成本管理保障体系是为保障有效实施成本管理而制定的一系列制度规范以及实施细则。主要内容包括构建内部组织结构，完善岗位设定、职能分工，保证权责统一；明确业务处理流程，约束职工行为；规范奖惩制度，构建成本管理评价与激励机制。通过建立成本管理保障体系来有效降低不必要的业务成本，增强企业效益。这些措施并非微观作用于业务流程的细节来降低成本，而是从成本管理的宏观角度优化业务处理方式，约束员工业务行为以期实现成本的减少。比如：建立科学的组织机构、优化工作流程、完善成本管理评价、成本激励机制。

成本管理要注重以人为本，营造“个个参与成本，人人追求效益”的管理氛围。对于缺乏成本意识的员工，尤其是专业技术人员，更要教育强化成本管理理念，将成本性和技术性有机结合，这将极大有益于推动成本管理目标的实现。要严肃成本考核纪律，公平、公正、公开地对员工进行成本管理考核，并依据考核结果对员工进行相应奖惩，充分发挥激励机制的作用，调动员工的工作热情。在日常管理过程中，积极引导员工创新成本管理方式，优化成本管理体系，推动企业成本管理水平再上一个新台阶。

（三）完善成本优化目标，实现优良的供应链成本管理

通常企业成本管理中存在一个很大的误区，即通过压低供货商供货价格的方式来降低成本，这种方式并不可取。以丰田汽车为例，其供应链管理模式堪称经典，其系统化的供应链管理不仅具有高凝聚力，而且供应效率高，有效降低不必要的成本。最重要的是丰田式的成本降低，并非着眼于单纯零部件的成本价格，而是一种一体化供应链思想，追求整体最优。虽然丰田对供货商的供货价格也有严格的限制要求，但涉及到产品的质量、成本等问题，会委派专业技术人员帮助供应商查找问题根源，优化管理方式，改进产品质量，降低生产成本。供货商成本的降低必然带动产品价格的降低，从而间接实现了丰田能够以较低的成本采购零部件，实现了自身成本管理。企业的发展不能单纯考虑自身，应该注重供应链上各方的共赢发展，由单赢向共赢转变，由提升内部经营管理向关注整个价值链管理转变，建立一体化概念。积极加强对供应链的管理，提升供应商的成本控制能力，选择可靠的供应商，建立长期稳定的合作关系，充分整合资源，实现规模化、集中化策略，最终降低采购成本，完善成本管理。

三、结束语

汽车行业项目管理的成本优化是一个复杂的长期性工程。本文运用成本优化理论以及财务成本管理核心理念，结合汽车行业的发展特点，总结得出了汽车产品成本管理目标和成本管理优化策略，为汽车行业项目管理的成本优化提供借鉴与参考。

参考文献：

[1]何永兴.论现代企业财务管理的创新[J].黑龙江科技信息，2009，（21）.

车间化学品管理要求范文1篇6

摘要本文在明确了汽车服务营销基本概念基础上，分析了汽车经销商服务营销存在的主要问题，提出了加强汽车经销商服务营销具体策略，以对提升整体的汽车行业发展水平具有一定借鉴意义。

关键词汽车经销商服务营销营销策略

随着汽车产品制造水平、技术差异的日渐趋同，汽车企业间的竞争更多体现在能否为顾客提供优质服务，因此，作为提供服务“前沿”的汽车经销商，其服务营销能力重要性日益凸显。面对日趋激烈的车市竞争，汽车经销商服务营销能力的提升与创新，关系汽车生产厂家的生存与发展，应当给予高度重视。

一、汽车服务营销的概念

服务营销是指“依靠服务质量来获得顾客良好的评价，通过良好的口碑吸引、维护并增进与顾客之间的关系，从而达到营销目的。”即企业通过其服务营销人员与消费者互动，提升服务价值，提高顾客对服务的认知和满意度，建立起稳定客户关系的一系列活动。其核心内容是丰富产品自身的内涵和外延，增加其附加值，提升产品层次，提高品牌忠诚度。

汽车服务营销是指以顾客满意度为标准，服务营销的理论为指导，提升汽车的竞争力的独特营销模式，满足消费者在汽车消费的整个过程中得到系统全面的服务。目的是为了提供最优质的服务，让顾客满意的同时，使得各个销售环节都能得到增值。

二、我国汽车经销商服务营销存在的主要问题

我国已经连续多年成为全球第一大汽车市场，广大汽车消费者也日趋成熟。在购买汽车时，消费者不在仅仅追求对产品本身的满意，同时更为注重购车体验和售后服务。这就要求汽车厂家除了要提供卓越的产品外，还要提供全面优质的服务，这在客观上就要求汽车经销商具备出色的服务营销能力。现实情况表明，我国的汽车经销商在这方面并没有做好充分的准备，他们一直以来都是将新车销售作为经营活动的重点，视售后服务为新车销售的辅助环节，汽车经销商们并没有就售后服务如何满足顾客需求做深入思考和系统实践。

1.服务营销理念滞后于发展。汽车服务营销的理念远超出传统有形商品营销范畴，主要体现将为客户提供终身服务作为营销基础，旨在建立经销商与消费者之间长久依赖的双赢关系。经销商销售不仅是品牌汽车，同时也应是提供该汽车品牌下的全面服务。总体而言，过去几年我国汽车销售形式很好，部分品牌的汽车供不应求，消费者以能够尽快买到车为最优先目标，忽视了产品的售后服务。在这种背景下，经销商将大部分资源和精力都投入在汽车销售业务上，对售后服务的营销管理投入不足。由于我国汽车经销商存在很多与上述问题类似的为攫取利润不惜牺牲消费者权益的行为，结果导致消费者的信任危机。这样服务营销理念严重制约了汽车经销商的健康发展。

2.售后服务质量有待提升。大多数汽车经销商都会把获取最大利润作为当前的首要目标，这种短视理念必然会导致很多问题的产生。例如，在汽车市场销售形势大好的情况下，汽车经销商常常提高销售价格或收取高额定金延期交车，导致消费者购车满意度大幅降低。还有就是维修方案及价格不透明问题十分突出。消费者对车辆维修情况一无所知，更谈不上维修所需真正的成本费用。久而久之，由于维修方案及价格不透明，消费者对汽车品牌经销商也就失去了信任，汽车服务品牌形象大打折扣。

3.服务营销队伍专业性不够。由于行业壁垒不高、进入门槛较低，我国汽车经销商目前的服务营销队伍专业化程度普遍不高，专业性不强，尤其是高端营销管理人才十分缺乏。加之近几年汽车市场快速发展，导致经销商之间相互过度竞争，人才流动十分频繁，团队合作不够。汽车服务营销对现代汽车营销、服务等方面都有着较高的要求，因此，汽车经销商必须加大高素质人才引进和培养力度，加强服务营销团队建设，不断提高企业经营发展能力。

4.经营管理水平存在差距。相比于发达欧美国家的汽车经销商，我国汽车经销商当前的经营管理水平还有较大的提升空间。欧美发达国家汽车经销商更加注重打造和维护经销商自身品牌，经过多年的发展，他们的管理方法更为完善、有效，业务流程更为成熟、高效。此外，欧美发达国家经销商更为注重长期顾客的培养，他们十分珍惜消费者的满意度和忠诚度。这些都是国内汽车经销商目前还存在较大差距之处。

三、加强汽车经销商服务营销的策略

在汽车经销商必须深入分析服务服务营销管理中存在的各种问题，针对不足之处采取有效可行的调整优化措施，不断探索创新服务营销模式，努力提高整体服务水平，以实现企业经济效益和社会效益的最大化。

1.树立服务理念，增强品牌意识。汽车经销商要想在激烈的竞争中立于不败之地并求得长久的生存发展，就必须严格遵循“以质量求生存、以品牌谋发展”的准则。一个优秀品牌远比产品生命更加久远。一款最新设计问世的轿车，带给人们的新鲜感不过三五年，但是一个优秀品牌却能够经典传世。在汽车营销活动中，尽管消费者购买汽车的活动具有一次性，但对优秀品牌的认可往往会赢得消费者长久的信赖与支持。汽车经销商必须加强为客户提供细致满意服务的能力，应该认识到服务不仅能够提升汽车销售活动的附加值，更是在品牌和产品制造销售活动之上的高级营销活动。

2.强化客户管理，运用信息技术。进一步加强顾客关系管理，汽车经销商应该设立客户服务中心，聘用专业人员加强消费者信息管理，并进行深入挖掘和细致分析，深入分析利润贡献度和品牌忠诚度以及顾客对汽车产品和服务信息反馈。对消费者施行分类管理，提供个性化服务，对于不同客户群体应实行不同类型的服务。随着信息技术逐步被应用于到汽车行业，汽车经销商应该注重信息化手段在加强客户关系管理工作中的作用，需要建立专门的信息技术管理部门，建立管理互联网舆情相关机制与对策。

3.提升队伍素质，提高服务质量。营销服务体系中，营销团队的一线销售人员将直接面对消费者，他们的形象素质、举止言行和业务知识水平将是汽车品牌直接体现，将对顾客消费活动产生最为直接的影响。汽车经销商对其服务营销人员应当建立严格管理标准，特别是要注重对服务营销人员综合素质持续改进提升，以更好的应对消费者对于购车及服务业务不断提高的服务要求。为了更好的获得消费者的认可，必须拉近汽车经销商与顾客的距离，服务营销队伍通过自身将企业文化内涵的外延展现就是一条重要途径。同时，应增强服务营销团队的稳定性，经销商可制定科学的激励制度，对表现优秀的员工给予培训晋升，提高待遇等奖励，全面调动服务营销人员的积极性。健全学习培训制度，组织服务营销团队定期学习相关专业知识，并适时总结交流实践经验，不断提高团队素质和服务质量。

4.建立管理机制，完善服务流程。建立科学规范的管理机制，健全规章制度，逐步提升内部管理水平。科学分解汽车营销服务过程，逐一分析存在的问题，提出改进服务质量方案并认真落实。建立标准化服务流程，增强服务质量可控性。汽车经销商应该制定量化标准，严格监督质量检测。在经营管理活动中，坚持以客户为中心的服务原则，确保服务的高质量、人性化。汽车经销商管理人员必须明确管理目标，不断创新经营与管理方式，积极运用行业信息，最大程度降低运营成本，提升产品服务质量，最终增强企业的市场竞争能力。

综上所述，汽车经销商要想实现可持续发展，重视销售而忽略服务是肯定行不通的。尽管短期回报利润的上升有助于进一步开拓市场，但长远来看，这种营销理念恰恰缩短了利润空间，单纯依靠汽车销售是很难很难实现可持续发展。随着汽车销售竞争的日益激烈，更高销售利润的获取将十分困难。汽车营销竞争正在由汽车销售环节转向售后服务环节，只有不断提高售后服务的质量，才会提升利润空间。优质服务品牌的打造是市场竞争发展的必然结果，也是汽车经销商长远发展的必然要求。增强服务营销意识，重视加强服务营销管理，是促进汽车经销商发展的有效途径。而服务营销作为一个系统的管理工程，需要汽车经销商不断的探索和实践。

参考文献：

车间化学品管理要求范文篇7

关键词：供应链；汽车业；信息化；产业升级

中图分类号：F270文献标识码：A

近年来全球化竞争的加剧，使已经渐趋稳定的国际汽车产业格局开始发生动荡，一些老牌跨国集团的地位受到挑战。为了打破不平衡的竞争结构，跨国汽车公司的供应链开始松动，供应商体系正在发生变化。与此同时，日韩汽车为了在实力上压倒欧美竞争对手，不再像以前那样严密封锁自己的供应链，而变得相对开放。这使得其他地区的供应商得到了更多进入其配套体系的机会。全球汽车供应链正在洗牌，这为中国汽车产业造就了很多新的机会。

一、我国汽车业供应链现状分析

汽车行业的供应链包括从零部件的供应到整车交付中的所有流程，既包含运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，也包含相关信息的收集、处理和交换。

我国汽车供应链管理经过多年来的努力已经取得了一定进展，其中也不乏供应链管理优秀企业。如一汽―大众建立了第三方物流运作方式进行备件供应模式。东风汽车以条码为信息载体实现整车仓储的自动化管理。安吉天地汽车物流有限公司成为目前全国最大的第三方汽车物流企业，等等。但与世界汽车制造巨头们千方百计提高供应链效率、拓展利润空间相比，与高速增长的中国汽车工业相比，却只能说刚刚开始触及供应链管理的边缘。

只要深入分析，就不难看到：成本因素是导致当前全球汽车供应链大调整的重要原因。出于竞争考虑，无论是老牌跨国公司还是新兴强势企业，都在寻找成本更低的供应商。但物流成本过高恰恰是我国汽车业供应链的一个大问题。有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%-40%。国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都是控制在15%以内。如何缩减成本，快速整合资源，实现管理和服务的优化，就是供应链升级思考中所要达到的最大目标。

二、汽车业供应链升级

随着客户需求变化日益迅速，汽车企业要想获取更高的市场份额，赢得更大的利润，就必须采取以客户为中心的定制生产方式。供应商、制造商、零售商、客户之间需要有更及时、准确的信息，然而在传统的供应链管理中，虽然信息流也是供应链管理的一部分，但是从根本上而言，它更注重的是产品流，信息流只是伴随产品流而出现的。这显然不能适应目前的汽车企业生产模式和市场变化。因此，在汽车企业从大规模生产向大规模定制生产转化的过程中，供应链管理也相应地出现了新的变化。供应链管理的目的就是使汽车企业适应这种动态的、不确定的外部环境，增强其柔性和敏捷性并降低成本。

1.结构升级

灵活的组织结构是发挥供应链优势的组织保证。信息网络时代的主要特征是以信息技术为基础，通过改善组织的信息生产、传播、接收和利用等各个环节，以促进组织对外界变化作出及时反应。传统汽车企业层层叠叠的金字塔式的组织结构造成等级森严，信息沟通不畅，分工协作不力，从而使决策缓慢、质量低，难以与生产所要求的精、捷、灵相适应。新型的汽车企业组织应是以信息技术为基础的扁平化的网络式组织，它是强调顾客的决策导向、信息共享、团队协作和充分授权的灵活性组织，其具体表现为网络化、扁平化、柔性化、分立化四个趋势，这是面向大规模定制生产汽车企业供应链管理的组织保证。

2.产品升级

现有产品的合理化、零部件的标准化是大规模定制的前期步骤和必要条件，也是整合汽车企业内部资源实行供应链管理的前提条件。传统汽车企业的产品多样化使产品系列庞大和零部件泛滥，增加了供应链成本，降低物流效率。多样化并不等于个性化。大规模定制既要展现产品外部的个性化，同时又不能因产品个性化而引致额外的成本和时间的延误。通过对汽车企业产品及零部件进行分析，并进行合理的归并、转让、淘汰等，将汽车企业产品内部多样化降到最低程度，并对零件、特征、材料、工艺标准化，在此基础上建立的外部协作关系和企业联盟通过供应链来实现大规模定制。

3.客户升级

在供应链管理模式发展过程中，强调跨企业的资源整合，使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为驱动汽车物流的原动力，物流也已从单纯对物的处理提升到物的增值方案管理，为企业度身定制，提供物的可行。汽车企业应从顾客需求出发，按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链，并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。汽车物流在提供满意的顾客服务水平的同时，在运行中还应不断消除浪费和追求完善。

传统汽车企业供应链欠缺供应商、制造商、分销商及用户之间的联系，使有关供应和需求信息无法反馈，导致供应链对需求变化反应的滞后。因此，应准确把握用户的真实需求，建立以顾客为中心的供应链管理。以用户个性化需求为导向，快速整合外部优势资源组织供应，以最快的速度和最低的成本进行定制生产，满足用户的个性化需求。

4.业务升级

在供应链上，要负责各业务流程的协调与控制、各功能环节的协调与控制、各链节企业之间的权、责、利关系的协调与控制及供应链与外部环境的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效能。在物流渠道竞争日趋激烈的环境中，企业必须能够以最快的速度响应上、下流的需求，因而必须有效整合各部门、各功能、各企业的业务流程，形成过程管理的新型汽车物流模式。

建立精益的外部协作关系和动态的企业联盟是供应链快速整合外部优势资源的保证。在网络经济中，汽车企业大小的意义正在减弱，精益的外部协作关系是基于精益生产建立的一种长期稳定的合作伙伴关系；汽车企业动态联盟则是基于敏捷制造、面向市场需求作出快速反应的供应链中的汽车企业之间的联盟。这个联盟随产品或任务的完成而解散。这种协作和联盟将显著提高采购和供应的效率，降低成本。如福特公司只保留产品开发设计、商标及消费者服务等关键业务，把它的许多零部件厂分离出去，将所有制造业务进行外包，进行零部件的全球采购。这样，它就可能利用具有快速反应能力且富弹性的供货体系来实现定制生产。

5.信息升级

现代汽车业供应链本来就是一种基于Internet的信息技术密集型的供应链。大规模定制生产模式的实施需要依赖于以Internet为代表的现代信息技术，也只有当Internet等信息技术充分发展、电子商务得到普及时，大规模定制生产模式才会充分发挥其优势。供应链中的各节点(包括各层次的供应商、制造商、第三方物流、销售商等)通过Internet技术相互联接，加速信息在各节点之间的相互传递和共享，使从客户定单的获取到定制生产的分配能够在瞬间完成，从而提高供应链的敏捷性。

现代汽车物流要有好的信息系统平台支持，数据准确是其核心要求。汽车生产有它的特殊性，一部车数千个零部件组成且全球采购，从全国乃至世界各地同时到达工厂又不能有太大的库存，没有信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上，由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大，以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况，实现物流、资金流、信息流的及时、集成、同步的控制和信息的安全交流与共享成为管理的重点及难点。

总之，目前我国核心汽车制造企业已经有了很强的自主配套能力，同时又面临着国际市场的极大机遇。但汽车物流现代化的进程并不是一蹴而就的事。在不断竞争中加快学习的步伐，实现真正的供应链升级才是取得发展的关键所在。

作者单位：朱芸重庆教育学院经济信息管理系

金镝重庆大学贸易与行政学院,

参考文献:

[1]石涛.我国汽车业供应链管理研究[J].汽车工业研究,2005,7(4):6-10.

[2]尤建新，杜学美，张英杰.汽车供应链的顾客满意度评价指标体系[J].工业工程与管理,2004,9(1):45-50.

车间化学品管理要求范文篇8

【关键词】BOM多视图；父子项两级结构；模块化；配置化管理；制造BOM

【文献标志码】A

1前言

近年来国内汽车产业迅速发展，民众对汽车的需求日益旺盛，需求变化更为频繁、个性化定制渐成趋势，因此汽车企业需要高效、快捷、柔性的生产。汽车零部件企业作为整车企业的供应商，必须紧密配合整车装配需求，因此汽车零部件企业需要提高生产效率，在加快产品研发速度的同时，更需要进行信息化的建设和改进。

目前大多数汽车零部件企业的BOM系统只是最顶层基于研发技术领域应用，面对实际生产、采购、销售、质量、制造加工等过程得不到实际的应用效果，甚至多数企业启用多套BOM系统数据同时运行以应对不同业务的需求，从而导致基础数据维护繁琐和数据不同步、不及时。本文调研分析汽车零部件企业生产制造管理问题的基础上，设计开发出一个标准化、模块化、多视图应用的产品全生命周期的BOM系统，保证了各业务数据流的一致性和统一性，提高了汽车零部件企业的信息化管理水平和生产效率。

2汽车零部件企业生产制造管理问题分析

汽车零部件企业在生产制造过程中既有零件的机加工，同时也涉及到合件、分总成、总成等零部件的装配，且生产制造过程需要研发、采购、销售等相关业务领域的密切配合，因此相对于整车装配企业，其生产制造更为复杂，管理要求也更高。汽车零部件企业在生产制造管理方面常有几种问题。

1）企业由于基础数据落后导致生产计划安排不均衡，生产的零部件配套情况不好，产品的生产制造周期耗时过长，使得库存增多。

2）企业在生产过程中，企业的采购、库存及生产各环节没有较好地配合，零件不能准时供应或者供应不够充分、客户的需求也常常不断地发生变化，这些都会导致生产计划频繁的变动，大量的产品加工不能有序高效的进行，加大了采购部门的压力，造成生产线断断续续甚至停产。

3）企业在销售和售后服务过程中，没有完善的BOM数据平台，不能及时便捷的查询产品数据结构，无法得到准确的备件清单。售后服务不能查询BOM数据的历史版本信息，无法准确的追溯产品的质量问题原因。

4）由于没有完善的基础数据管理，采购、生产、制造、销售严重信息滞后、财务无法准确的进行产品收益性分析、生产加工和装配环节无法进行准确的投入产出分析、制造部门不能合理的安排工艺流程和布局。

3BOM系统的设计与开发

3.1系统需求分析

根据汽车零部件制造过程的特点，系统主要用于产品BOM基础数据的维护和各业务领域的应用。用户需要实现统一的数据平台，数据需集中处理，以实现汽车零部件基础数据共享。满足工作流的设计，同时包含完成设计、试制、准备、生产全流程的数据贯通。为各业务部门提供准确的产品信息，并提供对业务部门需求的技术支撑，覆盖全价值链业务。能集成管控产品生命周期全过程的、实现多形态产品视图的和产品结构的虚拟化开发。实现产品特性分类和零部件功能分组技术，提高零件的通用性和标准化，降低成本。

系统需实现BOM系统的标准化和模块化，即要求技术领域中产品设计的标准化、采用更多的通用件、标准件进行设计、并数据实现共享、增强产品的灵活性和配套率，其制造和生产、采购环节使用统一的BOM数据源，设计标准的业务和系统流程、提高生产制造效率，减少不必要的重复工作、减少出错率。

系统需实现BOM系统的多视图、全生命周期，即在研发领域的BOM数据基础上，加入工艺路线、装配工艺、工艺文档、供应商、工时信息、价格信息、有效期、版本等数据信息，就能演化为面向制造、采购、生产、销售、财务、售后、装配等业务的BOM。

系统需实现产品BOM的可配置管理，即为企业搭建统一的产品配置选用平台、以模块化的思路进行产品设计、对所有基准产品、选配装置、模块化库及配置进行统一管理，以满足订单的需求变化、缩短产品设计周期。

3.2系统业务流程分析

从设计BOM到各业务领域应用，系统分层次构建，以达到不同业务的需求，实现统一数据源，不同数据视图的要求，图1为BOM数据的业务流程图。

业务从设计阶段开始，研发人员根据产品设计文件和图纸信息维护设计BOM的相关数据，经审核后，由制作部门维护工艺流程和工艺数据，制定内外制路线、维护加工工时数据、工艺文档数据、工装要求、生产线等信息，制造BOM信息、工艺更改信息等。生产、采购、车间、销售、财务等业务部门就能根据制造BOM信息维护各自数据和应用此基础数据生成其他所需数据，以满足业务具体需求。

3.3系统数据流程分析

根据系统业务流程分析，制作出系统的数据流程，即按以下方式进行。

系统按功能层、基础应用层、数据模型操作层、以及数据资源层四个层次进行设计。其中功能层包含如BOM数据的分类、维护、打印、流程管理等。基础应用层即可生成各类报表数据，工作流设计和消息的提醒等。数据模型操作层实现产品数据及文档的导入和更改、模板的设计等。数据资源层实现数据的访问和文件系统的查询和下载。

3.4系统实现的功能清单

系统可以实现几种功能。

1）设计操作工作空间的模块，使用户可以获取企业公共的资源信息，进行与个人相关的数据的组织，传递工作数据和工作流程、工作任务、工作消息等。

2）实现图文档管理，支持文档的导入和导出、文档的在线修改和版本控制、文档的快速查询和检索。

3）BOM数据结构维护管理，实现产品结构的创建和编辑，支持导入和导出，并能灵活的搜索产品结构和零件清单，以及零件回归查询到相应零部件总成。实现多个BOM数据的比较和引用，统计差异信息。按定制的标准模板输出各种统计报表。根据BOM的有效期间或版本，能展示出相应期间的有效数据结构。

4）对系统的各类文档文件进行查询，实现各种数据对象的打印输出。

5）基础数据的编码和分类管理，如各类零件代号、人员代号、车间代号、工艺代号等编码管理。按照零件的工艺性、特征、分类对企业自制件、通用件、标准件、替代件、外协件进行有效管理。

6）流程定制管理，对工作流进行定制设计和动态控制，实现数据的编辑、审批、，对工作过程进行管理和控制。

7）其他业务的BOM应用与接口，需要实现从设计BOM到制造BOM，再到生产、销售、采购、财务的BOM应用。

3.5变速箱BOM数据维护的应用视图

设计开发出的BOM系统在汽车变速箱企业得到了应用，图2为开发的变速箱BOM信息系统的数据维护模块，主要是以产品为核心的基础数据的结构化展开。

4系统在各业务领域的应用分析

BOM系统可以在汽车零部件企业研发、制造、生产、采购、装配、财务、销售和售后各业务领域扩展和应用，如图3所示。

4.1研发领域的应用

研发领域的BOM即设计BOM，是研发设计阶段构建的产品功能结构，由设计人员负责输入和维护，包含零件的件号、图号、零件名称、数量、材料、规格、加工要求、分类、有效期间、状态、备注等信息。采用父子项两级结构方式构建，进行标准化设计和模块化管理。通过有效期管理BOM版本，实现同一产品的不同版本或不同产品结构的单层和多层比较及相互引用和替换。引入BOM的状态管理能实现BOM的试制、准备、正式投产的管理。

4.2制造领域的应用

制造领域的BOM在设计BOM的基础上，根据制造、装配工艺和生产加工要求，添加了工艺要求、工艺路线、工艺装配、工艺图文档、加工时间、材料工装要求等信息。制造BOM是将设计BOM的数据有效地应用到其他业务领域的中间环节，是在设计BOM基础上的进一步扩充，能够按照工艺流程实现业务模型的深度融合，实现工艺与设计的信息共享与工作协同，实现工艺更改通知发放车间、现场生产加工和装配工艺指导等。

4.3生产领域的应用

生产领域的BOM即生产BOM，是各类生产计划引用的基础数据，是在制造BOM基础上维护零件加工的生产车间信息、保管员等信息，根据制造BOM和总成生产计划、备件计划等，通过MRP物料拆解运算，确定所需的物料清单和零件每道工序的开始日期、完工日期、库房保管员信息等，即实现备料计划、车间生产计划、外委加工计划等数据的系统自动生成。

4.4采购领域的应用

采购领域的BOM即采购BOM，是采购部门在BOM数据基础上维护供应商信息、采购比例、毛坯共用数据等信息，根据库存数据和总成生产计划进行物料拆解，生成零件的采购计划。

4.5装配领域的应用

装配领域的BOM即装配BOM，根据制造BOM的装配路线信息，计算出装配工艺所需的零件或合件的装配清单，如零件信息、装配工位、装配总成、分总成清单，并按照装配BOM来指导装配工作。

4.6财务领域的应用

财务领域的BOM即成本BOM，是在制造BOM的基础上，加入零部件价格、加工工时和生产折当量、价格等，生成总成的成本价格，再根据销售情况计算出产品的品种收益情况，指导销售和生产，获取最大的产品利润。

4.7销售和售后领域的应用

此业务领域主要是一个数据的共享和查询，指导营销和售后服务管理。建立B/S的BOM系统平台，提供销售备件的数据清单。同时客户能通过平台查询零部件的相关信息，还可实现客户对产品配置化管理以满足个性化的需求。根据产品BOM的有效期间和生产批次，售后人员能追溯产品的质量问题原因，如生产加工的质量问题或采购供应商的质量问题等。

5结束语

BOM系统对汽车零部件企业的意义重大，设计开发出的标准化、模块化、多视图应用的产品全生命周期的BOM系统可广泛应用于汽车零部件企业各个业务部门，提高生产效率和管理水平。

参考文献

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[8]贾菲，刘威.基于Android平台恶意代码逆向分析技术的研究[J].信息网络安全，2012，（04）：61-63.

车间化学品管理要求范文篇9

关键词：危险品、物流管理、监控、调度、公路运输

危险品易燃、易爆、有毒等特性，决定了其在运输中一旦发生事故，将会造成严重后果。为了防范在途产品的货物风险，监控产品流向，避免发生危险品道路运输事故，有必要对危险品道路运输的保障体系进行深入研究，并且建立完善的危险品道路运输监控与调度系统。目前，GPS监控与调度技术已广泛应用于危险品运输等特殊领域。本文以南京扬子物流公司为例，阐述GPS技术在公路危险品运输中的应用。

危险品车辆监控与调度现状

目前，南京扬子物流公司拥有危险品车辆15台，运输品种主要为航空煤油、辛醇、正丁醇、异丁醇、乙二醇等，运输范围主要在华东地区的浙江、江苏、上海、安徽等省市。在安装GPS监控与调度系统之前，物流公司无法对车辆进行实时监控，在车队管理方面缺乏有效的防盗、防抢措施，司机绕路行驶，则油耗分析管理等问题难以解决，交通事故率无法从技术上有效降低。同时，调度中心也无法根据路况信息对车辆进行动态调度管理。监控与调度系统应用需求分析

传统的危险品运输、配送系统的一般工作流程主要包括订单确认和车辆调度，具体流程包括：调度室接收客户订单，按日期、配送货物的种类输入计算机；调度员根据当日需配送的信息以及可用车辆的信息进行车辆的任务分配，并手工填写车辆调度单；车辆调度单包括时间、起点、终点、客户及相关货物信息，但具体的行车路线需要司机根据经验自己执行；司机根据调度单并携带相关单据执行运输任务，货物送到后由客户签收，并电话通知调度室。

南京扬子物流公司根据公司的实际情况，同时结合现代物流业务流程，引入了物流车辆监控与调度系统。该系统集GPS无线卫星定位系统、GIS地理信息系统、GSM通信系统、数据库系统于一体，实现对在途车辆的实时监控功能，并可根据路况信息及物流情况，为车辆提供合理的动态调度计划，有效地降低了危险品车辆发生交通事故的概率。

危险品物流主要业务流程为：管理员通过计算机进行登录，订单部接收客户订单信息，并核对是否符合公司物流范围，如果是则进行订单确认，并按照货物类型、到货时间分类录入订单数据库。调度员根据订单、可用车辆信息以及交通线路等条件，利用ERP软件对任务进行分解，一方面通知配送中心备货，另一方面制定物流线路，并将物流任务分解给车辆，车辆执行调度任务，装货届开始运输。到达目的地后，客户验货接收，物流任务结束。

车辆在运输途中，调度员根据GPS定位系统对车辆的位置、速度、时间进行监控，杜绝司机违章或绕路行驶。同时，调度中心实时搜集路况信息，对物流线路进行优化调整，并及时发送给车辆，以确保车辆按时完成任务。如果配送信息发生变化或车辆需要帮助时，能迅速提供援助。当车辆即将到达目的地时，通知接货单位，使其做好接收货物的准备，从而加快物流速度，提高车辆利用率。监控与调lit系统结构设计

南京扬子物流公司监控与调度中心的设计采用模块化设计思想，系统由通信系统模块、地图操作模块、数据库模块和企业ERP模块4部分组成。

1车辆实时监控

(1)单车和多车定位监控

对车辆的实时监控是系统的核心之。在界面设计时，要求能同时监控多台车辆，提高监控效率。通过该功能，系统可以实现：减少长途电话费、短信费等，通过数据短信沟通，费用大大降低；减少车辆磨损费，包括绕路、空跑及公车私用等；减少人工费用，包括传统的统计、调度及押货人员等的人数；强大的防盗抢、反劫持功能，可有力地避免他人对司机或车辆、货物的盗窃劫持，避免直接经济损失，即使出事，也可以在第一时间报案，最大限度地挽回损失。

(2)车辆行驶轨迹回放

作为实时监控的补充，该系统还特意设计了车辆行驶轨迹回放功能，监控系统可以对运行可疑的车辆进行高精度、高清晰度的车辆运行轨迹回放，并且可以控制轨迹回放的速度，对车辆的运行路线等进行考核分析，确保车辆按照指定路线行驶。

(3)车辆油耗监控与分析

针对车辆油耗管理比较困难的现实，南京扬子物流公司专门设计了油耗监控软件，通过GPS远程耗油量监测功能对在用车辆的油料使用情况进行实时监控，并结合ERP软件对油耗进行动态记录、查询和统计管理，管理人员能够根据记录对指定车辆的物流量、运距、油耗量进行精确的分析，形成科学化的管理依据。

2线路优化与动态调度

线路优化是减少公路危险品运输事故影响的主要方法之一。在实际的运输调度业务中，选择合适的路线完成运输任务一直是物流企业压缩成本、降低交通事故、提高经济效益的重要因素。为此，系统对由于路况变化所引起的动态调度进行了设计。

这里的路况主要是指由各种情况引起的交通堵塞，如由于上下班高峰致使交通流量大，或由于交通事故、天气变化等因素引起交通堵塞。系统通过获取实时的路况信息、车辆位置信息，并根据车辆目的信息，为车辆选择合理的路径。

通过设定运输车辆的GPS接收机，要求其每10秒返回GPS数据，就可不断地更新车辆位置信息，并通过GIS显示在电子地图上。同时，系统还不断接收实时的路况信息。并首先查找是否有运输车辆将受到影响。如果有，则量化路况信息，并根据当前车辆位置信息、路况信息等重新制定运输线路。从而使该车辆避免交通堵塞，缩短运输时间，降低交通事故的概率。

动态调度功能流程如图2所示。

与中石化GPS管理系统的结合

中石化物流部物流信息系统上线后，要求为中石化提供物流服务的物流承包商的危险品汽运车辆、水运船舶、铁路机车等均需安装GPS系统，系统数据信息要和中石化物流部共享，以实现中石化对化工产品的运输管理和监控能具体到物流服务商、运输工具层面。为防范在途产品的货物风险，监控产品流向，2008年，中石化物流部与中国移动一同方锐安合作开展了GPS技术应用合作，在物流运输中全面推广GPS技术应用，建设中石化“E物流”信息化系统，实现物流部对重点业务包括跨区调拨和危险化学品运输业务的在线监控。

车间化学品管理要求范文篇10

论文摘要：在对淮安出入境危化品货流的分布特性和市内危化品运输管理情况全面调查的基础上，系统分析发生在淮安市境内的危化品运输事故的特点和原因．进而提出具体可行的对策和建议，这对危化品道路运输的安全管理具有重要的参考意义。

1引言

近年来，随着化学工业的迅速发展，中国已经成为化学品生产和消费的大国。危化品运输安全管理工作日益引起各级领导的高度关注。淮安市作为苏北重要的交通枢纽，途经淮安市高速公路和国省道的危化品运输车辆日益增多，因此，做好危化品道路运输安全管理工作，对保护人民的生命财产安全．维护道路交通治安形势的稳定具有十分重要的意义。

2淮安危化品公路运输安全现状

2．1淮安出入境危化品货流的分布特性

2．1．1淮安市销往外地的危化品情况

2006年淮安市危化品企业成品销量约为33万t，具体组成及流向如表1所示。据2006年的统计，淮安市化工企业每年需从外地进口危化品约7700余吨，具体组成及流向如表2所示。

2．1．3外地途经淮安市的危化品运输情况

品运输车辆约有400～500辆．易制毒品、普通危险品运输车辆约有800～1000辆，这些车辆主要行驶在京沪、宁连、宁宿徐高速公路和宁连一级公路等国省道，并且有75％是夜间经过淮安市。

2．2淮安市境内危化品运输管理情况3危化品交通事故特性及原因分析

3．1危化品交通事故特性

2005年以来．淮安市境内共发生危化品车辆交通事故11起．主要有以下特点：a)外籍肇事车辆较多．其中山东籍肇事车有6起、河南籍1起、河北籍1起，其余为江苏省泰州、张家港和南通籍各1起；b)夜间事故发生率高于白天，夜晚发生6起，白天发生5起；c)追尾交通事故较多，共发生6起，其余为单方交通事故4起，涉及其他车辆的交通事故1起；d)事故全部发生在国省道干线公路，其中京沪高速公路5起，宁连高速公路3起，宁连一级公路3起。3．2危化品交通事故原因分析

除了危化品运输车辆驾驶员因疲劳驾驶、超速、超载等严重交通违法行为造成的道路交通事故外．还有一些客观方面的原因．主要包括以下几方面。3．2．2淮安市属于平原地带．区别于北方特别是山东的丘陵地带，加之道路交通环境较好，北方驾驶员在淮安市境内长时间行车，容易出现麻痹大意，从而引发单方面的交通事故。

3．2．3淮安市地理位置处于山东、河北、河南和长三角地区的中间位置，山东等地危化品车辆从本地出发后，经过大约4h～6h长时间的连续驾驶，到淮安市境内时大多为傍晚至次日早晨之间．驾驶员比较疲乏．也容易发生事故。从6起山东籍危化品车辆发生的事故时间看，其中有4起事故为夜间或早晨．此时也是管理比较薄弱的时段。

3．2．4危化品运输监管存在薄弱环节。目前危化品运输监管采取的方式是，一辆运输危化品的车辆上路前必须在出发地办一个证，在目的地办一个证，出发时还要通知经过沿途某个地方的时间．此外还有其他相关部门需要办理的各类许可证件，操作程序复杂。同时由于危化品运输的门槛较高，对车辆及驾驶员规定较严格，这让很多危化品运输车辆干脆“摸黑”上路．白天休息晚上行路，以逃避监管。这给淮安的交通安全带来了很大的压力。

3．2、5企业主体安全责任落实不到位，重经济效益、轻安全管理的问题在危险化学品生产、经营、运输、使用企业不同程度地存在，有的生产企业违反规定，将危险品交由无资质的运输企业和车辆承运；有的购买企业默许、纵容运输单位超载、超装，甚至不办运输通行证运输剧毒危险品；有的运输企业对挂靠、承包车辆缺乏有效的监管，对驾驶人、押运人安全教育不力，甚至使用无资质车、无资质人员运输危险品，导致危化品道路运输的事故起数呈上升趋势。据中国化工信息中心统计，2006年全年危化品运输环节发生事故237起，与2005年相比．上升了14．5％。

4危化品运输管理对策建议

针对危化品事故发生的原因，有必要在强化市内危化品运输车辆监管、减少市内危化品车辆交通事故的基础上．重点加强对途经淮安市的外地危化品运输车辆的监管，标本兼治，多措并举。

4．1完善基础数据库。近期应组织人员对本地及周边途经淮安市的危化品运输企业、车辆、驾驶人、押运员及危化品种类、运输线路等进行排查摸底，摸清基本情况，逐一登记造册，建立相关电子数据库，实行资源共享，便于及时掌握情况，确保遇有突发情况时能及时处置

4．2加强源头监管。通过召开联席会议等形式，督促本市及周边危化品运输企业加强内部管理，及时通报车辆通过淮安市的时间和路段。主动做好登记检查工作，减少事故的发生。同时，要教育运输企业做好危化品运输车辆的日常维护、保养、检测，防止车辆“带病”投入营运。对检测不合格且存在安全隐患的车辆，一律禁止上路；对擅自改装车辆结构的，一律责令恢复原状；对达到报废标准的，一律强制报废，保证车辆状况符合安全要求。

4．3强化路面管控。目前已在危化品运输车辆流量较大的宁连高速王兴收费站、宁宿徐高速盱眙收费站、宁连一级公路马坝卡口等重点路段设置了固定检查点。对省道、国道的危化品车辆做到逢车必查，对运输危化品车辆违法行为严管重罚；同时，拟在高速公路服务区设立临时检查点，加强对过境危化品运输车辆的安全教育和检查，发放温馨提示卡，提醒驾驶员安全驾驶。同时计划在5条高速进入淮安地界的路段，设置减速震荡带，以对外地途经淮安市的疲劳驾驶的危化品运输驾驶员起到警醒作用，在京沪高速川星服务区前段设立提示牌，提醒危化品运输车辆主动进入服务区接受检查。

4．4提高应急处置能力。在上级机关加强对淮安市危化品运输管理工作的指导的同时，组织人员赴外地考察，学习外地危化品运输管理的成功经验，进一步完善淮安市危化品事故处置工作预案，提高快速反应和处置能力。积极建立由政府统一领导、安监部门牵头、相关部门参加的危险化学品事故应急救援处置机制，加强应急处置力量、装备和专家库建设，储备相关应急救援物资，完善应急救援预案。组织开展经常性演练，提高快速反应能力和应急处置水平。

4．5强化宣传教育。不断增强危化品运输单位从业人员的安全意识，特别是要加强对驾驶、押运、装卸人员交通运输和装卸的安全常识学习：检查车辆和驾驶员、押运员证件是否齐全；行驶中是否按照指定的时间和路线行驶，驾驶员是否主动到检查点接受检查和登记，增强危化品运输从业人员的自我约束和自我管理工作。

车间化学品管理要求范文

关键词：数据信息；生产调度；管理对策

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0197—02



一、生产调度的定义

生产调度工作是对企业生产过程直接控制和协调的一项工作，是推进计划管理的一个重要组成部分，是组织实现生产作业计划的主要手段。生产调度就是组织执行生产进度计划的工作。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强，情况变化快，突发性事件多，某一局部发生故障，或某一措施没有按期实现，往往会波及整个生产系统的运行。因此，加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的，也是非常必要的。

二、数据化管理的意义

传统的、没有ERP信息系统的生产调度管理工作，往往是信息滞后、数据流动慢，常常会影响用户的实际需求。落后的生产调度管理模式已不能满足现代市场的需要。

随着办公管理现代化，ERP系统强大的数据化信息管理模式已进入现代企业。企业利用ERP系统进行生产管理，从合同订单、生产评审、安排计划、下达生产、采购物料、领用物料，到产品入库、包装运输，财务结算等，已深深感到越来越依赖于ERP信息化系统，充分认识到数据信息的及时性、准确性。作为生产指挥系统的生产调度管理工作，充分利用ERP信息系统，及时准确掌握信息、正确指挥、合理调度，超前谋划、提前准备、纠正偏差，势在必行。

三、生产调度的管理

（一）生产调度工作的内容就是根据生产计划，组织、监督、检查、协调、调度并完成生产任务；同时是计划、实施、检查、总结即PDCA循环活动的一个管理过程，能协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。

（二）生产调度工作的方法

1、每天掌握计划下达情况和车间生产计划执行情况，及时协调并挖掘、均衡车间生产能力；协调车间与车间之间、车间与部门之间、部门与部门之间的关于车间生产、协作加工、技术、材料、工模夹具、动力、运输、质量、供货等生产系统方面有关事宜；对于紧急工程，按企业领导要求进行生产计划的重新调整、安排、协调、生产并实施按要求完成等。

2、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。

3、生产调度工作的基本要求是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确。为此，必须掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。

（三）充分利用ERP进行有效工作和管理

关注企业生产调度管理领域的实践和动态，以及如何将获得的信息及时应用、处理并运用于生产，这对于一个企业的管理和发展是至关重要的。下面来看一鲜活而精彩的企业生产调度管理案例，现有

生产调度人员根据生产计划，迅速做出反应：督促物料部门备料、车间及时领料、摸清模具、设备、班次配备情况，车间生产有无困难，是否需要车间之间相互协作加工，车间按计划时间生产完成有无问题等等，对于已下达生产计划的安排，做到心中有数，科学调度。

生产调度工作要以预防为主。调度工作最基本的任务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。根据生产计划，检查计划排产有无偏差时，发现其中的一个品种NY—630/55.1用户需求数量264>库存数量8，因此不能简单“利库”，而是要求车间根据ERP信息数据继续生产（之前有计划安排过900套但当时为备库计划未要求立即生产）NY—630/55.1产品。从图1看出，本批用户需求264套，库存可用量为8套，我们还不能只生产264套，因为加上其他工程未供合同合计402套，本着降低生产成本和批量生产利益最大化，生产调度有权要求车间生产300—400套，车间根据生产计划部总调度要求及车间现有材料及时安排生产。

四、生产调度的管理与对策

（一）传统的生产调度管理，劳动强度较大

营销部门是企业的龙头，生产计划是生产的龙头；而生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节，生产计划部作为生产调度管理的职能部门，是企业生产的指挥中心。而生产调度工作，狭义上是指生产调度管理方面的技术性工作，生产调度管理工作具有组织、指挥、控制、协调的职能，也称之为系统性、综合性职能。

传统的生产调度机构中，代表厂部的调度员可按产品分工，也可按车间、部门分工，还可按产品按车间相结合分工。在没有ERP数据信息年代，手工记录各项数据的工作量很大，各项工作流转时的数据信息都要靠手工登记、记录，包括计划下达情况、材料供应情况、生产完工状况、产品完成情况等，工作量大，劳动强度大，且信息流转速度慢，因此需要设置的岗位人员就较多。

（二）精简生产调度机构，提升生产调度人员素质

在信息技术、计算机技术的蓬勃发展和大力支持下，现代制造车间在生产进度、物料及质量管理等环节取得了一定的改善和优化。现代生产调度管理，依据ERP数据信息共享的优势，无需再用手工进行大量的数据记录工作，已完全从过去的强劳动状态下解放出来，因此也无需太多人次进行管理。企业生产调度分为二级管理，两级生产调度人员必须与时俱进，加强学习，提高自身素质，学会应用ERP数据信息系统的各项操作方法，掌握ERP系统中生产方面的工作流程，及时掌握用户需求信息、计划下达信息、产品生产信息、生产完工状况、生产统计报表等等，通过对ERP数据信息、用户需求信息、生产计划下达信息、车间生产实际等，及时调整生产调度方向和管理对策方案，在能及时满足用户需要的同时，也能兼顾车间的生产成本，使企业效益最大化。

五、生产调度会议形式必须多样化

车间化学品管理要求范文1篇12

【关键词】消毒供应中心；集中式管理；规范化

消毒供应中心应根据卫生部2009年12月1日正式实施的《医院消毒供应中心第一部：管理规范、第二部：清洗消毒及灭菌技术操作规范、第三部：清洗消毒及灭菌效果监测标准》等相关规定对集中式管理须进行科学化管理，使其工作程序化、标准化、制度化，保证无菌物品质量，保障医疗安全。现将我院消毒供应中心集中式管理规范总结如下：

1方法

1.1改善环境，合理布局:消毒供应中心根据医疗质量管理年要求，严格执行《医院消毒供应室验收标准》要求，对我院消毒供应中心进行改装，内部布局合理，已改装成各区域路线及人流，物流由污到洁不得逆行，整个过程符合流程。

工作区又分为污染区、清洁区、无菌区。各区有缓冲区。四个入口：污染物品入口、清洁物品入口、无菌物品发放入口、工作人员入口。可靠的3道屏障：污染区与清洁区之间、清洁区与无菌区之间、无菌区与发放缓冲间。

三流控制:人流、物流、气流规定了消毒供应中心各区的净化级别、压差、温度、湿度。

1.2完善基本设备的配置：不仅是保证无菌物品质量的必要条件，同时也是护理人员操作安全的保障。我院污染区：配有污物回收车、双扉式干燥柜、五槽手工清洗线、高压水枪、高压气枪、配医用空压机、小车清洗机、洗眼器、全自动洗衣机、机械清洗机、纯水处理系统、热水器、手套凉晒架、标准篮筐、冷热纯水管道、排污排气排水管道、排风排气设施。职业防护用品:口罩、帽子、护目镜、面罩、防护手套、防水衣（裙）、防水防滑鞋清洁区：敷料打包台、器械打包台、敷料柜、器械柜、光源放大镜、封口机、纸袋切割机、清洁物品装载车、临床科室清洁物品传递窗（六单元）、吸顶式空气消毒机、双扉式灭菌器、蒸汽发生器、干热灭菌器、空调等。无菌区：无菌物品卸载车、无菌物品存放柜、吸顶式消毒机、下送无菌物品车、双门互锁传递窗。生活区、三个缓冲间：九门鞋柜、洗手非触摸式、干手器、电脑、快速生物检测仪等。

1.3加强消毒灭菌管理：消毒员必须经过培训后持证上岗，有高度责任心，能保质保量完成全院各科室物品的消毒灭菌工作，严格掌握使用灭菌流程图；常规检查灭菌锅，每日做BD一次分类装锅放监测指示带关锅预热灭菌干燥出锅无菌间分类存放；保证柜室内无残留的冷空气。每锅进行工艺检测并做好记录，每包进行化学检测，每月用嗜热脂肪杆菌芽孢菌片进行生物检测。

1.4加强清洗、包装质量管理：我院采用鲁沃夫多酶清洗液清洗器械。严格执行洗涤流程图；分类清水冲洗含氯消毒剂侵泡清水冲洗分类加酶机洗；包装流程图；器械干燥检查器械完好性上油配套核对放化学指示卡打包标识灭菌日期，有效期包装，核对者姓名。清洗质量检查不合格器械应退回重新处理。做好自身防护。正确的清洗与保养能够延长器械的使用寿命，降低综合医疗成本；彻底的清洗能够保证消毒灭菌的效果，降低病人的感染风险，减少医疗纠纷！

1.5加强下收下送管理：为了更好地服务临床，保证无菌物品的无菌传递。要求每天实行下收下送，专车专用，洁污分开，密闭式运送，下送时采取洗手－戴手套－关车门－推车－开车门－摘手套－取无菌物品的方法［1］，回收时工作人员要求戴帽子，口罩，手套，每天用专用污物车到科室、清点器械与包布，分类放置核对、登记送入洗涤间分类侵泡清洗。下送车、下收车在使用完后用消毒液擦拭，并用紫外线消毒照射30分钟。回收各科器械污物时，严格按照操作规程，尽快进行去污处理；核查污染的器械物品，发现器械有血迹，脓液有权拒回收，避免在使用科室清点，减少交叉污染机率。

1.6无菌物品贮存发放管理：无菌物品置于无菌架上，离地20㎝-25㎝，距墙5㎝，距房顶50㎝［2］，按灭菌日期先后秩序发放，遵守左进右出的原则，做好三查四对，即放时查、存时查、发时查和对科室、对名称、对日期、对种类，不得发放散包、落地包、湿包和脏包。严格执行分发流程图；按要求更衣洗手换鞋无菌室根据器械交换表准备用物传递窗发放间灭菌车科室。所有内置物必须在快速生物监测结果呈阴性后才能发放。保证及时，安全的物品供应。

1.7一次性物品管理：一次性医疗用品由院采购部门负责采购，要五证齐全，严把质量关，每次领入要检查产品合格证，并登记厂家、物品名称、种类型号、数量、有效期和生产批号。一次性物品必须拆除外包装后才可进入无菌存放间，由专人发放，定时进行物品的盘点并记录，做到收、发一致。并经常深入临床一线征求意见反馈给院采购部门。发现不合格产品，应立即停止发放和使用，并通知相关部门。

1.8加强消毒供应中心风险管理：风险管理水平直接关系到患者、医务人员的安全以及医院功能和效益。定期进行风险教育，定期召开风险管理小组例会组织学习《医疗事故处理条例》、《消毒技术规范》。评估风险隐患，对风险事件进行分析，探讨风险干预措施，制定和落实规章制度，加强风险管理知识的培训，提高整体防范风险的能力提高整体素质，对消毒供应中心管理工作提出建议和要求。完善的管理制度是做好风险管理的前提。

2讨论

规范消毒供应中心的布局结构，完善了各区域的基本设施，健全了各项工作制度，严格实施合理有序的流程及标准，严格遵守工作质量标准与操作规程，使用工作流程的实践，使供应室工作人员能安全有序的开展工作。缩短了各组工作时间，减少了出差错的机率，提高了工作效率，保证了工作质量，减少了院感的发生率。确保了消毒供应质量［3］。

参考文献

［1］麦桃香，谢春梅，唐小龙.医院供应室质量管理与控制【J】.实用全科医学，2006，4（3）：358～359