公司绩效考核机制范文篇1

关键词：业绩考核体系；管理。

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

0引言

业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。

1业绩考核构成

集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。

根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。

被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。

2经营业绩考核体系

子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：

（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。

（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。

（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。

年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。

年度经营业绩考核指标设计的原则：

（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。

（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。

（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。

（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。

年度经营业绩考核以公历年为考核期。

子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：

3管理评价子体系

管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：

（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。

（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。

（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。

年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：

子公司管理评价体系表

4、考核结果的使用

集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。

评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%

集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。

结束语

集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。

根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。

参考文献：

[1]程岩东论集团公司管控

公司绩效考核机制范文

关键词：两全；绩效管理；薪酬激励

作者简介：夏秀玉（1980-），男，山东青岛人，中国大唐集团山东公司人力资源高级主管，工程师，人力资源管理师。

中图分类号：F22.92文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）14-0173-02

绩效管理与薪酬激励历来是人力资源管理中紧密相关的两个重要内容。如何将两者有效结合，利用绩效考核结果来强化薪酬管理，充分发挥薪酬对员工的激励作用是一个重点，也是一个难点。集团公司力推的“全面责任管理、全员业绩考核”（简称“两全”）绩效管理，就是要求建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬激励机制，最大限度的提升员工的积极性和主动性，造就高素质、高效率的人才队伍，实现公司可持续发展的重要手段。

一、公司绩效管理与薪酬管理的现状及存在问题

由于公司成立时间较短且发展速度极快，虽然我们已经意识到绩效管理在公司经营发展中有着举足轻重的作用，也初步建立了相应的绩效考核体系和薪酬分配机制，但与一流企业已经成熟的规范化、精细化管理相比，还存在很大差距，问题主要体现在以下几个方面：

1.绩效管理观念淡薄

安于现状是国企员工的通病，部分员工不思进取、不求上进，导致业务技术水平较低，难以满足现代绩效管理的需求。有些员工对绩效考核认识不够深刻，将绩效视为一种监控行为，存在抵制情绪；有些管理者又往往碍于情面，对绩效管理工作重视程度不够，在实际绩效考核结果的兑现工作上应付了事。

2.绩效指标体系缺乏

绩效管理需要建立完善的指标体系，这种体系不仅要反映公司的经营发展目标，同时要能对员工做出公平、公正、合理的绩效评价。目前公司的绩效指标体系还不够完善，指标设置存在诸多问题：有的指标选取过粗、过泛，与被考核的具体工作之间关联性不大；有的指标评价标准难以量化，容易造成评价者主观随意性较大，考核结果无法兑现。

3.绩效考核程序片面

绩效管理应该包括标准制定、监督指导、考核实施、结果兑现四个环节，而目前公司的绩效管理仅侧重于绩效考核环节，缺乏对考核标准制定的考量，上下级之间沟通不够，导致员工对考核指标缺少了解，在考核结果兑现上难以达成一致，绩效考核程序很不规范。

4.考核结果兑现单一

公司目前仅将绩效考核结果在员工月度绩效奖金中有所体现，但与员工比较关注的岗位晋升、教育培训等激励措施没有有效结合，无法通过绩效考核结果的兑现来督促个人和部门查找自身不足，从而达到提高个人和部门绩效的终极目标。

二、“两全”绩效管理工作的原则及重要意义

“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。

公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。

通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。

三、“两全”绩效管理目标及考评体系的建立

通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。

绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。

在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。

为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。

四、“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用

薪酬激励制度关系到公司的基本分配，因此只有建立绩效考核结果与工资总额、员工工资收入挂钩的薪酬激励制度，将员工绩效考核评价结果与薪酬分配、岗位变动、教育培训及员工职业生涯规划有机结合起来，才能充分发挥绩效考核机制的激励约束作用。考评结果要作为员工岗位调整的重要依据，在岗位竞聘时优先考虑考评优秀的员工；考评结果要作为教育培训的重要依据，参加各类培训时优先选派考评优秀的员工；考评结果要作为员工职业生涯设计的重要依据，重点培养考评优秀的员工，把他们纳入人才库管理，全面提升他们的业务能力和素质修养。只有这样才能充分调动员工的工作积极性，实现员工与公司的共同成长，达到员工与公司“双赢”的最终目标。

坚持“以人为本”的基本理念，以培养造就“负责任的人才”为核心竞争力，以推进公司和员工的共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，全面提升集团公司的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级公司管理者和广大员工在公司发展中的核心作用，促进集团公司科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。

参考文献：

[1]王旭芬.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应[J].中国电力教育，2011，（31）.

[2]邓尚军.绩效考核促进企业薪酬管理[J].东方企业文化，2011，（19）.

公司绩效考核机制范文

一、指导思想

按照今年省、市政府廉政工作会议上提出的的要求，紧密结合全县司法行政工作实际，切实加强全系统的绩效管理，充分发挥司法行政职能，进一步优化发展环境，提升全县司法行政机关服务全县经济社会发展的能力和水平。

二、考核对象

各司法所,局机关各股室、局属各单位。

三、绩效管理工作内容（60分）

各司法所，局机关各股室、局属各单位2013年度绩效管理考核的主要内容（详见《附件》）,各司法所，局机关各股室、局属各单位要根据方案要求全面高效完成各项工作任务。

1、着眼平安，致力维护社会稳定。各司法所，基层股、社区矫正股。

2、着眼法治，致力推进法律服务。各司法所，法宣股、律师公证司法鉴定股、法律援助中心。

3、着眼创新方法，致力激发发展活力。全县司法行政系统所有部门、单位。

4、着眼规范管理，致力提升发展水平。各司法所，律师事务所、公证处、基层股、法律援助中心、律师公证司法鉴定管理股。

5、着眼强基固本，致力推动重心下移。各司法所，办公室。

6、着眼能力建设，致力打造一流队伍。各司法所，法宣股、局机关各股室、局属各单位、办公室。

四、效能建设内容（40分）

（一）制定绩效管理工作方案（2分）。要按照省市绩效管理考核工作方案，制定2013年度绩效管理工作办法，明确工作内容、工作措施、工作时限、序时进度，组织实施等工作内容。

（二）过程管理与日常考核（4分）。各司法所，局机关各股室、局属各单位要按照县局的要求，完成从第二季度开始，每季度后七个工作日内，配合办公室在“省司法厅绩效管理信息系统”中在线填报季度工作，并提供相关证明材料等工作任务。

（三）察访核验（10分）。县局绩效管理工作领导小组对全系统绩效管理工作进行不定期察访核验，重点对绩效管理对象自评情况进行核验，主要采取实地调查、抽样检查等方式进行。

（四）督察督办（4分）。各司法所，局机关各股室、局属各单位、搞好优化发展环境监测、受理和办理群众投诉和明察暗访等督察督办工作。

（五）领导评价（10分）。由县局领导班子成员对各司法所，局机关各股室、局属各单位2013年度工作绩效情况进行定性评价。

五、结果运用

1、考核结果以百分制计分，按年度综合绩效得分分为优秀、合格、不合格三种。

2、年度综合绩效得分在70分以上（含70分）的绩效管理对象为合格单位（部门）。

3、在年度综合绩效得分为70分以上（含70分）的绩效管理对象中从高分到低分确定若干先进单位（部门）。

4、有下列情形之一的，为不合格单位：年度综合绩效得分在70分（不含70分）以下的；工作失职渎职造成重大损失和恶劣影响的；违反八项规定造成不良影响的。

六、工作步骤

（一）完成启动及绩效管理工作。2013年5月底前完成以下工作任务：

1、成立县局绩效管理工作领导小组及其工作机构，确定任务分工。

2、制定《全县司法行政系统2013年度绩效管理考核工作方案》。

（二）全面启动绩效管理工作。2013年5月底前完成以下工作任务：

1、召开县局绩效管理动员会（5月30日前）。

2、按照《全县司法行政系统2013年度绩效管理考核工作方案》要求，各有关单位制定2013年度绩效管理工作办法，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，报送县局绩效管理工作领导小组备案。

（三）完成过程管理与日常考核工作任务。2013年5月至2013年底前，完成以下工作任务：

1、县局绩效管理领导小组完成县局日常考核的组织实施工作。

2、完成信息上报工作，并上传相关证明材料等。

3、各司法所，局机关各股室、局属各单位，要搞好上级优化发展环境监测、受理和办理群众投诉专项检查和明察暗访等督察督办工作。

4、全系统的绩效管理考核工作在县局绩效管理工作领导小组领导下进行。

（四）完成指标考核工作任务。2013年5月至2014年4月中旬前要完成以下工作任务：

1、县局绩效管理工作领导小组办公室要组织协调各司法局所，局机关各股室、局属各单位，做好指标体系考核工作。

2、2013年5月前，填报相关信息。

（五）做好接受查访核验工作。2013年5月至2014年1月中旬前，做好以下工作：

1、县局绩效管理工作领导小组办公室要组织协调各司法所，局机关各股室、局属各单位做好查访核验等工作。

2、各司法所，局机关各股室、局属各单位要做好接受上级考核部门的查访核验等工作。

（六）做好接受群众满意度测评工作。2013年5月至2014年1月中旬前，做好以下工作：

1、2013年5月底前，县局绩效管理材料组要制定《全县司法行政系统关于2013年度绩效管理接受群众满意度测评工作方案》，并下发组织实施。

2、各司法所，局机关各股室、局属各单位要按照《全县司法行政系统关于做好2013年度绩效管理接受群众满意度测评工作方案》，切实做好接受群众满意度测评工作。

（七）做好考核评定工作。2013年至2014年4月中旬前，做好以下工作：

1、2013年5月底前，制定《全县司法行政系统绩效管理考核工作方案》，并抓好组织实施工作。

2、2013年12月底以前，完成对各司法所，局机关各股室、局属各单位的绩效管理考核工作。

3、各司法所，局机关各股室、局属各单位要按照《全县司法行政系统绩效管理考核工作方案》，抓好所属单位所属行业的绩效管理考核工作。

（八）做好绩效管理考核结果运用工作。2013年至2014年5月前，做好以下工作：

2014年5月前，结合2013年底公务员考核、评选先进股室、优秀公务员等评优评先工作，切实抓好绩效管理考核结果运用工作。

七、工作要求

1、要高度重视绩效管理工作。全系统要把绩效管理工作摆上重要位置，列入重要议事日程。要切实解决工作中遇到的困难和问题，保证全系统绩效管理工作扎实有序推进。