财务战略与预算范文

关键词:财务管理;财务战略;金融风险

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0223-02

企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。

1中小企业引入财务战略管理的益处

1.1有助于中小企业适应外部环境的变化

中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。

1.2有助于中小企业创造并保持竞争优势

中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。

1.3有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质

中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上,中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上,企业财务只是被动的记账,财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费,难以改善企业的资金状况等,财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质,全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识,使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响,为企业发展壮大发挥更大的作用。

2我国中小企业财务战略实施的现状及问题

随着我国财务战略理论研究的不断深入,研究成果大量出现,财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功,人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高,对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多,中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题,主要表现在:

2.1缺乏科学、规范的财务战略

当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。

2.2忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理

财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。

2.3弱化了财务预算在财务战略实施中的作用

企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。

2.4企业财务管理本身存在问题

当前中小企业财务管理本身存在的问题,也制约着财务战略的制定与实施。首先,企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的意识,企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念,对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次,财务核算粗放。如任意简化会计手续,滥用会计科目;账外设账,会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点,对银行存款和债权债务不经常核对,造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏,盲目规定“保息分红”、“保底分红”,在税前支付红利,逃避所得税等等。第三,财务控制薄弱。对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划,过量购置不动产,无法应对经营急需的资金,使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。

3中小企业财务战略实施的对策

3.1确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识

确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位,确立牢固的战略意识。此外,企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。

3.2实行预算控制,保证财务战略的有效实施

预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。

3.3努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析

中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。

3.4建立财务危机预警系统,有效控制财务风险

建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段,是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制,以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。

参考文献

财务战略与预算范文

关键词：财务风险防范战略预算管理评价

一、基于财务风险防范的战略预算管理模式的构建

（一）财务预算管理与战略管理的融合

在市场经济深入发展以及经济全球化的发展趋势下，企业想要在现代市场中立足必须形成战略管理思维。所谓战略管理，就是基于企业的长期发展目标形成战略化的管理思路，这种战略化管理囊括了企业的发展方向、发展目标、发展项目以及发展过程中的风险防范，在实现企业盈利时，还考虑到企业经营发展的方方面面，从而能够对企业的发展形成预警和监控，同时还可以让决策者可以实现快速决策。企业财务预算管理应是企业战略管理的重要组成部分，在企业财务预算工作中必须要体现出企业的战略发展方向和目标，并为企业战略的形成和实现提供预算方案和业绩目标责任书。财务预算管理和企业战略管理的融合可以提前为企业接下来发展目标的实现配置各种必要资源，并做好项目和部门在任务方面的分解，让企业能够持续健康运转。

（二）战略预算管理应用框架

战略预算管理的应用框架并不复杂，其以企业财务管理为基础，主要关联着企业采购、生产、销售这三个主要环节，并获取这三个环节在实际工作开展中所使用的资金，获取其执行数，并确定这三个环节在预算方面是否超编。与此同时，企业财务部门需要查看这三个环节所提供的网上报销数据，与库存管理进行共同对照，最终汇编总账。在战略预算管理中严格要求企业采购、生产和销售环节必须按照预算编制来进行。企业生产过程中资金出现问题也必须由财务预算管理部门和人员结合企业内部评价和市场评价得出科学的结论，再提出合理的改善建议。

（三）基于财务风险防范的战略预算管理要义

企业战略预算的实施有着多方面的目的，对于企业的各类生产要素都起着一定的管理作用，企业必须从战略视角和风险防范视角来做出相应的预算编制，为企业管理制度、流程、组织、环境等方面的优化和完善作出安排。与此同时，企业战略财务预算管理方面的流程、制度、组织、环境、数据信息以及文化等都融合于一体。首先，企业的战略预算管理流程为确定管理目标，开展预算编制、执行、调控和考核，这几个环节形成动态、闭环式的管理模式，既可以确保企业管理预算的科学性，也可以灵活解决预算实施过程中遇到的问题。其次，企业为战略财务预算管理所设定的制度、提供的组织和人员及环境都可以保障预算管理的实施。而信息化、大数据时代下，企业战略预算管理更需要重视数据信息的整合应用，并让企业战略预算管理与企业文化的要求相结合，从而发挥企业文化的引领作用。

二、基于财务风险防范的战略预算管理评价

（一）战略预算管理的组织有待完善

企业战略预算管理需要依据企业所制定的发展战略进行，这需要专业的人员和部门，但是大多企业缺乏这样的部门和专业预算编制人员，一般企业的预算编制是由财务部门直接给出的，预算编制的内容大都是针对某个项目来设定的，缺乏战略性的长远发展目光。再者，战略预算编制应是一个完整的组织，该组织直接对接企业高层决策者，而且相应的组织内部人员应具备专业的预算编制能力，对企业的发展战略有详细的理解，可以在进行预算编制时考虑到企业发展的方方面面。但是在战略预算管理组织不完善的情况下，很多预算管理工作无法完成，这就影响到了战略预算的准确性，企业财务风险防范的能力也受到影响。

（二）战略预算管理的目标有待调整

企业战略预算管理的目标需要追随企业的战略性发展目标，不能偏离企业的发展轨道。但是在实际预算管理工作中，相关的财务部门工作人员缺乏长远考虑，只能够为企业短期发展制定预算，比如，单纯为企业一个发展项目或者是发展阶段来制定预算编制，可以指导企业近期的发展，像我国的很多中小企业受到业务量、资金和人员等方面的限制，就只能制定短期预算编制。但是这种预算编制所实施的周期比较短，所涉及到的部门、项目内容也比较少，预算内容不够丰富完善，最终需要进行查缺补漏的方面比较多，直接影响到企业的运营效率和发展速度。而战略目标管理应是下发到企业所有部门中，而不是单纯仅有少数人了解，所以企业战略预算管理目标有待调整，之后才能发挥企业战略预算的风险防范能力。

（三）战略预算编制的方法仍不完善

现如今企业战略预算编制的方法存在一定的问题，相应的方法内容并不完善。从财务风险防范方面来看，企业战略预算编制不全面的话必然会影响到企业的发展。因为企业在预算编制方面既需要按照专业的预算编制方法来进行，又需要参照企业现有的财务管理体系。而且在企业战略预算编制工作中，企业所采用的方法主要是增量和减量的方法，这两种方法只能够处理一些确定的数据项目，对于一些不确定的数据项目，以及一些随时可能出现的干扰因素来说无法进行有效处理。

（四）战略预算管理绩效评价有待完善

在企业战略预算管理过程中还需要对企业的预算管理情况进行动态评价，其目的是通过评价来随时了解企业运营过程中的价值创造程度以及预算管理和价值创造之间的数据差额，从而有助于企业战略目标的实现。而且，从企业长远发展的角度来看，对企业战略预算管理进行绩效评价还可以提高企业对内部和外部风险的防范能力。企业的内部风险很难被发现，所以需要通过预算绩效评价来从中发现企业管理问题，找到问题根源。但是现如今，企业战略预算管理的体系不完善，很多企业都没有建立相应的战略预算管理绩效评价体系，无法有效实现财务风险的防范。

三、基于财务风险防范的战略预算管理优化策略

（一）构建战略预算管理组织

在企业战略预算管理过程中必须加强对财务风险的防范，具备相应的风险防范功能，所以首当其冲的是要在企业构建战略预算管理组织，将这种管理组织落实到战略预算管理中。企业战略预算管理组织首先需要企业财务部门的支持，在财务部门中抽调有经验的财务管理人员来专门从事企业的预算管理工作，根据企业规模的不同，企业战略预算管理组织内部的人员数量可以自行确定。但是一般来说，企业预算编制至少需要2~3名人员，因为预算编制过程中需要搜集数据信息资料，也需要对数据信息资料进行分析，还需要对接企业内部的发展资料，所以进行财务预算编制中需要有2~3个人的配合，而且其中1人在制定预算编制表时，其余的人还需要做好相应的监督、核算工作，最终确保预算编制的准确性。只有准确的预算编制才能够起到风险预防的作用，给企业留有必要的应急和发展资金。

（二）确定战略预算管理目标

企业的战略目标必须符合企业当前的发展状态以及企业持续发展的趋势，然后在企业财务管理中构建相应的战略预算管理目标才能够有据可循。企业发展并不是一蹴而就的，需要经过多个不同的发展阶段。在进行战略预算管理时，企业要根据不同的发展阶段制定不同的战略目标，那么，在企业财务预算管理中也需要制定不同的预算管理目标，确保企业发展过程中财务管理的一致性。企业战略预算管理目标必须进行合理的分解，为企业各部门提供详细的预算参考。尤其是企业的非生产部门财务预算的编制必须合理谨慎，不能忽视对这些部门的预算管理，才能为企业科学节约成本。

（三）优化战略预算编制方法

从企业的战略预算编制方法的优化方面来看，企业需要采取多元获取数据，综合运用数据分析的方法来确定动态平衡的战略预算编制方法。因为企业在发展过程中，虽然确定了相应的预算表，但是中间可能会出现一些其他的事项，这些事项需要一定的花费，但是这些花费在企业预算中并未详细体现，可能是在其他费用中，而采用动态平衡的预算编制方法，就可以将一些新出现的费用项目加入到企业的预算编制中，而且可以实现企业的总体财务平衡。也就是说，虽然有了新的项目支出，但是企业的支出和盈利占比仍然需要一致，这样在企业的战略发展中就不会出现问题，在相应的动态管理中也有效地实现了财务风险的防范。

（四）开展战略预算管理绩效评价

对于企业正在实施的战略预算编制应进行合理的绩效评价，在绩效评价分析出相应的结果之后，企业也能够实现对战略预算的调整和优化。战略预算与战略发展融合为一体，战略预算中细小的差错都可能引发企业战略发展路径上出现大的问题，所以，随时对企业已经确定了的战略预算管理进行绩效评价也是为了抵抗市场冲击和企业内部的风险。从市场经济宏观层面来看，我国国内市场受到国外市场的冲击，必须本着国际化的发展视野来确定企业的战略发展目标，而战略预算管理也可能受到国际上货币、原材料、运输等诸多方面带来的影响，所以战略预算管理需要持续进行。从企业内部管理来看，企业战略预算管理未必能够很好地应用到企业的每个部门和所有工作中，所以也需要财务预算管理部门对战略预算的实施进行监督考核，而绩效评价就是最有效的监督考核手段。

财务战略与预算范文篇3

关键词：全面预算；财务；优化

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。

1．全面预算财务管理机制与作用

1.1全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。

1.2全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，针对行业的特点和企业的实际，可以选择以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和运行，这些矛盾可以明朗化。并且通过市场机制的引入，尽可能协调这些矛盾。同时，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次各部门、各岗位、各个人。这些都是战略实现的最好保证。

1.3全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

另一方面，预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求，市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法。

2.企业财务全面预算管理中现存的问题

2.1财务预算管理地位、作用弱化

目前，虽然有不少企业进行了全面财务预算，但是各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是：企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为：有的认为有了财务计划就不必编制财务预算；有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情；有的认为编制财务预算劳民伤财。

2.2财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导

企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

2.3财务预算的执行缺乏考核与激励

目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

3.企业集团财务控制的主要对策

3.1提高财务预算管理工作地位

企业领导者往往是企业的决策者，企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。

3.2树立以市场为导向的财务预算管理理念

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

3.3设置财务预算的管理与实施组织

预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定，并结合企业的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。

在设有董事会的企业，应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务，并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业，应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。

3.4建立职责分工明确的企业财务预算管理机制

财务预算管理是一种将各方利益相关者(如股东、董事会、管理当局及其他利益相关者)的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。

3.5建立和完善财务信息系统

企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，如果没有强大的系统支持，财务预算管理就很容易流于形式，财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。企业必须充分利用现有的计算机技术，建立ERP系统，实现财务预算管理信息化。要使财务预算达到应有的效果，企业必须建立和完善财务信息系统。

4.结论

目前，我国企业的集团化趋势日益明显，集团企业层出不穷，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式，也影响着企业的经营方式和财务决策。财务控制的功能及其在财务管理系统中的地位已十分明显。因此，建立全面预算管理视角下的企业集团的财务控制，关系蓍我国企业集团的长远发展，具有重要的理论研究价值和现实意义。

参考文献:

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