卓越绩效模式篇1

【关键词】卓越绩效模式；背景目的；基础与条件；思路与方法

一、研究背景

卓越绩效模式是综合全面质量管理的一种有效管理方法和工具，该模式源于美国波多里奇奖评审标准，是在研究全球卓越领先企业的最佳实践和最佳管理理论的基础上对企业进行诊断、管理咨询及提升企业经营绩效的系统管理模式。该模式从核心层的11条核心价值观、过程层的6个过程、结果层的5项结果、操作层的22条评分标准四个层面多维度对企业综合绩效进行评价和管理，前国际上已有80多个国家和地区采用卓越绩效模式作为国家质量奖评奖的标准，被称为“组织成功的路线图”。

我国于2004年正式了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准，标准的颁布，加快了中国企业实施卓越绩效模式的步伐，使实施卓越绩效模式进入了规范化、标准化的轨道，也标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。在国家质监总局、中国质量协会等相关协会和政府职能部门的推动下，企业纷纷导入卓越绩效模式，通过导入卓越绩效模式，使企业学会了世界上最先进的经营管理方法。为了适应国内外不断变化的经济形势，同时使标准更好地保持先进性、适用性和有效性，2008年国家正式启动对两个标准的修订工作，并于2012年3月正式颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。新颁布的两个国家标准，立足于我国的实际情况，对条款内容的评价要求以及七大类目条款分值的分配等方面，都做了相应调整，比原标准更为准确且更具可操作性，为企业管理理念的转变带来了突破性的变革。

二、卓越绩效模式的理解

根据《卓越绩效评价准则》的术语和定义，“卓越绩效模式”指得是“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功的经营模式。”卓越绩效模式建立11个基本理念----远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人学习、重视员工和合作伙伴、快速响应和灵敏性、关注未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、关注结果和创造价值、系统的观点；6个过程----领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进、资源、过程管理；5项结果----顾客结果、产品与服务结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果以及22条评分标准的一组相互关联的核心价值观和原则的基础上，2012年颁布的标准明确的11个核心理念是整个准则灵魂与基石，融入至准则的全部条款，是对企业各项生产经营活动管理和评价的依据。

三、军工企业导入卓越绩效模式的必要性

1、导入卓越绩效模式是挑战性法律法规的要求

在当今环境下，如果你站着不动，那就是在退步。企业在各个发展阶段，总面临不同的成长问题，纵观军工企业质量管理体系的发展，自90年代初期推行并运行了ISO9000族标准以来，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C标准所要求，建立质量手册、质量保证大纲、质量管理体系程序文件、质量管理体系管理文件、生产工艺规范、检验试验规范等一套完整的体系文件来规范产品实现过程的各项工作，对质量管理要求规定的非常详细，目的是通过要求在产品实现过程中的每一环节都符合相应的标准，来确保最终产品的质量。20多年来，先后通过了第二方、第三方质量管理体系审核认证及复审，客观上起到了规范和建立一个满足顾客要求的质量管理体系的作用，同时也促进了公司质量管理体系的不断完善。随着贯标认证、复评的广泛开展，“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业整体的管理水平和产品、服务质量？”等成为摆在企业面前必须面对和思考的问题。

时下力推的卓越绩效模式为进一步提高企业质量管理水平指明了方向，坚持科学发展观，引领企业由基础的ISO9001等合格评定的管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。卓越绩效模式提供了一种评价方法，提供了一个综合实现大质量的组织模式，通过使用这种方法对企业生产经营管理进行评价诊断，找出急需改善的问题点，然后运用精益6西格玛等方法来进行解决，通过质量工作持续改进长效机制，来消除或消弱制约企业战略实现的障碍因素，从而实现卓越绩效的目标。卓越绩效评价标准中的过程管理模块涵盖了ISO9001的要求，管理理念从以往的产品质量、工作质量、过程质量、体系的质量，扩展到企业的经营质量，追求企业综合业绩。卓越绩效强调灵活和快速反应，对于军工企业而言，更关注对内外部顾客需求的敏感性，及时处理顾客反应的各类问题和信息，使企业不断适应市场的变化和要求，综合业绩除了利润和销售额以外，还包括军方满意度、忠诚度军事效益等方面绩效。

2、导入卓越绩效模式是军工企业又快又好发展的需要

国家对航空工业非常重视，把航空列为重要高技术领域，军工企业面对战略发展的机遇期，致力于营造“忠诚、敬业、创新、发展”的文化理念，充分利用航空武器装备技术优势和人才优势，相继建立了关键核心技术和先进技术管理体系，通过多型号、多品种的规模化生产，实现了历史性跨越式发展。但是，各企业在取得辉煌成就的同时，也存在一些不容回避的问题：随着新品开发和改进改型的增加，科研生产难度加大，对产品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空领域与国际上先进水平相比，差距更大。因此，应该向国内外成功企业学习，推动以质量为核心的卓越绩效模式，通过优化资源配置，激发员工的学习能力和创新能力，持续改善内部管理体系和业务流程，提升军工企业的质量保证能力，向部队提供适用的武器装备。通过提高综合绩效，推动公司又快又好发展。

四、军工企业实施卓越绩效模式的基础和条件

1、不断健全的管理方法和管理技术

当前，航空工业所属企业都在积极探索和实施精益6西格玛管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理论和管理方法，不但确保了高新技术武器装备和重大科技工程项目研制生产的顺利进行，而且使企业的整体管理水平得到大幅度的提升。另外，质量、环境、职业健康安全管理体系标准已在军工企业得到贯彻和执行，为实施卓越绩效模式打下了良好的基础和条件。

2、质量管理体系建设日臻完善

贯彻质量管理体系标准是实施卓越绩效模式的基础和条件，军工企业从80年代中期开始建立质量管理体系，90年代相继通过了国家认证机构的军工产品质量管理体系资格认证；随着国民经济的发展，民用市场对航空产品的需求越来越迫切，考虑民用的有关要求，按中国民用航空规章CCAR-21建立民机质量管理体系，通过了适航当局的审查；在市场开发过程中，为了能与国外公司合作生产先进航空产品，对AS9100标准进行了全面贯彻和落实，并逐步完善质量管理体系，获得国外认证公司的质量体系认证证书，逐步完善的质量管理体系为实施卓越绩效模式奠定了坚实的基础并创造了良好的条件。

3、军工企业实施卓越绩效模式有可借鉴的经验和做法

当前，我国的全国质量奖卓越绩效模式的评价准则和组织实施的程序日趋完善，尤其是近几年来中航工业一些单位对卓越绩效模式进行了积极的探索与实践，成都飞机工业公司作为中航工业的优秀企业，获得了2007年全国质量奖的殊荣。原中航二集团也制定质量管理奖的评审管理办法，纳入了军工行业的特殊要求，这些都为军工企业实施卓越绩效模式提供成功的经验和做法。

五、军工企业实施卓越绩效模式的思路与方法

1、领导重视是关键

在任何单位，要实施一项全新的管理方法都不是一件容易的事，因为原有的管理方法会形成“路径依赖”，影响着领导、员工观念，束缚着日常行为，对导入卓越绩效模式会形成各种干扰和阻力。因此，只有高层领导的亲自参与和推动，才能把卓越绩效模式的思想、方法、工具落实到实处；只有领导的重视与理解，及时解决实施过程中遇到的困难和障碍，才能确保卓越绩效模式的顺利实施。

2、选择有经验和负责人的咨询机构

由于卓越绩效模式是一个综合绩效管理的方法和工具，能够提供有效诊断的评价方法，如果借助比较专业的咨询机构来协助诊断，找出公司的优势和劣势并确定改进优先顺序，一定比仅仅依靠公司的自身力量去实施会事半功倍。

3、卓越绩效评价准则的培训和自评师队伍的建立

首先，在做出卓越绩效模式导入决定后，应当为高、中层领导和推进小组安排《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）的导入培训，推行小组除参加正常培训外，还应该在咨询师的指导下，结合公司现状，不定期地开展对标准的深度剖析与评价方法应用的培训，系统全面地掌握卓越绩效模式的评价准则，为今后进行自我评价打下良好基础。

4、全员参与

卓越绩效模式的实施是企业的整体行为，因为其覆盖面超过其他任何管理模式，它覆盖了企业全部职能部门及业务范围、产品实现和经营管理全过程。因此，采取形式多样、渠道畅通的培训方法，让所有员工参与，激发干部、员工的潜能，是成功实施卓越绩效模式的重要保证。

5、成立卓越绩效领导小组和推进小组

推进小组由质量保证部、企业规划部、人力资源部等主要领导组成，是一个跨部门的组织机构，并授予总经理之下的直接权利，负责对卓越绩效模式的推广、实施、监督和评价等日常工作。推进小组的成员在充分理解周月绩效准则的基础上对7大模块要进行分工和协作。

6、依据评价准则对企业进行全面的内、外部的管理诊断，明确多层次改进方向

正常情况下，咨询机构会依据《卓越绩效评价准则实施指南》附录B组织概述中涉及七个领域的22个评分项进行综合评价与打分，在较短时期内进行一个概括地评价，给出“亮点”与改进项，同时确定影响经营质量的关键因素，供高层领导决策进行改进，并定期对改进进行评价，形成“PDCA”持续改进。在这个过程中，各模块负责人应跟随相应咨询小组了解如何进行诊断咨询和如何进行评价，这样可以迅速提高相关人员对准则的理解和自我评价过程要领的掌握。

7、制定和实施自我评价计划

依据所制定自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南进行评价，确定优势、改进项目以及分数，编制综合自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表，给出得分分布表。通过自评，可以全面深入了解公司各个部门工作的质量和效率，掌握公司前期改进的结果与效果。

8、总结经验

在完成自我评价报告后，应向领导报告自我评价的结果，同时针对改进项，制定改进计划，通过定期开展自我评价，循环往复，不断提高管理的成熟度，最后申报全国质量奖。

卓越绩效模式篇2

一、卓越绩效模式的内涵

现代质量管理有三种模式：全面质量管理（TQC、TQM）模式、GB/T19000（idtIS09000）模式和卓越绩效模式。

卓越绩效模式几乎适用于企业、事业单位、医院、学校等所有组织，它具有如下核心内涵：

（一）以顾客为导向追求卓越

顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者，因此，组织必须把顾客满意和忠诚作为关注焦点，要运用科学的方法和过程把握顾客的期望和市场需求，为顾客创造更多价值，达到顾客满意和忠诚以及市场份额的获得和业务增长。

（二）尊重员工和合作伙伴

尊重员工意味着确保员工满意，保证员工权益，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标。

员工是组织内部的合作伙伴，而顾客、供应商、政府等则是组织外部的合作伙伴。成功的内部和外部合作关系，应是树立长远目标，建立相互投入和尊重的关系。

（三）快速反应和灵活性

要在全球化竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性。为此，要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务的变化；要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及提升现有产品、服务的改进速度。

（四）基于事实的管理

以科学的态度，对顾客满意程度、产品服务质量、运行有效性、人力资源绩效、财务和市场结果等进行分析测量。通过分析测量得到的信息和数据用于评价、决策和实际操作的改进。

（五）强调组织的社会责任

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境。在资源许可的条件下对公共事业加以重视和支持。

二、现行出版质量管理存在的问题

（一）对图书质量内涵认识不足

质量不仅仅是产品的属性，更重要的是一个组织经营理念的重要体现，是组织赖以生存的命脉。作为既是精神产品又是物质产品的图书也不例外。而在业界，对图书质量内涵的理解还停留在狭义质量层面，认为图书质量仅包括图书内容质量、编校质量、设计质量和印刷质量。新闻出版署的部门规章《图书质量管理规定》也是基于狭义的图书质量制定的。

（二）对顾客满意程度的评价体系不完善

以顾客为导向和对顾客满意程度评价的重要性，出版界已普遍认同，但还没有建立一套测定顾客满意程度的评价体系和科学方法，随机性大，方法不科学，信息分析及用于决策不够，管理数字化、信息化不够。出版单位普遍存在数据统计“不全”或“失真”的现实，决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。

（三）对员工的管理还不能充分调动员工的热情和潜能

不少出版单位刚刚经过事转企的转型，还有一些正在改制的进程中，对员工管理还没有建立起科学的机制，薪酬制度、职务晋升制度都普遍缺失，论资排辈现象还普遍存在，这也是造成业界年轻人才流失的主要原因。以人为本观念没有落实到位，尊重、沟通的机制没有建立，命令式行政管理大量存在，单纯奖惩的方法并不能完全调动知识性员工的热情，员工的全部潜能没有调动出来。

（四）经营绩效的管理和评价不足

现行出版单位多数还是粗放性经营，一般也有年度绩效管理目标，但对目标缺乏过程管理，对目标的实施缺乏监督和细化，以结果论成败，以利润论英雄，只关注年终利润指标，对出版全面质量的评价缺失，可持续发展的保证力度不够。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，而缺乏与竞争对手比较分析，不清楚自己的差距和改进的重点，市场意识和竞争观念薄弱，对顾客的需求和变化反应迟缓，竞争力水平总体较弱。

三、引入卓越绩效模式，全面提升出版质量管理

出版社要适应出版产业化后日益加剧的市场竞争，就必须从内部管理入手，建立起现代出版企业制度。而卓越绩效模式正是引导企业提高自身竞争力，实现卓越绩效的系统方法。它对于促进出版单位应变新形势，加快体制转型，引导卓越质量，提升竞争力，有着深远的现实意义。

（一）追求卓越，领导先行——充分认识，不断推进

卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理各方面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。现在乃至未来，组织竞争最终体现为管理水平的竞争，卓越绩效模式在出版单位的引入必将提高引入单位在行业间的竞争实力，越早引入越早受益。出版单位的社领导要高瞻远瞩，充分认识引入卓越绩效模式、全面提升出版质量管理的意义，亲自参与，协调各部门，激励所有员工参与。

（二）将结果管理细化为过程管理——角色定位、目标细化

图书的质量是出版过程中的各个环节的质量综合，每一个环节的质量都是图书整体质量的组成部分。因此，要提高图书的整体质量，必须把出版社的质量目标分解到各个部门每个员工，目标细化，将结果管理转化为过程管理，使员工的角色定位明确，保证图书质量管理的执行效果。

（三）把握关键业务控制点——出版流程再造

出版单位目标的实施，需要控制好关键业务，即出版和发行两大环节。以顾客为导向的卓越绩效模式就是要求出版单位将市场的需求放在首位，传统的作为终点的发行环节要变为起点，强化发行部门收集、整理信息并向生产制作部门传递信息的职能。要将出版流程扁平化，各部门间改串行工作方式为并行工作方式，生产制作与营销发行并行，编辑加工与作者写作并行，减少退稿，提高成书的质量，缩减成书的时间。将市场信息的调研和采集作为出版核心环节——编辑、发行的日常工作，并建立起相互间经常性的反馈、沟通机制，使出版单位对市场的反应速度获得巨大改善。

（四）建立系统的出版质量管理制度——标准化、科学化

图书质量的管理是一个系统工程，而标准化、科学化的管理制度是图书整体质量的根本保障。出版单位应建立标准化的流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，提升组织整体的执行能力。每个出版单位应根据自身的情况，出台一系列的标准、规范，将质量管理纳入规范化、科学化、程序化的轨道，并在过程管理中不断改进、完善，建构切实可行的出版质量管理体系。同时，充分认识信息、数据的重要性，构建自己的信息平台。只有基于信息、数据（事实）基础上的管理才能使管理更科学。

（五）以人为本，保证出版目标的实现——尊重、沟通、激励

出版单位的员工都是知识工作者，只有尊重、沟通才能增强他们的意愿，让他们乐于为单位的发展把自己的能力和智慧贡献出来。让员工参与到出版单位战略计划、年度目标及绩效考核方案的制订过程中，不仅能使员工整体把握单位的发展方向、目标，而且能增强员工的主人翁意识，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对单位战略、目标、绩效考核方案的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，消除员工对管理的抵触情绪，上下一心，为单位的共同目标而努力。

出版单位的领导者也应切实落实“以人为本”的理念，将员工的职业生涯发展与单位的目标考核结合起来，建立灵活的聘任及职务晋升机制，激励员工岗位成才，选拔优秀员工到重要岗位，重视培训和学习，帮助员工岗位成才。改革薪酬制度，将绩效与员工薪酬直接挂钩。在以物质奖励为主的基础上，兼顾精神奖励。

卓越绩效模式篇3

实施卓越绩效模式的背景

在2012管理提升年工作中，高速集团确定了以企业文化建设为主题，全面实施卓越绩效模式的工作思路。1.实施卓越绩效管理是高速集团深化精细化管理、提升管理水平的重要手段卓越绩效模式作为企业管理国际标准和国家标准，已成为企业培养和提升核心竞争力的有效方法。高速集团通过实施卓越绩效管理，导入国际先进的管理模式和管理经验，对照准则找差距，对照标杆找差距，建立了一套自我评价和持续改进的管理机制，进一步深化精细化管理，系统提升了高速集团的管理水平。2.实施卓越绩效管理是高速集团实现管理系统整合的有效工具目前，高速集团先后建立了质量管理、环境管理、职业健康安全、全面风险和社会责任等管理体系，这些管理体系彼此之间还没有很好的融合，在一定程度上造成了资源浪费和工作重复。体系融合是当今组织贯彻标准、建立管理体系的发展趋势。高速集团将通过实施卓越绩效模式，用系统方法整合目前的管理体系，有效消除多体系运行带来的弊端，提高管理的系统性和协调性。

高速集团实施卓越绩效模式的主要措施

对高速集团来讲，卓越绩效模式是一个新的管理体系，是一个新事物。在推行卓越绩效模式时，高速集团明确提出实施卓越绩效模式是“一把手工程，各单位、各部室负责人是实施卓越绩效模式的第一责任人，要求各单位、各部室必须高度重视、强化领导，主要领导都要靠上抓，明确责任，抓好落实，务求实效。为实现卓越绩效管理理念的导入，高速集团组织举办多层次、多形式的卓越绩效培训活动，邀请专家培训15场次，举办了高管培训讲座、全员培训班以及自评师培训班，基本实现了各权属单位、各层次员工全覆盖。同时，高速集团组织各权属单位负责人、分管领导、部门负责人到兖矿、莱钢等实施卓越绩效先进单位进行考察学习。

通过一系列的培训、考察、学习活动，进一步提高了广大员工对卓越绩效模式的认识和理解，使他们掌握了实施卓越绩效模式的方法和步骤，为高速集团扎实推进卓越绩效模式打下了坚实基础。中国质量协会陈邦柱会长曾专程到高速集团进行专题调研指导，对高速集团的工作给予了从分肯定。为系统推进卓越绩效模式，高速集团统筹规划，制定了《高速集团卓越绩效管理模式实施指导意见》，组织各单位参照《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）研究制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务、工作思路和实施步骤，确定工作关键点和时间控制点，确保卓越绩效模式实施工作有序开展、落到实处。高速集团组织各单位对照卓越绩效评价准则和实施指南，对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面内容逐条进行管理自评，找出目前管理中的薄弱环节和需要改进提升的工作，根据轻重缓急制定整改配当表，明确整改时限、负责部室和负责人，努力实现管理水平的有序提升。

对标管理是卓越绩效管理的一项重要内容。高速集团制定了详细的对标工作实施方案。一是研究确定标杆企业，采取分层次对标的方式。集团母公司选择同类行业江苏省交通投资集团公司作为标杆企业，进行全面对标；各单位、各部室按照具体业务板块及工作职能进行专项对标。轨道交通集团根据全国地方铁路管理体制及运营情况，采取全省地方铁路、省级地方铁路局（公司）、单线运营线路三层次对标；高速股份选择同类型的上市公司进行对标；建设集团围绕建设管理、工程监理、试验检测3项主业分别对标。二是确定对标指标体系，指标体系由共性指标和个性指标组成。共性指标涵盖反映高速集团总体运营情况的财务类指标及反映经营管理过程的管理类指标。个性指标由各单位根据业务特点研究确定，报集团审批。三是多渠道收集对标数据。通过相互走访、学习考察、行业协会查询等多种方式，收集标杆企业的经营数据和典型经验。四是开展对标分析，将行业标杆数据与内部经营数据进行对比分析，对比各项指标的水平和发展趋势，为下一步提升经营管理水平指明了方向。

为全面推进实施卓越绩效模式，高速集团要求各权属单位必须规范撰写自评报告，并将该项工作纳入年度业绩考核。自评报告的内容包括组织概述和评价要求，组织概述主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战，评价要求主要是对评价准则的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会，形成综合性的自我评价报告。高速集团组织专家对自评报告进行考核评价，分析评价工作实施过程及评价结果，研究确定各单位优势、改进机会及其优先次序，并对改进情况进行考核，纳入年终业绩考核。高速集团在全面实施卓越绩效模式的过程中，确定了“以创奖促管理提升的工作思路。2011年高速集团组织申报了“山东省省长质量奖，2012年申报了“全国质量奖和“交通质量奖。同时鼓励各权属单位申报质量奖项，威海商行申报了威海市“市长质量奖及“山东省质量奖。通过申报质量管理奖项，建立外部专家评审提升工作机制，通过引入外部专家评审，对高速集团进行全面诊断，查找优势和不足，有力推动了高速集团综合管理水平的持续提升。

高速集团实施卓越绩效模式取得的成效

通过多批次、多种形式的培训活动，卓越绩效管理理念已深入人心，并逐步转化为日常工作的行动指南。同时，建立了一支内部评审员队伍，培养了一批既懂卓越绩效标准、又熟悉企业生产经营管理的推进骨干。截止目前，高速集团已拥有内部评审员120多人。高速集团对照卓越绩效评价准则，系统开展了制度标准化建设知识培训，出台了《规章制度建设及管理工作指南》，对制度建设的内容和格式进行统一规范，建成“制度-流程-操作手册三层次文件体系，提高了重点岗位、关键流程环节的操作标准化，先后梳理各项规章制度2786项，新建制度580项，修订制度1136项，废止制度623项，优化、再造各类工作流程1652项。

通过实施卓越绩效模式，高速集团大力推进了过程管理标准化建设，形成了高速公路运营、铁路运营管理、施工项目管理、房地产业务管理等8个方面的业务管理指导手册。同时，基层单位标准化建设成效显著，建设了标准化收费站、车站、服务区、工地、班组、食堂、公寓、包乘组等，业务操作和过程管理标准化水平显著提高。高速集团的潍坊项目安全标准化工地，被潍坊市政府认定安全施工样板；《高速公路收费人员微笑服务标准》、《高速公路96659热线服务标准》被认定为山东省地方标准。机制逐步完善高速集团及各权属单位基本确定了各自的标杆企业，建立了对标指标体系。通过定期收集行业标杆相关数据，与高速集团内部经营数据进行对比分析，对比指标的水平和发展趋势，探寻自身的优势与差距，研究分析指标数据差异背后的原因和存在的问题，制定整改措施和赶超方案，以对标促提升的工作机制初步建成。通过实施卓越绩效模式，高速集团建立部门、权属单位两个层面的“自评-改进动态循环机制，将卓越绩效管理工作常态化，每年组织开展管理自评，持续改进，持续提升。#p#分页标题#e#

实施卓越绩效管理的几年中，高速集团始终坚持了“又好、又准、又快、又大、又强的发展原则，在发展速度和发展质量上更加协调，实现了规模做大、资产做优、效益做高，资产规模从2009年的1130.5亿元，增长到2011年的1653.1亿元，年均增长20.92%，营业总收入从2009年的156.38亿元增加到2011年的230.83亿元，年均增长21.49%。实施卓越绩效管理以来，高速集团在千方百计谋发展的同时，全面履行社会责任，为社会大众提供优质出行服务。2011年，高速集团再获全国干线公路养护管理大检查第一名的殊荣；地方铁路货物运量和周转量稳居全国同行业第一位；建设了全国一流的高速公路星级服务区，有8个服务区收入过亿元，居全国同行业第一；严格执行鲜活农产品绿色通道政策，减免通行费共计9.4亿元；以大交通事业助推地区经济发展，先后与济南、青岛等市签订战略合作协议，推动地方经济发展。

高速集团投资建成世界最长跨海大桥——胶州湾大桥，被美国著名财经杂志《福布斯》评为“全球最棒桥梁。高速集团也凭借优异的运营成果、成熟的管理体系、负责任的社会形象，先后荣获“全国交通系统创建文明行业先进单位、“山东省省长质量奖、“省管企业文明单位、“全省创建文明行业先进单位、“山东十大责任企业、“山东省优秀企业公民、“AAA级信誉企业、“全国用户满意企业、“‘十一五’中国交通运输企业特别贡献奖、全国实施卓越绩效模式先进企业、全国实施用户满意工程先进单位等荣誉称号，品牌影响力持续提升。

卓越绩效模式篇4

关键词：卓越绩效经营管理模式；高速公路建设管理体系；问题

Abstract:thispaperfirstanalyzesthehighwayconstructionmanagementsysteminourcountry,theproblemsinandthenstudiedbusinessmanagementmodeofremarkableperformanceandtointroduceintothehighwayconstructionmanagementsystem,andhasstronginnovativeandvalue,forreference.

Keywords:performanceexcellencemanagementmode,Highwayconstructionmanagementsystem;question

中图分类号：DF417文献标识码：A文章编号：

高速公路作为一个巨大的基建项目，往往会因其工程规模大、建设周期长、技术复杂等特点而产生长期、潜在的影响，这种影响更直观地体现在对当地经济的拉动作。同时高速公路存在的一些潜在问题需要较长时间才能暴露出来，而后期处理这类问题的代价大、资源浪费严重。

一、我国高速公路建设管理体系中存在的问题

我国目前高速公路的建设组织机构依托于项目的存在而存在，具有明显的时段性，并且项目建设采取路段承包的方式。项目建设各组织机构担任建设者角色的同时又承担着管理者的责任，不仅要保证项目各环节的质量，还应考虑各相关者的利益，促进项目质量水平提高。因而我国高速公路建设在监督与管理存在较大的难度和压力。

（1）项目立项设计依据不严谨。一条高速公路的建设所耗费的资源是相当庞大的，如何客观、合理地分析项目的必要性，把握项目建设的规模、时机，需要管理者依靠真实的数据和科学的评价再做决策。当前我国高速公路项目的立项由政府部门牵头组织，由于政绩激励机制的作用，地方政府之间往往存在决策冲突，因而无法从全局的角度对项目建设的各方面进行综合分析与评价，这导致了我国高速公路建设的立项在一定程度上往往缺乏客观性，例如缺乏准确的交通量、通车能力、对经济发展预估等数据作支撑，无法正确评估高速公路的经济社会效益，忽视了对社会的长期影响，易于导致高速公路利用率不高，造成不必要的资源浪费。

（2）施工管理不规范，规划设计缺少灵活性。目前我国高速公路建设在设计规划、施工技术、工地监管等环节的管理过程中暴露出许多问题。例如，建设材料的采集、使用不符合技术标准，路基填筑等具体工序的施工未达到规范要求，监管力度欠缺，偷工减料等现象时有发生等，此类问题不仅严重影响了工程进度，降低了工程质量，缩短了高速公路的使用寿命，还容易形成安全隐患，威胁人们的出行安全。在规划设计方面，我国高速公路较国外的而言往往缺乏灵活性，无法实现道路设计与沿线的人文、自然等环境的完美协调，人性化的设计原则有待强化。这类问题具体包括道路与沿线景观的融合度、道路的容错边坡防护设计、壁面创作设计等内容。

（3）运营管理缺乏对市场的关注，管理体制不健全。目前我国高速公路组织在运营管理过程中往往对市场需求和期望缺乏关注，无法全面捕获和应用顾客的声音，从而导致高速公路运营管理与卓越绩效准则中的以顾客与市场为中心这一类目要求相违背，易于形成道路虚置、资源浪费的现象。此外，高速公路组织对运营管理问题的考虑比较滞后，在管理机构、人员设施及管理制度的设置和配备方面无法及时到位，延长了运营管理的调整时间，造成运营体制无法与先进的管理设备、相关设计规划相协调等诸多问题，严重违背了卓越绩效准则对高速公路组织在领导、战略策划、过程管理等各方面的要求，对我国高速公路的发展造成了十分不利的影响，也反映出我国高速公路建设管理与卓越绩效的11项核心理念的融合度亟待提升。

（4）人力资源管理不完善。我国高速公路建设目前运用的管理体系往往缺少对人力资源的密切关注，在高速公路工程立项、设计规划、工程监管等方面暴露出来的管理问题恰好体现了这一点。现阶段，我国高速公路的人力资源管理制度依然比较陈旧，竞争上岗、优胜劣汰的用才选才机制还不成熟，人力资源管理体制在实现人力资源合理配置过程中的作用尚不明显，任人唯亲、因人设岗、人浮于事等现象时有发生，并且有些部门在使用人才上缺乏对员工的关心和鼓舞，缺少促进员工自身发展的培养机制，无法激发员工的积极性和创造性，阻碍了人力资源价值的充分发挥。正是由于缺乏完善的人力资源管理体制，员工作为高速公路组织的细胞缺少提升个人素质和能力的空间及平台，这严重影响着我国高速公路的卓越绩效管理水平的实现。

二、解决我国高速公路建设管理体系存在问题的措施及思考

2．1卓越绩效经营管理模式

卓越绩效模式是以评分体系为基础，以一定指标的分值高低来体现组织和企业的管理水平，并通过七个方面和相关核心价值观引导企业认识自我、挑战自我、改进自我和提高自我的管理体系。该模式的应用主体特别广泛，任何一个组织都可以依靠该模式来有效地实现卓越绩效。卓越绩效模式的核心是强化企业和组织的创新意识和顾客满意意识，不断追求卓越的经营绩效，努力为顾客和相关方创造价值，实现组织和企业整体绩效和能力的进一步提升，从而使企业和组织获得持续性的成功。该模式的价值在于能积极引导着组织以卓越绩效标准为导向，对组织内各部门和各层次的绩效水平进行比较准确地测量、分析、调整和改进，依靠各类可靠的数据和信息对组织的过程管理、绩效管理和绩效测量进行有效指导及整合，最终实现主要的经营结果和战略目标。

如图1所示，卓越绩效模式以一系列标准框架和评价指标为构筑基础，其七大类目及相关要求构成了一套完整的评价准则。该准则主要聚焦于两大目标：为客户提供日益改良的价值；提高组织的总体绩效。它体现出了一组相互关联的核心价值观和概念，这些内容是组织为实现卓越经营绩效必须具备的观念和意识，贯穿于卓越绩效准则的各项要求中。具体内容包括前瞻性领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果、创造价值和系统的视野；构成完整评价准则的卓越绩效七大类目分别是领导、战略策划、经顾客和市场为中心、人力为本、流程管理，测量、分析和知识管理以及经营结果。

图1卓越绩效准则框架

2.2我国高速公路质量管理中卓越绩效模式应用的要点

我国高速公路建设管理体系中存在的问题涉及面广，仅凭狭隘的管理方式和理念远远无法解决当前我国高速公路建设管理中涌现出的诸多问题。而卓越绩效管理模式能系统整合高速公路建设的质量管理与经营，引导高速公路组织追求卓越绩效，因此采用卓越绩效管理模式，依靠卓越绩效的价值理念和准则来衡量管理水平，才能使我国高速公路建设更加顺畅，质量更加可靠，经济效果更加明显。

（1）超越技术规范，全面提升高速公路建设的技术含量。加强我国高速公路建设质量管理，需要依靠全面的技术规范加以约束，从技术经济指标出发，严格基建程序，力求使工程项目所有工序的建设都严格按照质量规范的要求进行，并认真落实监理制度；依靠相对既定的技术标准来合理确定工期和造价，规范施工队伍、材料标准及质量；在建设过程中充分利用高科技和新手段，全面提高我国高速公路建设的质量水平，最大限度地降低工程返工率，减少修复成本和资源消耗，最终实现高速公路建设管理的卓越绩效。

（2）充分发挥卓越绩效管理模式的引导作用，完善经营管理体系。虽然加强技术规范可以在一定程度上提高我国高速公路建设管理的质量，但是单纯地依靠技术指标来约束高速公路建设管理还远远不够，要想实现我国高速公路建设管理的卓越绩效，更重要的是要在管理中贯彻卓越绩效模式的核心理念，并以卓越绩效准则来衡量工程项目建设管理质量。

①具备系统的视野，注重未来，从全局角度进行战略策划。进行高速公路建设管理仅仅狭隘地从现实的角度来分析问题是不够的，更重要的是要注重未来，周全地考虑影响高速公路建设的长短期因素，比如市场及社会经济发展需求，员工的聘用和发展需要，不断更新的高速公路建设政策规划和技术进步，利益相关者及沿线居民的利益等等，再进一步设定与这些有效因素相匹配的战略目标，并合理分配资源。卓越绩效管理模式强调七大类目和核心价值观的校准及整合，为高速公路建设实现卓越绩效管理提供了一个系统的视野，在该模式的引导下，我国高速公路建设的管理要上升至国家层面，充分结合整个国家的高速公路网，并将项目建设的所有部门视为一个整体，从全局角度进行长短期战略部署，最终实现高速公路长远的经济和社会效益。

②进行基于事实的管理，提高数据的精准度。在高速公路建设管理过程中提炼出充分接近事实的测量、分析结果，提高数据的精确度与高速公路建设管理的卓越绩效水平密切相关。因此高速公路建设管理组织要形成基于事实数据的测量和分析，并依据所得结果来规划工程建设，同时展望尚不明晰的因果关系，最终实现准确的绩效测量。

③贯彻以顾客与市场为中心的核心价值观，强化服务于顾客的理念。在高速公路建设管理过程中强调市场和顾客的作用，目的在于通过全面捕获和应用道路使用者的声音，由此获取高速公路的供需信息，并完善供需关系的协调路径，最终达到提高高速公路使用率和建设管理组织信誉的目的。

④人力为本，构建良好的学习环境和机制，提升员工的能力和价值。高速公路建设工程庞大，组织结构复杂，员工层次不一，极易形成人力资源管理不完善等问题，这对强化人力为本、优化员工管理提出了更高的要求。具体而言就是要为每个层次的员工提供良好的学习和工作环境，并通过教育、培训和其他机会提高员工的个人学习能力，进而改善组织的创新环境；除此之外，项目组织还应具备适当的评价体制，对每个员工的失误和成功公平公正地予以评定，使员工在组织中得到进步和发展。高速公路的建设不仅需要充分应用现有的知识和技术，还应该注重技术、管理水平的提高、新技术的传播，以便提高整个组织的生产效率，因此在高速公路建设管理中提升员工能力，充分发挥员工的价值，建立并维持关注员工发展、富有灵活性和创新性的领导体系至关重要，项目组织既要支持团队协作，又允许员工自由发表观点，同时赋予每个员工达到相关质量要求的责任；此外，积极培养组织和员工的应变能力，进而在已有知识的基础上开创并实施组织的创新管理，最终使组织和员工在项目建设过程中均能有所进步与提升。

⑤培养高度的道德观、价值观和社会责任感。一条高速公路在产生比较明显的经济效益的同时，其建设所消耗的环境资源、社会资源也十分巨大，因此领导者在日常的建设管理过程中应具备高度的社会责任感，并融入道德观和质量价值观，强化与各员工层之间的广泛交流与沟通，实现道德观、价值观和社会责任感在整个高速公路管理组织中上穿下行的良好效果，促使每一位员工在追求经济成效的同时将环境保护、公众健康和安全等因素铭记于心，本着对当代和后代负责的态度来完成项目建设，达到每一道程序的质量要求，以尽可能建造一个惠及所有相关者的工程为目的。

高速公路是关乎国计民生的基建工程，针对在建设管理过程中暴露出来的一系列问题，积极运用卓越绩效管理模式具有现实的迫切性。卓越绩效管理模式坚持可持续的发展理念和人力为本的原则，依靠卓越绩效准则和核心价值观有效地督促着高速公路工程项目的设计、建造和运营与环境、社会、经济相融洽，使组织和个人的能力得以提升，使当代及后代均可从中受益，为我国高速公路建设管理实现卓越绩效开辟了新渠道。

结束语

高速公路建设是一项庞大的工程和系统，必须分析好管理体系中存在的问题，积极探讨和引入先进管理经验和理论，促进公路建设的快速发展，保障我国高速公路项目建设的顺利进行。

参考文献：

【1】张伟忠．论我国高速公路管理及其社会经济效益[J]．科技创新导报，2011(12)

【2】张军．从卓越运营到卓越绩效[J]．中国建材，2009(1)

【3】曲扬，王为人．走向绩效卓越：美国波多里奇国家质量奖启示录[M].北京：中国计量出版社，2008

卓越绩效模式篇5

众所周知，高职院校的学生与本科生不同，本科生注重的更多的是知识的吸收和应用，而高职院校的学生更加注重的能力的获得，所以在高职院校中实践教学是特别重要的。其次，身处在信息时代，网络早已走入了千家万户，那么信息安全方面就是大家考虑得重中之重，所以当今时代信息安全专业的人才是缺失的。为培养更多的信息专业方面的人才，众多高职院校都开设了信息安全专业。那在教学过程中是否可以提高学生们的实践能力培养出真正的信息安全专业的人才，才是我们想看到的结果。所以高职院校运用了卓越绩效模式便可以很有效的提高信息安全专业人才培养的质量。

二、当前信息安全专业实践教学中存在的问题

1.高职院校缺乏完善的体系

由于信息行业的迅猛发展，所以信息安全行业缺乏大量的人才，许多高职院校只是一味的提高本校内的生源便开设了这一专业，但是对其的教学并没有采用不同与其他专业教学的模式，导致学生们不仅理论知识缺乏，甚至连实践的能力都不够好。所以国内目前的高职院校并不是很可以将信息安全专业把控的很好，没有对信息安全专业建立完善的实践课程管理体系，以至于信息安全专业仍然缺乏大量的人才。

2.高职院校实践教学未能与最新技术相融合

当今网络技术发展的日新月异，信息讲究的就是时效性。过期的信息就不存在任何价值。而高职院校中的大多数院校，他们即使想到应该加重学生们的实践能力，在这方面加大功夫，但是学校的设备等一系列可能还是很久的东西不能跟上现代化的发展，让学生们学到的东西无法与现在这个飞速发展的社会相融合。所以如何在实践教学的过程中将市场上主流的信息安全的新技术引入课堂，让学生们学到的技术可以与社会的发展相融合也是一重大的问题。

3.实践教学太过于形式化

在高职院校的教学中，由于学校的管理制度、管理方法、管理理念，导致大多数高职院校都太过于形式化，只是走流程一样。学生们对于实践不当回事，只是盲目的去完成老师的要求而已，并没有走心。而老师们也并没有强调实践能力的重要性，可能其本身也只是认为就是形式化的东西，于是在实践教学的过程中，老师们只是注意强调纪律等等方面的东西，却忽略了教学质量、忽略了最重要的东西。

三、卓越绩效模式在信息安全专业实践教学的应用

为何要在信息安全专业上运用卓越绩效模式，是因为卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具，该模式源自美国波多里奇奖评审标准。它不是目标而是提供一种评价方法。所以卓越绩效模式在信息安全专业实践教学中的应用，可以很有效的提高实践教学的质量，培养出大量的信息安全专业的人才。

1.强化实践教学的管理制度

卓越绩效模式在众多高职院校中的信息安全实践教学中的应用可以对原有的实践教学的制度进行强化。在高职院校中运用卓越绩效模式可以将实践教学的各个环节落实到实处，可以有效的把控着实践教学中所进行的实践教学的进度、制度以及管理方法等等。让实践教学不再是只游走于形式，让实践教学发挥它真正的用处，同时也可以通过这种卓越绩效模式来引起学生们对实践教学的重视能够更加认真的学习、实践，将技能真正的掌控在手中。

2.营造卓越绩效模式的氛围

想要真正的将卓越绩效模式运用于众多高职院校中的信息安全专业或者是其他的专业的实践教学中，首先要让老师、学生们真正的认识到卓越绩效的模式好，好在哪里，必须对老师和同学们有一定的信服度，不然即使拥有这样的模式照样可以只游走于形式化的教学。所以要在信息安全专业的老师和同学们之间大力宣传，让大家开始了解和认识卓越绩效模式，让大家在心中认为卓越绩效模式是不同于以往的实践教学模式，它更有助于实践教学，让大家心中竖起这样一种信念。我们更可以在高职院校中，先开启卓越绩效模式的实验班，让师生们先看成效。让师生们深刻认识到高职院校中是必须要提高学生们的实践能力的，而卓越绩效模式便可以有效的提高学生们的实践能力。

五、结语

实践教学是高职院校不同于本科院校的重要之处，也是实践能力的强大让高职院校的学生可以与本科院校的学生或者是其他人去进行竞争。所以高职院校中必须重视实践教学的重要性，而信息安全专业又是大多数高职院校新开设的专业，同时信息安全专业领域专业人才的大量缺失，又使得高职院校不得不更加重视信息安全专业的实践教学。那卓越绩效模式便可以很有效的运用在信息安全专业的实践教学当中，它会让教师们的实践教学的积极性提高，可以将实践教学的每一个环节都落实到实处，可以让学生们真正的重视实践教学并同时让他们感觉学有所成、有成就感。高职院校将卓越绩效模式应用在信息安全专业，可以将实践教学的目标、管理、评价等等都无缝连接，可以形成一套完善的实践教学的体系，可以提高信息安全专业人才培养的教学质量，可以为社会信息安全领域输送大量的人才。

参考文献：

[1]徐点，孙龙.基于绩效技术的信息化教学设计与应用研究[J].软件导刊（教育技术），2014（4）：13-15.

[2]叶少明，谢讯.高职院校教学质量管理卓越绩效模式的研究与实践[J].当代经济，2013（1）84-86.