建筑公司绩效管理范文篇1

【关键词】“两金”压降；重要性；对策

一、正确理解建筑施工企业“两金”现状

1.所谓“两金”，是指债权和存货类两项资产，是建筑施工企业除货币资金之外的两项非常重要的流动资产。目前，国资委口径的“两金”包括资产负债表项下的“应收账款、长期应收款和存货”。笔者认为，“两金”应在国资委的基础上进一步增加“应收票据”和“其他应收款”两项。

2.众所周知，资金是企业的血液，而“两金”占资对建筑企业最大且最直接的影响就是对流动资金的影响。如果不能有效控制“两金”规模、降低“两金”总量，企业很可能因流动资金短缺而导致企业资金链的断裂，致使企业面临巨大的财务危机。另外，企业资产质量的好坏主要集中体现在企业流动资产的优劣上，如果“两金”过高，应收账款长期挂账，已完工未结算久拖不决，必将导致企业出现大量的低效无效或不良资产，恶化了财务状况，降低了企业整体资产质量。

3.近年来，部分央企亏损及居高不下的“两金”，严重影响了企业的发展质量乃至生存，引起了国资委的高度重视。2015年6月9日，国资委针对央企“两金”占用问题下发了专门通知，决定开展为期两年的两金占用专项清理工作，提出了九个方面的监管要求和压降目标，并就此专门约谈了部分央企。这不仅充分说明了国资委对“两金”工作的高度重视，同时也说明了加强“两金”工作是央企当前迫在眉睫、刻不容缓的重要任务。因此，各单位一定要充分认识到加强和控制“两金”的极端重要性、紧迫性和艰巨性，要进一步提高认识，统一思想，把“两金”治理工作摆在企业管理的突出位置来抓，加快应收款项向资金、存货向收入的转化速度，不断夯实企业资产质量，提升企业经济效益。

二、开展“两金”压降工作的重要性

1.“两金”过高的各种危害性是显而易见的，它不仅严重影响了企业资产质量、运行效率和盈利能力，加大了企业经营风险，诱发了债务官司纠纷，损害了企业信誉形象，还严重危害了企业的价值导向和士气。因为在“两金”中，除了由于正常的结算和支付账期内产生的两金，还有一定数量的变现或回收无望、虚列的问题资产，主要是已完工未计价中合同外不确定和不可计量的部分，这部分资产不仅难以解决，而且也是难以说清、最好埋伏问题的。

2.“两金”压降工作的开展可以有效解决建筑施工企业资产质量不高、运行效率低，资产负债率居高不下，现金流捉襟见肘，财务状况不理想等一系列问题。

3.“两金”压降工作的开展最显著的效果是可以快速改善建筑施工企业现金流问题。资金不仅是企业的血脉，更是攸关企业兴衰存亡的气脉和命脉。一个企业的好坏，光看财务账面上利润的多少是远远不够的，尤其是对实行建造合同的建筑施工企业来说，人为调节利润和平衡效益的现象屡见不鲜，如果没有足够的现金流作支撑和保障，再多的账面利润都是“浮云”。市场经济大潮下的种种实践也证明，现代企业往往不是“死在利润上”，而是绝大多数“败在现金流上”。因此，我们要充分认识和高度重视现金流对企业生存发展的极其重要性，要筑牢“现金为王”的企业管理理念，要毫不动摇地坚持以现金流为核心，以实现正向经营性现金流为目标，实现最大化的净现金流，是确保企业基业长青、长盛不衰的根本保证。“两金”压降工作的开展将为我们提供一条解决建筑施工企业现金短缺的有效途径。

三、建筑施工企业“两金”压降对策

1.尽快建立健全工作机制

为有效解决“两金”占用问题，不断提高企业资产运营效率和资产质量，各建筑施工企业集团要成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，财务部、成本管理部、投资发展部、工管中心、金融管理部、法事部等相关部门负责人为组员的“两金”压降工作领导小组，并具体明确相应的职责。建筑施工企业集团下属的各子分公司和工程指挥部（项目经理部）也要比照集团的要求，尽快成立本单位的“两金”工作领导小组，建立健全工作机制，为“两金”工作的开展提供坚实的组织保障。

2.建立健全“两金”压降责任体系

各单位要按照“谁放账、谁清收”等管控原则，明确存货、债权项目的压降领导和责任人，自下而上建立全系统、全级次、全覆盖的责任体系。

3.明晰核定“两金”压降指标原则

（1）应收票据。集团公司要在充分沟通并征求各下属子分公司意见的基础上，根据各子分公司具体实际，核定各子分公司本年应收票据控制指标。（2）应收账款。根据国资委或上级机构下达的应收账款控制指标，测算全集团各子分公司压降指标总额，按照近3年各子分公司收入占同期全集团收入总额的比重、核定日各子分公司应收账款占全集团应收账款总额的比重，分别按30%和70%的权重核定各子分公司应收账款控制性指标。（3）存货。将存货分为原材料、库存商品、已完工未结算款、房地产存货和其他来核定。一是原材料。根据国资委或上级机构下达的原材料控制性指标，按照本年收入占比和核定日原材料余额占比，分别按30%和70%权重核定各子分公司原材料控制性指标。二是库存商品。根据资委或上级机构下达的库存商品控制性指标，结合各子分公司实际情况，按照同比下降的原则予以核定。三是已完工未结算款。根据国资委或上级机构下达的已完工未结算款控制性指标，测算子分公司压降指标总额，按照近3年各子分公司收入占比、核定日已完工未结算余额占比，分别按30%和70%的权重核定各子分公司已完工未结算款控制性指标。四是房地产存货和其他。根据国资委或上级机构下达的房地产存货和其他存货控制性指标，按照同比下降的原则予以核定。（4）其他应收款。根据国资委或上级机构下达的其他应收款控制性指标，按照同比下降的原则予以核定。（5）长期应收款。根据国资委或上级机构下达的长期应收款控制性指标，结合BT项目、土地一级开发项目合同约定回购期和回购金额确定有关子分公司控制性指标。

4.建立协同作战，齐抓共管机制

将“两金”压降与建筑施工企业的治亏和清欠工作结合起来，各单位对照责任分工，做到各负其责又相互配合衔接。“两金”压降工作的牵头部门要加强统筹管理协调，各主责部门要积极担当责任，企业的党政工团要齐抓共管、共同参与。建筑施工企业的项目层面要积极主动地对接、落实上级部署，形成上下互动、有序衔接的良性机制；对亏损治理和“两金”压降、清欠工作要统筹部署，携手联动，做到方案上下衔接，数据相互吻合，措施协调配合，确保工作效果。

5.突出绩效考核保障

对财务绩效考核指标进行补充和完善，将“两金”年末余额纳入考核体系，并赋予较大权重，将“两金”压降工作与绩效考核和薪酬兑现紧密挂钩，充分发挥协同效应，变压力为动力，充分调动责任主体和责任人的主动性和积极性。

参考文献：

建筑公司绩效管理范文篇2

2016建筑企业年终工作总结范文一

今年是公司新的领导班子就位以来实施三年发展目标纲要的第一年，是打基础，练内功为实现母子腾飞的关键性一年。

﹡﹡公司、﹡﹡建筑施工有限责任公司紧跟公司改革的步伐，按照稳定提速的要求，根据职代会暨经济工作会议的精神，扎扎实实地开展各项工作，使本单位的机构改革、经营工作、质量生产、劳务输出以及稳定工作有了良好的开端。

一、认真贯彻职代会精神，全面落实机构改革的要求。

公司职代会暨经济工作会议的召开，对今年的工作进行了详细部署和安排，出台了一系列的规章制度。

﹡﹡公司根据自身的实际，认真抓了职代会精神的贯彻落实。

一是多次召开了班子成员会议详细研究了各项经济指标落实的措施。

二是按照公司的要求调整机构设置，因事设岗，顺利地完成了四科、一办、二队人员的就位。

三是根据公司关于分公司和施工公司实行两块牌子，一套人马合署办公的规定，为使施工公司早日运作，克服了时间紧，工作多的困难，施工有限责任公司于元月24日正式挂牌成立，为工作的有效开展争取了时间。

四是适时地召开了科室、队以上负责人及项目经理参加的经济工作会议，制定了适合﹡﹡实际的各科规定和管理办法，使全体人员明确目标和任务，并对各项工作提出了具体要求。

五是克服了资金紧张的困难，千方百计挤出资金5万元，对办公楼办公室进行了装修装饰，改善了工作环境，树立了公司的形象，同时顺利地完成了办公室的整体搬迁。

二、加强经营工作力度，经营工作有了一定的成效。

经营是龙头，只有全员的经营龙头意识的进一步加强，千方百计地多承接施工任务，加之有效的管理，企业才能有效益，才能从根本上走出困境，2014年，我们加大了经营工作的力度，取得了一定的成效。

一是召开了有关人员会议，分析经营形势，将公司下达的经营指标进行分解，明确各类人员的责任和任务。

二是调整了经营管理人员，把有经营特长的人员安排到经营部门，充实了经营力量。

三是根据市场竞争激烈的现实，加大了经营的投入，人、财、物向经营倾斜。

四是千方百计地理顺了与建设行政管理部门的关系，建立了诚信，为竞标打下了良好的基础。五是采取主动，做到经营策略尽最大能力吸引联营工程，向兄弟单位抢市场，占份额。上半年共参加投标项目11项，中标6项，中标总造价3000万元，建筑面积12047平方米，有效跟踪项目5项。

三、质量安全管理到位，安全生产形势来势较好

质量安全管理工作历来是施工企业的一项重要工作，2014年来，按照我们创一流品牌的要求，把施工质量、安全当做一项党抓不懈的工作去认真抓好抓实，

一是制定了《﹡﹡公司质量安全管理规定》下发到各项目部，同时对上级主管部门和公司有关规定及时复印下发，使项目部及时明确各级的要求，并认真抓落实，

二是认真贯彻学习宣传《中华人民共和国安全生产法》，购买《安全和生产法》30本发至项目和各科室、队，并组织了《安全生产法》知识竞赛，提高全员安全生产意识，

三是加大了质量安全检查力度，分公司领导不定期地对工程项目进行检查，工程科每周对项目进行一次常规检查，每月对所有项目进行一次大检查，发现问题及时提出整改意见，并督促项目一一落实，工会于五月份组织职工代表对在建项目进行了一次工作检查，通过这些检查，有效地促进了质量安全生产，及时排除了各种隐患。

通过以上措施，全公司质量、安全、生产形势来势较好，现有在建项目11个，已完成主体项目7个，主体中检全部优良，5月份，﹡﹡市建设局组织的检查评比中，﹡﹡制药厂制剂车间项目部、﹡﹡市变电管理所办公楼、市城东变管所办公楼项目部、公司自建双新村2#综合楼被评为﹡﹡市文明现场工地，其中﹡﹡制药厂制剂车间项目部和﹡﹡市变电管理所办公楼项目部已同意推荐为省文明现场工地。2014年，完成施工生产产值1580万元，工伤事故为零。竣工项目6个，均已申报市优，预计优良率可达80%以上，已申报省优质工程的﹡﹡市人寿保险公司综合楼、﹡﹡县法院综合楼已基本评定。

四、解放思想转变观念，促进就业，大胆劳务输出的偿试。

﹡﹡﹡公司现有职工1722人，到去年底上岗人数只有310多人，绝大多数职工下岗待业，给职工的生活带来较大的困难，给公司造成较大的压力，﹡﹡建筑有限责任公司的挂牌成立，标志着一个有独立法人的劳务公司诞生。﹡﹡公司和﹡﹡建筑施工公司大胆运做，充分利用这一资质，为职工上岗组织劳务输出做了大量的工作。

一是在职工中广泛开展了解放思想，转换观念的思想教育工作，使全体职工甩掉固定职工有优越性的包袱，打破职工民工界限，

二是积极筹建一批身体好、技术高、能吃苦耐劳的班组，做为劳务输出的骨干，重新组建了5个泥工班，3个木工班，2个砼班，2个钢筋班，2个机械工班，2个架子班、1个塔吊小组等17个班组，配备了政治思想好、技术过硬、年富力强的同志担任班组长，为劳务输出组织了基本力量。

三是主管劳务的副经理带领施工队管理人员对所属项目用工进行了认真清理，对不符合用工规定的人员予以退场，千方百计安排自有职工上岗，在去年底的基础上多安排职工上岗50多人。

四是大胆进行了劳务输出的偿试，﹡﹡公司前几年由于各种原因，劳务输出几乎没有起步，四财公司挂牌后，于元月份和2月份两批向﹡﹡市国税局工地劳务输96人，虽然输出时间较短，但对转变职工的思想观念，增长职工的见识有着深远的影响，为下一步劳务输出打下了基础。

五、发挥党组织的政治核心作用，严格执行党和政府的规定，做好职工的稳定工作。

﹡﹡公司由于各方面的原因，尽管各属领导做了较大的努力，但是各种矛盾仍然很多。我们一方面认真做好下岗职工和困难职工的思想政治工作，帮助他们面对现实，积极参与各种渠道的就业，另一方面千方百计腾出资金，宁愿上班人员不发工资，优先给癌症病病人，急于手术的重病人解决部分住院治疗费用。防止这些弱势群体因各种实际困难而引发不稳定的情况发生。

六，存在的主要问题

在公司正确领导下，在公司各职能部门的指导下，我们虽然取得了一定的成绩，有了一个好的开端，但是，我们仍存在许多问题：

1、承接施工任务有很大的差距，到现在为止只完成全年经营指标30%。

2、施工公司的运作还只处在一个尝试阶段，未能真正发挥其特长，下岗人员的上岗率有提高，但比率太低，远远达不到公司的要求。

3、资金问题仍是制约﹡﹡公司发展的主要原因，现有施工任务和效益难以维持﹡﹡公司正常运转。

2016年，我们将更进一步努力，团结协作，力争通过我们的努力，全面完成公司下达的各项经济技术指标。

2016建筑企业年终工作总结范文二

xx年度工作情况和xx年度工作意见xx年是金融风暴回暖后的第一年，也是我们XX建设顺利晋升国家房屋建筑工程施工总承包一级资质后的第一年，在县委县政府及局领导的正确领导下，我公司全体员工坚持三个代表重要思想，深入贯彻落实科学发展观,紧紧围绕全年的工作目标，同心同德，大胆创新，锐意进取，强化管理，自塑形象,在董事会的正确领导下，在各职能部门的通力配合下，解放思想，转变观念，与时俱进，围绕外树形象拓市场，内抓管理提素质，改革机制注活力，降本增效求发展的方针，进一步深化公司内部改革，积极开拓市场，苦练内功保增长,蓄势聚能促调整,超额完成了年初制订的各项生产经营目标任务。

xx年工作回顾及存在主要问题

一、突出效益机制,立足稳中求进。

近年来，建筑市场竞争日趋激烈，公司领导及生产部、业务部的同志审时度势，及时洞察市场发展方向，积极寻求形势变化及发展给公司带来的机遇，在确保既有规模市场的前提下，努力开拓新市场，公司主要领导亲自跑市场、谈业务，市场任务的承接取得了可喜的成绩，xx年预计可完成施工总产值**亿元，同比增30%,实现工程结算收入**亿元,同比增25%,可实现利税总额约**万元,全年县内纳税额**万元;年均施工人数**人,全员劳动生产率**万元/人，职工人均分配**万元左右;全年在建工程**栋：10层以上规模建筑**栋，29层及以上超高层建筑**栋，其中33层以上规模工程**栋，合同造价超亿元以上项目**个;施工面积**万平方米，竣工面积**万平方米，新开工面积**万平方米;工程一次验合格率100%。

公司全员以资质升级为契机，瞄准市场，准确定位，以我公司***工程处为例，今年我们办理了以企业自身资质进***施工的一切手续，并在***省建设厅备案。更值得一提的是,我们以自身资质在***市顺利承接了施工面积达**㎡、造价超**亿元的***大型项目，这也是我公司有史以来一次性承接的最大总承包项目。

二、强化管理机制，规范精细管理。

市场经济的发展和企业资质的升级必然要求我们在管理上要向深处发展、向精细化发展，要向标杆企业看齐。进一步建立健全各项规章制度乃当前企业发展之要务，为此我们今年着重开展了如下工作：

1、货币计酬。年初公司董事会结合市场行情就企业内部货币计酬定额作了相应调整，在原有基础之上上调20%-50%，对局部不合理部分进行了补充和调整，充分调动了职工的劳动积极性和创造性，提升了员工满意度，那些原打算离开的员工也都安下心来以饱满的热情投入到施工生产中去了，如此切实发挥了薪酬体系的保障功能和激励功能。

2、贯标工作。今年，我公司高标准通过了质量、环境及职业健康安全管理三大体系的复检监查，进一步验证了一年来我们采取贯标工作各项规范化管理所取得的成绩，今后我们将继续以贯标为要求，以三大体系为支撑，规范生产经营中的各项管理。

3、绩效管理。下半年我们初步制定了项目部各管理岗位的月度、季度及年度绩效管理考核方案，并发放到具体岗位负责人手中征求意见和建议，在此基础上确保制定出适合企业实情的绩效管理考核内容和制度。

4、风险管理。xx年，我公司把强化风险机制，确保经营效益列入了企业经营管理的重要工作内容。在当前建筑市场上，既有业主没实力或不讲诚信带来的风险，又有项目本身利润空间过小、资金不到位、手续不齐全等带来的风险，还有合同的霸王条款和先天不足带来的风险;在企业内部管理上，既有项目经理选择任用不当带来的风险，又有质量与安全管理上的风险，还有材料价格风险、成本风险和资金风险等等。

如何规避风险，关键是以防为先，风险意识要提高、风险分析要超前、风险决策要慎重、合同签订要避害、各项管理要到位。企业内部健全的控制系统和有效的自我约束、相互监督机制，是防范风险的关键所在。

为此，我们根据企业实际情况，一方面，进一步完善了从合同评审、印章证照管理，到项目经理跟踪管理、工程项目资金管理和安全生产风险基金管理等一系列规章制度;另一方面，我们进一步明确了从决策到执行到操作这三个管理层级上相应的风险管理责任，界定了公司内部各职能部门和各个岗位被授予的风险管理职能与权限，将风险管理落实到具体岗位具体人，从而基本构筑成了多级、多层的风险管理防线。

在工程项目的承接上，坚持事前把关、事前控制的风险管理原则，每份合同签订前，都必须先通过经营、技术、质量、安全、财务等有关部门和专职人员的严格评审，不仅要审核该项目的可操作性，还要了解工程项目承包人的经济实力、施工管理能力和社会诚信度等等，分别提出相应的意见后，再确定该合同是否签订;合同签订后，相关职能科室会同工程处从工程进度、质量、安全、资金运作、资产管理等全方位进行跟踪，及时发现问题，及时消除隐患。

5、安全管理。安全第一，预防为主。我们始终以创省级安全文明工地为目标严于律己，以提高全员的安全生产意识为重中之重，加大安全投入，全面落实安全生产教育，坚持岗前培训、安全生产例会和安全生产考核并重，并设立专员监督实施，开展定期与不定期的安全生产检查，发现问题立即整改，严格做到三级安全教育不放松，特殊工种持证上岗率100%，层层落实安全生产责任制，并签订安全生产责任状。同时我们积极制定各项应急预案，配备应急救援人员和救援器材，并适时组织应急救援演练，极大地提高了全员的应急技能。今年我们对下方有施工作业面的外脚手架的内侧均采用一道小眼网加一道密目安全网的双网防护方法;对室内现浇板大于15cm的洞口均采用竹胶板或钢筋网片进行防护;对周边的临边洞口我们则采用1.2m的钢管作栏杆，以确保工程的防护无盲区。全年我们共有***等**个项目荣获**省省级文明工地荣誉称号。

6、质量管理。在项目管理中我们始终坚持质量管理与安全管理两手抓两手都要硬。我们以质量管理体系为指导，通过宣传动员、教育考核、督导检查、签订责任状等多种措施，不断提高全员的质量责任认识;工程建设中，我们强化事先预控、施工过程把关、事后检查的全过程质量管理，严把材料关，从货源上有效地保证质量，对工程建设中的质量问题采取及时发现、限期整改，并依托新材料、新技术的引进不断完善施工工艺。为便于信息传递，互相沟通，协调一致，我们将原有的生产管理、质量监督和安全监督三个管理部门合成工程监督管理部，加强对施工现场的工程质量、安全生产和文明施工的管理，有效地提高了工程质量，今年共创建******等***个省优工程项目。

三、营造人才机制，依托科技进步。

建筑企业之间的竞争归根结底是人才的竞争、技术的竞争，重视技术、重视人才是我公司领导的共识。今年我公司继续稳步扎实有效推进人才强企、科技强企战略，在引才、育才、用才方面取得了较大进步，为企业人才队伍的建设增添了新活力。

1、今年6月份我们组织相关人事专员赴各高校招聘，并最终择优录取了**名本科毕业生，人数之多创历年之最。这也标志着我公司在扎实有效推进人才强企战略上迈出了崭新一步。

2、通过广泛宣传和正确引导，在公司内部形成了浓厚的学习氛围，管理人员间你追我赶，在管理上争效益，在职称上争等级，今年我们有**人通过一级建造师考试，**人参加遴选部级工程师，通过**人，*人荣获全国优秀建造师，另有**人顺利通过国家注册安全工程师考试。这也正是我公司广泛实施人才强企战略，在育才、用才方面取得进步的有力的表现。

3、信息化建设稳步推行。信息化管理有助于提升管理水平，降低管理成本，加强管理效率，提高决策信息质量，对企业的长远发展有着至关重要的意义,因此今年我们结合特级资质信息化建设的要求稳步推行企业内部信息化建设,目前我们已完成企业信息化管理系统的编码及后台运行调试工作,各办公平台的融合也正在调试当中。

4、新技术应用及科技攻关稳中有进。科学技术是第一生产力。通过对新技术、新设备、新工艺和新材料的引进，进一步提高我们的机械化施工水平和建筑科技含量，不断提高科技对经济增长的贡献率。今年***工程处在***和***项目成立了以技术负责人为组长、各项目管理人员为成员的科技创新和科技应用领导小组，在施工过程中积极推行国家十项新技术应用。最终***被评为**省第十四批新技术应用示范工程，***被评为**省第十五批新技术应用示范工程。另外***工程处的***也被评为河北省新技术应用示范工程。

四、打造多元机制，增强发展后劲。

建筑市场是我们建筑企业生存和发展的空间，在各种挑战并存的复杂环境下，我们不但要发挥自身的技术优势、信誉优势、关系优势等，稳定现有的市场与规模，还要及时调整经营理念，既要扬长，也要攻短，要瞄准新兴市场，坚持多元化发展战略不动摇，努力开辟和占领新兴领域。

多元化经营是建筑企业调整经营思路，做大做强的必由之路，公司领导一直倡导这种方式。今年我们在***省***县收购了一家房地产开发公司，并通过竞拍成功拍得***亩土地，根据规划将开发一个近***万平方米的小区。目前所有规划已获得审批，环评已获得通过，图纸的初步设计也已经定稿，地质勘探正在进行。预计来年开春我们一期的十个楼号就可以破土动工，市场前景良好。

五、完善福利机制，实现两保覆盖。

我公司在加强制度建设中始终将人文关怀放在重要位置，以人为本、关爱职工不停留在口头，而是落到实处。为了公司稳步、健康发展，逐步解决职工养老的后顾之忧，经董事会讨论研究决定，今年在员工中实现养老保险、工伤保险全覆盖，目前已办理缴纳工伤、农保、社保各项费用共计****万元。春催千山秀,花放万里香。企业关爱员工，员工热爱企业，已在我公司形成一种和谐发展的氛围。

六、优化党建机制，开展争先创优。

7-8月份，我们以脚手架上党旗扬为主题，深入学习科学发展观，在广大党员中开展争先创优活动，通过开展宣传和培训，使广大党员深刻认识到党组织的先进性和模范性，充分发挥出基层党组织的战斗堡垒作用和先锋模范作用。通过争先创优系列活动的开展，在全员中形成了你追我赶的工作氛围，全体员工以良好的精神风貌、扎实的工作作风，在促进科学发展和加强企业精神文明建设的实践中建功立业。脚手架上党旗扬系列主题活动的开展也成为我们企业精神文明建设活动中一朵亮丽的奇葩。

当然，在总结全年所取得的成绩的同时，我们也必须清醒地看到公司存在的问题和不足，需要认真予以解决：

一是企业承接工程规模与实际操作人员人数间的矛盾较为突出。随着XX品牌的进一步打响，目前我公司手持订单数逐步上升，但随之而来的便是承接工程规模与实际操作人员人数间的矛盾进一步凸显，表现出了工程订单多、工人人数少的局面，这种粥多僧少的局面严重阻碍和制约了工程建设进度。

二是工程规模与规模效益间的矛盾较为突出。由于各工程规模不一及工程处负责人员在管理水平上的参差不齐，加之其他诸多主客观因素制约，工程规模与工程效益间的矛盾也表现得尤为突出。据统计我们好的工程处盈利可达**%，而差的工程处盈利仅为*%，好差之间的悬殊达**%。这也是今后我们在工程管理上所要着重解决的问题之一。

三是安全生产管理落实尚不到位。尽管公司规定各工程处、项目部必须实行职工安全教育、安全培训，切实加强各环节的安全生产管理，但由于各项目部相对分散，加之人员流动性较强，给企业安全管理的实施带来了诸多不便，从而导致企业安全管理和安全检查相对滞后，今年虽未发生重大安全生产责任事故，但发生的安全责任小事故较多。

四是管理体制、机制还落后于要求。我们的管理体制、机制与市场经济发展的要求相差甚远，与其他同行业相比，有着明显的差距和不足。虽然在一些机构设置和运作机制上进行了一些改革，也取得了一定的效果，但仍需提高，尤其是我们绩效管理和信息化管理的推行尚处于初级阶段，新的激励机制尚未成熟，不能有效地激发广大职工的积极性，从而制约了整体素质的提高。

xx年工作的目标和措施

新的一年已经开始，新的挑战和考验将促使我们不断创新发展思路，在发展中促转变，在转变中促发展，以新的举措努力实现新的工作目标。

xx年，我们XX公司全年工作的指导思想是：以促进发展方式转变为工作主线，以推进结构调整、提升发展质量为工作重点，以提高经济效益、增强发展后劲为工作目标，坚持务实创新、科学发展，在新的历史起点上，努力实现新的跨越。

在新的一年里，我公司的具体工作目标是：

1、发展规模稳中有升，全年完成施工产值**亿元，实现利税***万元;

2、品牌工程加速递增，工程合同履约率100%，竣工工程合格率100%，无质量事故，争创省级以上优质工程**项，市优工程**项;

3、安全生产一丝不苟，全年安全生产无事故，争创省级文明工地**项，市级文明工地*项;

4、科技创新再造优势，争创部级工法**项，省级工法**项，省级以上QC成果*项，发表省级以上论文*篇。

为了实现以上工作目标，我们将在新的一年里，认真贯彻落实县委县政府在年前召开的全县建筑业工作会议及全县八比二争先争先创优动员大会会议精神，结合我公司实际情况，扎扎实实地抓好以下四大方面的工作：

一、调整经营思路：

xx年是我国十二五规划的开官之年，年前的中央经济工作会议已将xx年工作重点从保增长定调为促转变,这也就意味着社会关注点将从经济增长率的高低，转向经济增长的质量、效益和可持续性，这对我们建筑企业来说，面临的困难与考验比过去的一年只增未减。

当今建筑市场的竞争日趋激烈，在当前市场经济条件下，公司生存和发展的唯一出路就是把自己定位在市场，不断做强企业资质和规模，在参与市场竞争过程中，不是被动地应付市场，而是要研究市场、了解市场、熟悉市场、占领市场，

今年我们要继续实施大市场、大业主、大项目和多元化发展战略，走出一条具有XX特色的建筑业发展之路。针对公司现状，我们要进一步抓好多元化经营，优化产业结构，寻求新的经济增长点，以适应市场变化，适时调整产品结构，今后我们将在强调以房屋建筑施工为主的同时，加快房地产开发的发展，不断向建筑业的上下游延伸。

二、强化企业管理：

1、抓好绩效管理的完善与推行。按照公司的部署，xx年将在全员中实行绩效管理、绩效考核，实行定岗、定员、定薪，充分调动广大干部职工的积极性。今年我们将对前期绩效管理试运行的成果进行总结，取精华，去糟粕，不断总结完善，通过开展对员工绩效管理知识的系统性讲解和培训，使大家能够更加深刻地认识到绩效管理的意义，从而加强双方的反馈和沟通，以制定出适合我们XX实情的绩效管理考核制度，并适时在全公司进行推广。同时，公司内部要进一步强化管理职能，按市场经济要求进一步科学合理进行机构设置。

2、加快信息化管理建设进程。目前我们的信息化建设尚处于前期试运行阶段，多平台的融合尚未完全实现，今年我们将加大投入力度，尽快完成财务管理、档案电子化管理、收发文管理等多平台的融合，实现管理电子化、办公精细化，显著降本增效。

3、强化以人为本的项目管理。人才是企业核心竞争力中的核心，项目经理又是核心中的关键人物，选好项目经理是圆满履行施工合同，确保企业经济效益和社会信誉的基础。

在新的一年里，我们将坚持以XX建设的标准，选择和使用合格的XX人才。面对建筑市场上的恶性竞争，为了企业的可持续发展和长远利益，我们公司决不能轻易降低标准、降低门槛，乱收队伍、乱接业务，面对不规范的建筑市场，我们将以更规范的企业管理，来提高竞争能力和发展能力。

为此，公司各工程处、各科室的主要负责人，从投标评审到合同评审，直至项目开工后的全过程、全方位跟踪管理，都要各司其职，各负其责。要继续坚持事前把关、事前控制的风险管理原则，我们还将通过多种措施来切实加大对公司各项规章制度的执行力，以确保管理成效。

三、注重人才培养：

公司在注重企业壮大的同时，要把科技进步和人才培养放在优先发展的地位，在人才引进后，积极为他们营造适宜的学习环境，通过开展青蓝工程结对子，结合企业自身培养和鼓励职工自学，尽快将他们培养成企业管理人员的中坚力量，保证企业新陈代谢和发展的需要。公司将不断加强专业技术人员的培训和教育，积极鼓励和引导大中专生员工报考一级建造师，不断扩充一级建造师队伍，凡考取一级建造师者，公司将给予相应的奖励。

我们将不断创新完善选才、育才、用才、留才的有效机制，建立充满活力的用人机制，真正做到让有用的人进来，没用的人出去，干得好的人上去，上的去的人干好，引进来的留住，留得住的用好，真正体现人尽其才，才尽其用。

四、加强品牌建设：

我们将以《企业文化指导手册》为标准，以开展企业文化月为载体，大力开展企业文化建设活动，在全公司上下营造积极向上的精神风貌，培育团队协作精神，弘扬精心施工创优质，重视环境建广厦，以人为本保安康，诚信守约为用户，全员参与求发展的企业精神，倡导勇于创新、争创一流、自我超越的意识，使企业精神成为全体员工的行动指南。通过有效的文化灌输、文化传播和强有力的思想工作，使得广大员工对企业文化从认识、服从转化为自觉的意识和行动，有效促进企业整体工作的提高。

为此我们将着重从如下几方面出发，大力开展XX品牌建设。

1、实施品牌战略，继续狠抓工程质量。

工程质量是建筑企业生存和发展的基础，要以质量取信于社会，以质量锻造品牌，必须脚踏实地地从每一个工程项目抓起。我们要始终把保证质量和满足用户的需求放在首位，以过程控制与最终检验相结合、技术进步与实施严格管理相结合、激励机制与制约机制相结合的管理方法，对工程项目进行全面的质量和生产经营管理。xx年，凡我公司承建的所有工程项目，在签订合同的同时，必须明确创优目标，请公司各科室、各工程处会同相关项目经理，将创优计划一一落实到位。争创优质工程，公司将以获奖鼓励的原则奖励获奖项目部，促使企业质量工作上台阶。

2、实施品牌战略，继续狠抓安全生产。

安全生产事关职工的利益，社会的安全和谐，企业的经济效益和社会声誉。我们要把人的生命安全放在高于一切的位置，在确保工程质量的同时，要坚持安全第一，预防为主的方针，严字当头抓安全，做到安全管理职责明确、奖罚分明、措施到位、万无一失。今年，我们将在原有的基础上进一步完善安全生产管理体系，推行安全风险基金管理，各工程处要认真总结安全生产工作经验，找差距、挑问题、寻原因、订措施，切实加大对所属工程项目的现场管理力度，抓教育、抓检查、抓整改、除隐患，强势推进安全生产管理工作，全面开创安全生产工作的新局面。

3、实施品牌战略，继续狠抓诚信建设。

诚信无价，诚信是无形的品牌，以诚信为基础的合作，比其他任何形态的合作更牢靠，更持久，更有生命力。先造人品，后造精品，这是诚信的基本原则，对内对外都要讲诚信，承接业务首先要讲诚信，质量、安全、工期、服务等都诚信到位，XX建设的品牌会越打越响;内部管理要讲诚信，言而有信，管理才有秩序，工作才有效率，企业才有凝聚力，希望全体员工在新的一年里遵章守纪，言行一致地做好各项工作，自觉维护和提升XX形象。

建筑公司绩效管理范文篇3

（一）在设计薪酬方面缺乏合理

在薪酬分配上其主体是按劳分配的原则，同时多种分配方式并存。但是在建筑设计企业的薪酬设计当中，缺乏具有长期性和战略性的规划，在过去竞争不强和人才流动也很微弱的环境之下，没有人员淘汰的发生，所以才有按劳分配的薪酬分配制度，但是如今的市场竞争机制越来越强烈，使得建筑设计企业出现了单位生存环境的风险性，所以要求企业在人力资源的分配和管理方面具有战略性和长远性。

（二）工资体系缺乏相应的规范和标准

建筑设计企业的工资体系不规范，没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准通过约定或者是企业的领导来进行随意确定，模糊不清，针对员工的各种工资性项目的核算没有明确的依据和科学的标准，员工根本就不能通过薪酬制度来了解自己大致的收入。而且对内部员工选择保密，缺乏相应的公平性，这样的话就增加了员工跟企业，员工和员工之间的矛盾。所以应该从企业长远的发展目标出发，设计出符合公司员工特点的薪酬管理模式，同时建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，提升企业的相关能力，给企业实现战略目标奠定基础。

（三）缺乏相应的福利体系

企业的福利，是企业通过增加相应设施，建立各种补贴的制度，举办一些文化和体育活动，给员工提供生活便利，减轻员工的生活负担，丰富员工文化生活等。一个企业想要跟员工建立长期的合作关系，除掉使用薪酬这样的手段，还要把福利措施有效的利用起来，薪酬是企业对员工付出劳动的报酬，福利则是企业对公司人才的重视和对员工的关心。建筑设计企业缺乏相应的福利体系，没有制度性的规定，完全是依靠管理者的喜好或者是企业效益较好的时候来临时把方案制定出来，这样的话，是对员工起不到长期激励作用的，而且员工对自己将来所能享受到的福利待遇没有明确的预期，虽然有的建筑设计企业有福利方面的规定，但是其内容显得浅显，根本就不能把员工的具体需要结合起来，也没有从激励的角度去设计福利项目，根本就谈不上完善的福利体系。

（四）高管人员跟普通职员的薪酬差距非常大

建筑设计企业当中存在着一个很多企业都存在的问题，就是高管人员跟普通职员之间的薪酬差距非常之大，而且这种差距越拉越大。这样的话会引起其他员工强烈的不满，引发矛盾。对于建筑设计企业来讲，高管人员如果薪酬待遇太高，就会加重企业的负担。造成薪酬差距太大的原因有以下一些，其中一个原因是现在的公司对高管采用年薪制，对普通职员却实行按照产品设计的量来计算奖金，虽然说对高管人员采用年薪制具有激励作用，也具有一定的可行性，但是在实际的操作过程中偏离了实际。而且缺乏了相应的监管机制。

（五）没有及时地进行薪酬体系的调整工作

对于建筑设计企业来说，根据内部和外部环境的变化来及时调整和优化薪酬体系是非常重要的一个内容，但是建筑设计企业对这个部分的工作不重视，一旦制定了薪酬之后就一直延续，这样的话就使得薪酬失去了激励的作用。

二、建筑设计企业实施全面薪酬管理的重要措施

（一）形成规范有效的约束和激励机制

建筑设计企业的基本工资是建立在岗位基础上（内部公平），同时根据市场确定相应的工资水平（外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持建筑设计企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数和市场薪酬的增长幅度来确定。针对工资刚性，可以将工资总额与建筑设计企业整体效益（企业效益的增长率、工程项目的承接和储备状况、市场占有率）挂钩，使之具有一定的弹性。

（二）采用报酬风险机制，运用薪酬激励

建筑设计企业在确定工资在全部薪酬当中所占的比例的话要按照实际情况来进行，通常，员工基本工资要占据全部报酬比例的百分之四十到五十左右，如果基本工资太低的话，是无法给企业员工足够的安全感的，这样会影响到员工工作的积极性。关于奖金和股票期权等类似于激励性的报酬，要对发放的方式和标准进行明确，员工个人的努力得到比较高的绩效，可以发放绩效奖金，也可以采用股权和分红的方式来让员工获得奖励。一般来说，具有明确性和公平性的分配薪酬办法，是把建筑企业的目标跟员工的利益直接的联系起来，在设定薪酬方案的过程中引进风险机制，把薪酬变成一种鞭策和激励并用的办法。不仅体现出了物质方面的奖惩，还通过员工层次的不同赋予了不同的风险性，采取这种方式，不仅从物质方面直接的激励员工积极进取，而且还从心理上激发了员工跟企业荣辱与共的决心和竞争心态。

（三）在对薪酬进行调整时要秉承公开和透明的原则

建筑设计企业想要对有能力的员工进行吸引、激励和让他们留在企业，就要做到薪酬公平，而且在调薪时要秉承公开和透明的原则。人性化管理是现代企业管理中很重要的一个管理方式。建筑设计企业的员工学历层次普遍都很高，属于知识密集型的企业，所以企业员工不仅在物质上想要获得期望的薪酬，同时还期望能够得到精神薪酬，所以企业要根据员工个人的不同情况在家庭照顾、发展潜力和培训机会等方面满足其需求，切实把企业的人力资源管理做好，使得企业和员工实现双赢。

（四）改革传统单一的福利保险模式，实施弹利保险计划

随着时代的发展，员工对福利保险方面的需求将越来越多元化和个性化，采用统一的福利保险形式并不一定能够满足大多数员工的要求。这就向传统的单一福利保险制度提出挑战，建筑设计企业的人力资源部门有必要向员工提供多样化的福利保险项目，使福利保险制度的效用最大化。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且还会影响其长远利益。所以制订并实施适合企业发展水平的弹利保险计划，是企业和员工共同关心的问题。

三、建筑设计企业的管理方式和系统

（一）建筑设计企业的绩效管理方式

建筑企业想要提高自身的经营效率和管理水平，可以采用绩效考核，建立有效的员工绩效考核体系，对建筑设计企业的员工采用激励和约束的方式，可以提高建筑企业员工工作的积极性和竞争能力，在建筑设计行业中可以采用平衡计分法的绩效管理系统，该系统的考核指标包含财务指标、市场指标、内部管理指标和学习创新能力指标四个部分。

（二）平衡计分法的绩效管理系统

其指标框架体系包含有学习和成长性、内部管理型、客户的价值和财务四个内容。此办法重点突出两个目标，一个是确定持续性的指标，必须包含了财务性和非财务性的指标，并且通过平衡计分法来实现。另一个是对非财务性的指标进行管理。针对建筑设计企业的特点，把绩效管理系统分成四个内容，财务指标、客户指标、内部管理和学习创新指标，然后按照业务的实际情况来设立相应的指标考核体系。在建筑设计企业当中比较受到重视的一个指标就是财务指标，因为建筑设计行业其成本比较简单，而且具有稳定性，所以可以用产值来体现出企业的境遇规模和效益，因此被当作考核的指标。同时还要考虑到其他指标的内容，比如说利润和资产收益等。想要完成财务的指标，需要针对客户群体来制定适当的市场指标，考虑到客户关心的问题，比如质量、服务、时间和成本等，客户的满意度和市场占有率的实现程度可以变成财务指标完成的一个重要途径，这同时也是建筑设计企业管理体系中的一个重要的核心指标，这就是客户指标体系。内部管理指标体系通常是指建筑设计企业的质量管理、技术能力、档案管理、内部制度和合同管理等，在建筑设计企业中质量管理是一个重要的系统，对企业加强业务机制，提高产品质量，提升建筑设计水平，具有非常重要的作用。同时要运用好合同管理，这是对留住人才、保护企业员工权益和企业维护自身权益的一个重要的法律约束手段。在建筑设计企业中，学习和创新目标是实现所有目标取得良好成绩的推动力量，这就是学习创新的指标体系。在竞争越来越强烈的市场机制之下，组织的学习能力和创新能力是决定组织竞争力的一个关键因素，通过持续性的对员工职业技能水平进行提升，并且提升建筑设计企业的设计水平，有助于提高员工的满意度，提高整体的劳动生产率，虽然说学习和创新能力很难通过量化指标来进行评估，并且评价的时候需要很长的周期，但是在评估考核中，这个体系是不能被忽视的。

四、结语

建筑公司绩效管理范文篇4

一年来，我在建筑分公司担任经营部门主管兼财务总管，在公司领导的精心指导和各部门员工的支持下，我经历了对环境和业务从陌生逐渐到熟悉的整个过程，随着公司在建筑市场的不断发展，我个人也得到了很大的锻炼和长足的进步。现将我今年的工作情况总结如下：

一、发挥专业特长，努力钻研业务，为分公司发展奠定基础

去年以来，受总公司委派，我来到了从事分公司的市场开拓、人力资源管理和分公司财务工作，主管分公司经营部和财务。面对陌生的环境和建筑市场发展形势，我开始感到无从入手。经过一段时间的市场调查和分析思考，我悟出了一个深刻的道理，公司要发展就必须要不断地开拓市场。要开拓市场，就必须从发展人脉关系入手找准着力点，通过培育良好的人际和业务关系来打开市场的大门。为了尽快熟悉建筑市场的行情，我除了上网广泛查找相关资料和阅读大量的专业书籍外，还深入到建筑工地生产一线进行了实地情况的考察和调研，通过各种方式来进一步开阔自己的视野。充分运用自己知识和经验的积累，经过我坚持不懈的调研，使我对整个建筑市场有了一定的认识和判断，及时向公司领导提出了一些关于市场经营和公司发展的合理化建议。在此基础上，我充分利用一些建筑业同行和朋友，为分公司引进一些熟知建筑业市场行情并懂得建筑行业管理的专业性人才，充分利用了他们在多年从事建筑行业经营起来的各种关系，为分公司联系建筑业务，同时也为公司提供了大量的建筑市场信息，这对于及时把握市场行情、调整分公司发展策略提供了一手资料，为分公司按计划发展奠定了坚实的基础。到目前为止，分公司在的发展已经初见成效，从无到有由小到大已经具备了承揽大部分建筑工程的能力，并有能力在保持现有的人脉关系和工作业绩的基础上进一步开拓业务市场，实现更大空间的发展。

二、客观分析不足、建立美好愿景，为分公司发展尽职尽责

虽然工作上我取得了一些成绩，但与总公司的要求和我自身的目标相比较仍存在一些不足，主要表现在：在自身业务和管理能力上仍要进一步强化和提高，在人际关系的培育和发展上仍要更讲究策略和方法，在管理制度的落实上仍要根据分公司发展的现实状况配合分公司领导进行有效的修订和推广，在员工的思想状态和企业文化培育上仍要加强工作力度。在下一步工作中，我将认真总结经验教训，全面考虑公司发展的相关因素，统筹分析公司发展的利弊得失，根据现状协助领导详细制定分公司工作计划，在开拓市场上不断拓展业务渠道，争取在我们公司建筑方面特长的领域里创造出几项标志性的工程，以此打造品牌形象，扩大公司的知名度和美誉度。加大专业人才的管理培训力度，为公司发展提供有力的人才支撑。科学管理好公司的财务工作，合理分配应用每一笔资金，为公司发展提供良好的资金保障。在公司的领导下，我必将不辱使命，为公司的发展全力以赴恪尽职守！

建筑公司绩效管理范文篇5

在蔚为壮观的建筑大军身后，城市风貌日新月异。一个时代的缩影，一段凝固的乐章印证了如今的建筑市场方兴未艾，商机无限。

在精彩纷呈的市场经济舞台，险滩密布暗流涌动。无所适从者断戟折腰，惟有强者活力四射显现了时下的建筑行业群雄逐鹿，大浪淘沙。

在这千军万马中，上海市南汇区建筑总公司在走过了43个风风雨雨的年头之后，逐渐显露出强者的风范。不仅屡创佳绩，硕果累累，从名不见经传的企业逐步发展成为按现代企业制度要求规范管理的大型工程建设建筑企业。获得了ISO9002质量保证体系认证，经审定为国家房屋建筑工程总承包一级资质等级，具备了工程可行性研究、前期开发、工程设计、工程施工管理、工程技术开发应用、工程承包和从事房地产开发经营的综合能力，在建筑领域确立了应有的地位。1994年至今，连续跻身上海建筑业企业综合实力50强行列，1998年至今，连续被上海市建委评为优秀施工企业，列入施工企业综合考评前30名，2001年名列第12名，质量、安全业绩分别名列第5名和第13名。

如果说建筑产品的优质品牌是企业形象的根本标志，那么致力实施优质品牌战略，更是企业提升市场综合竞争能力的必由之路。南汇建筑总公司始终把“质量兴业”方针摆在企业发展的首位，牢固树立“诚信为本，质量第一”的观念，以创品牌、创优质工程作为提高企业素质，增强企业竞争力的重要抓手，把强烈的质量意识灌输给企业全员；把质量标准贯彻到每一个工地；把质量措施落实到施工每个环节，积极推行质量目标管理，建立健全质量保证体系，不断强化质量监控力度，形成依法治理工程质量的环境，通过加大管理力度，强化品牌意识，使工程质量稳步提高。从承建的工程中以2001年获得的多项殊荣便略见一斑：南汇住宅样板小区东城花苑一、三、五街坊、泰苑公寓小区和南汇税务局综合大楼荣获上海市“白玉兰杯”优质工程，南汇桃源新村商住楼、祝桥光明医院病房大楼和公元三村小区被评为上海市“浦江杯”优质工程，另有一批工程被评为上海市优质结构工程和上海市文明工地。值得一提的是南汇科教园区学生公寓一期工程，这是南汇区2001年的头等实事工程，也是南汇建筑总公司历史上群体工程施工面积较大、施工时间最短的一项工程。该工程面积达9万平方米，工期要求仅6个月，其施工难度之大、现场困难之多前所未有。为此，总公司调集精兵强将2500余人，齐心协力，全力拼搏，克服了时间紧、任务重、困难多等种种因素，经过180个日日夜夜的艰苦奋斗，终于按时完成了施工任务，并以质量优良率达70％的优异成绩交出了一份令人满意的答卷。2002年，公司又以相同的时间和质量完成了学生公寓二期工程，使莘莘学子按时入住。良好的质量业绩不仅为企业打响了牌子，提高了声誉，而且为企业更好地拓展市场建立了良好的社会效应。

多年以来，南汇建筑总公司认真把握经营工作的各个环节，建立了一整套科学管理运行机制，从及时捕捉市场信息到针对不同的投标对象精心研究制定最佳方案，努力做到环环相扣，抢占先机。在2001年中，公司完成开工面积83.2万平方米，完成竣工面积65.4万平方米，完成施工产值达10.61亿元，上交税利4793.64万元。持续提升的业务量为实施管理增加效益构筑了良好的平台，为公司的持续发展和综合实力的不断提高奠定了坚实的基础。

企业的生存靠质量，质量的保证靠人才，人才素质的提高靠培训。随着我国建设事业的迅猛发展，科技含量的不断增加及建设业各种新标准、新规范、新技术、新工艺、新材料的不断更新和完善，人才已成为企业生存和发展的首要因素。深谙此道的总公司领导层积极实施“边施工、边培训、边发展”的策略；有计划、有层次、多形式地开展岗位培训，从而加快企业的人才培养，促进企业的自身建设，优化企业内部资源，努力打造一支适应市场经济要求的高素质、专业化的技术队伍，不断增强企业的发展后劲。

建筑公司绩效管理范文

20XX年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。XX年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司20XX“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，XX年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

20XX年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，XX年公司先后荣获xx年度“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“XX**最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得部级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获XX年度“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获XX年度“**市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为XX年公司品牌建设奠下了坚实的基础。

XX年我们公司的发展速度是最快的一年，所以XX年也算是我们公司的一个转折点，从XX年开始，我们**装饰公司就算是正式上了发展的轨道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我们**装饰公司的发展就是要不断的前进，不断的努力，在不断的发展中赢取市场占有率。只要我们重管理，重质量，给客户最满意的答案，我们的公司的发展将会一直不断的持续下去!

20XX年装修公司工作总结范文【2】20XX年是装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

工作展望

经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实装饰的品牌内涵。我们将年定为装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦;竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。

为此我们要做好以下几项工作：

一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。

二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。

三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。

四、继续完善装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。加强企业文化建设，赋予装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创知名品牌。

五、做好材料供应商平台及抓好大美劳务公司，投标预算中心，工程管理服务中心建设，为工程项目提供优质的服务。

六、在做好工程设计装饰主业的同时，探索铝合金门窗、幕墙产品、家具等装饰产品标准化、工厂化生产的路子，延伸公司的产业链。利用我们专业经验和企业优势，寻求合适的项目，参与项目投资，增加公司的利润增长点。

公司全体同仁，所有关心、支持、信任的朋友们，让我们在充满希望的，携手共进，共创美好生活!

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位

目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力

为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，公司先后荣获“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得部级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获“市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为公司品牌建设奠下了坚实的基础。

四、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

建筑公司绩效管理范文篇7

随着近年来国家和社会固定资产投资快速增长，建筑施工企业规模急速扩张，但企业的项目管理水平却没有得到相应的提升。部分建筑施工企业现有的项目责任制、项目承包制逐渐开始制约企业的发展，企业在发展过程中出现一些项目部员工工作积极性不高，工作效率低，项目部员工岗位权责不清晰，项目成本控制效果不理想等问题，导致项目部员工的收入增加不明显，企业的项目管理水平提升缓慢，企业和项目部都没有实现经济效益最大化，这种粗放型的项目管理模式影响了建筑施工企业的经营规模和效益水平，同时制约了企业和员工的共同发展。项目模拟股份制的提出对于建筑施工企业在激发员工工作积极主动性，提高项目的利润率，促进企业和项目部的经济效益共同增长起到了较大的推动作用。

二、项目模拟股份制的应用做法

（一）实施经济责任制

考核公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%），由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股协议，获得项目股东资格。项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分50%的分红，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限；项目完不成利润指标的，项目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；项目刚刚达到利润指标的，项目股东不赔款，不分红。公司对项目部实施利润指标考核的同时，还对项目部的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面设定具体的项目管理考核指标，项目部把这些项目管理考核指标分解给每个项目股东，并且另行规定相应的奖罚标准。整体上，项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核。

（二）确定股权配置

遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目部所有管理人员都可以成为项目股东，原则上规定入职未满一年的管理人员不参股。项目模拟股份制开始试点时，项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，项目经理占20股左右，技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右，其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右。项目模拟股份制的股权配置中，每个管理人员拥有的20股、8股是股数，不是股权。因为在项目施工过程中，可能还会有新的管理人员加入到项目部，项目部要考虑到留给新加入项目部管理人员团队的其他员工相应股数，否则其他员工就不能分享项目分红。每次新的项目部组建时，项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、能力、工龄进行相应的调整。项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股数，随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案，届时由公司监督兑现分红的落实。

（三）强化股权管理

在项目模拟股份制实施过程中，项目部管理人员只要签订参股协议，认定相应的股权，就可以获得项目股东的资格，而不需要现金出资去购买股权。但是目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时，为了规避经营风险，会要求项目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金。项目部管理人员在拥有模拟股权后，遵循人在股在、人走股消，岗变股变的原则，只能参加股权分红，不能退股和转让；人员离职的，股权退出；人员岗位调整的，按新岗位增减股数；人员在公司内部工作调动的，参与项目阶段性分配，最终收益在项目竣工结算分配时进行兑现。

同时，为了体现对项目股东的约束，项目模拟股份制要求项目股东根据持有股数的不同，以现金的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般为基础利润指标总额的5%），不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股东资格，不再享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；人员岗位调整的，按新的岗位补退风险抵押金；人员在公司内部工作调动的，退还其不在岗期间的风险抵押金。其他项目部管理人员的风险抵押金，工程竣工结算时如盈利，风险抵押金退还；如亏损，风险抵押金用于赔偿。

（四）实施全员绩效考核

项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务，将项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员，同时对项目部管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价。实施全员绩效考核，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化管理人员自我激励，促进优秀管理人员脱颖而出。同时，实施全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力，避免项目部出现大锅饭的现象，从而影响项目模拟股权制的实施效果。从项目部组建进场到工程竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，考核结果与管理人员年度绩效工资、岗位调整、晋升评优挂钩，对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退，优胜劣汰，保持项目部管理团队的整体活力。

（五）兑现考核和股权分红

项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部按规定提出分红方案，根据实际情况考核结果，进行阶段性分配或竣工结算分配。项目部每年按形成的可供分红资金的60-70%的进行分配，另外30-40%的可供分红资金部分留存，待项目竣工结算后一并分配。在阶段性分配和项目竣工结算分配时，项目股东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。目前部分建筑施工企业在项目结算后一次性分配，激励作用非常弱。在项目模拟股份制实施中，每年进行阶段性分配，员工获得回报的时间大大的缩短了，强有力的激励了员工的工作积极性。项目模拟股份制的分配收益来源，还可以包括项目部在一定时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给予的奖励等其他集体奖励。

（六）推行项目公司化管理

为了保证项目模拟股份制的良好实施，公司还应推行项目公司化管理，公司对项目部充分授权，使项目部具有经营功能，成为真正的项目运作主体，而公司重点转为项目提供优质服务，这是构建项目模拟股份制的前置条件。在项目公司化管理模式下，项目经理是项目第一责任人；公司设立内部银行，项目所需资金可向公司申请贷款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏；实行周转材料市场化运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作；项目具有独立对外协调的权利；采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料；项目具有独立用人权、劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部，这些管理体系的建立均为构建项目模拟股份制提供不可或缺的支撑。

三、项目模拟股份制的应用效果

（一）提升项目部的凝聚力

项目模拟股份制给予项目部管理人员项目股东的身份，充分调动了项目部管理人员的内在动力、积极性、责任心、执行力，团队合作能力也都得到有效提高。项目模拟股份制给予每个项目部管理人员一个发展的平台，挖掘了个人的管理和技术潜力。项目管理从过去的要我干，转变为现在的我要干；过去是火车跑的快，全靠项目经理车头带，现在是项目动车组，人人都是动力源。项目部形成全员参与项目管理，献计献策保质量、重安全、抓成本的新局面，调动了员工的积极性，提升了员工的归属感，培养了员工的主人翁意识，增强了项目部和企业的凝聚力，塑造了积极向上的企业文化。

（二）实现岗位权责利的统一

项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核，同时安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等项目管理考核指标分解给每个项目部管理人员，项目部全员参与，风险公担，利益共享。在项目模拟股份制实施过程中，管理人员责任越大、能力越强、绩效越好，收入越多；项目团队各项指标完成的越好，项目超额盈利越多，个人收入也随之越多。项目部管理人员自发的以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，各负其责，各尽其职，相互协作共同实现项目部团队目标，从根本上解决了责任无法落实、过程难以控制、工作质量不达标等岗位权责利不统一的难题。

（三）推动技术改进和管理创新

项目模拟股份制通过对项目部经济指标和项目管理指标的考核，促使项目部管理人员进一步去思考如何高效完成指标任务，由此促使项目部管理人员为了提高经济效益而去改进施工工艺，采用新技术、新设备、新材料，降低施工成本；为了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，创新变更索赔工作思路，制定最优施工方案，改善现有不理想的工作流程。项目模拟股份制的实施有效的激发了项目部管理人员为了提升项目利益而进行的技术改进和管理创新的工作热情，更重要是对公司的市场竞争力提供了有力的支撑，进一步推动建筑施工企业全方位的改革。

（四）实现个人收益和项目效益的增长

项目模拟股份制实施前，项目部管理人员的个人工资是固定工资，工资结构单一，增长缓慢。通过项目模拟股份制的实施，项目部管理人员的个人工资不仅增加了考核工资、股权分红等收入渠道，总收入水平还得到了大幅度的提高；更重要的是员工的潜能得到充分发挥，人生价值得到了充分体现。项目部全体管理人员紧紧围绕利润和管理指标，千方百计降成本，精打细算创效益，努力实现项目经济效益最大化。同时，项目部将实施层级目标管理，完成既定的质量、安全、进度等履约目标，为客户和社会交付合格的满意产品，履行了企业的责任，建立了良好的企业形象，并且项目的员工队伍相对稳定，能吸引一大批高素质的专业技术人才加盟，也带动项目的社会效益。

四、结语

建筑公司绩效管理范文1篇8

（一）公司概况

四川华西集团有限公司（以下简称华西集团）成立于1950年5月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。现集团总资产100亿元，年主营业务收入超过127亿元，年利税额5亿元以上。

集团在册职工20036人，其中：在岗14309人，未在岗5727人，离退休职工29536人。现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。

集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备科研-设计-施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23家，所属子公司（含企业、事业单位）24家。

（二）公司生产经营状况及荣誉

目前集团公司取得了快速发展，据公司统计部门统计，截止到2006年末，集团公司总资产95.74亿元，总负债84.75亿元，净资产10.99亿元，资产负债率88.2%;扣除含量工资节余和应付福利费后为78.98%主营业务收入127.62亿元，实现利税总额5.25亿元，实现利润4452万元，承担社会职能和负担离退休职工等各项费用9100万元；在岗员工年人均收入25934元。

集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖20项，国家优质工程银质奖10项，184项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，守合同，重信用”企业。2006年列中国500强企业第297位，中国企业信息化500强78位；2007年列四川企业100强”第9位，ENR中国承包商企业60强”第18位。

二、四川华西集团人力资源队伍现状及问题分析（一）四川华西集团人力资源队伍现状

集团现有职工20036人，包括实际在岗职工和仍与企业保留劳动关系的非在岗人员两部分，其中实际在岗职工4034人。总体来说，集团的人才层次偏低，技术人员和具有高级职称专业人才比例偏小，尤其是高级专业技术人才，仅占企业专业技术人员的8.1%;集团没有国内国际知名的项目管理人才和建筑设计人才，缺乏高层的经营管理管理团队。同时，企业长期以来主要经营房屋建筑等基础性施工项目，培养了一批基础性专业技术人才和中高级技术工人队伍，建设施工经验丰富，现场管理能力较强，在国内外的施工企业中具有较好的声誉。

1.人力资源队伍变化情况。自2002年开始，集团展开对二级以下的亏损企业和附属单位进行剥离、改制。集团改制减员后，在册人员由改革前的2万多人减少为7000多人，8657人下岗出中心，7000多名退休人员中已有4000余人移交社区管理。2006年到2010年间，集团在岗人员人数每年减少26.4%,26%,26.6%和17%,企业历史包袱大大减轻，经营效益明显提高。2006年到2010年，集团总产值的年增长率分别为12.95%,37.8%,32.8%和46%,预计2015年集团的总产值可以达到45亿元，同比增长35%,可见，集团改革改制，减员增效工作取得很大成效。

目前，集团仍有3500多名非在岗人员，非在岗人员包括：内退协保人员；在册不在岗，但在单位拿生活费人员；在册不在岗，不拿生活费，但和集团保留劳动关系人员。集团需要承担这些人员的退休职工工龄工资等三项费用，以及内退、协保等人员的工资费用支出。因此，与民营企业和外资企业相比，集团仍有较大的人员负担，在岗职工工资，福利大幅提高受到一定限制。

2.在岗员工人员结构。集团实际在岗员工4034人，其中经营管理人员2190人，占54.3%,专业技术人员1943人，占45.7%.作为欠发达地区的传统国有企业，仍存在管理人员人数较多，专业技术人员老化等弊端。

（二）四川华西集团人力资源队伍现状中存在的问题四川华西集团长期以来，在人力资源管理方面的缺陷比较明显，既有客观因素也有主观因素，这在很大程度上严重制约了公司的进一步发展，主要表现在以下几个方面：

1.待遇过低

四川华西集团人才由于待遇过低，四川华西集团经济效益较差，一些管理干部和技术骨干为四川华西集团吃了不少苦，而他们所得到的报酬与在其它部门、地区的同行相比悬殊较大。岗位不当，个人才能难发挥。有的专业不对口，用非所学，专长得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到发挥。住房得不到解决，四川华西集团内山头林立”,充满人际冲突，使人感到环境污浊”,发展无望。标准混乱，真假人才”难分辨。企业存在个别人大权独揽、唯我独尊、凭个人好恶用人才的旧观念，一些有识之士的才能不被认同，工作不被认可，对四川华西集团心灰意冷。有的大学毕业生对自己的才能评价和要求的收入标准较高，四川华西集团难于满足，只好跳槽”一走了之。

2.四川华西集团人员老化，文化素质偏低

劳动用工制度改革后，由于配套政策没有跟上，施工四川华西集团需要的人员难进来，进来后留不住，不需要的人员退不出去，造成人员老化。由于论资排辈思想的影响以及用人机制的问题，一些只有初高中技校毕业、班组长出身的施工员、质安员在施工管理第一线当主角。他们虽有丰富的施工经验，但随着大量新技术新工艺新材料的推广应用，显得力不从心，管理效率低下，也压制了年轻人的成长进步。人才结构不尽合理。表现在层次结构上，本科以上学历人员少，中专大专学历居多，在职称和项目经理资质晋升中受到了限制。论文格式因缺少项目经理不得不放弃一些投标机会。在专业结构上，存在着重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向，在缺少高素质的工程技术人员的同时，合格的项目经理等四川华西集团经营管理方面的人员更为缺少，影响了企业整体管理水平的提高。

3.职工培训形同虚设

企业虽然每年开展几次培训，但由于培训经费缺乏及职工的不重视，培训还没有从开发人的能力角度制定出符合四川华西集团未来发展需要的人才培养规划。职工培训多为短期行为，职工不能及时接触新知识、新技术、新经验和新思想，职工个人的价值取向与四川华西集团的经营理念、发展战略不易形成一致。培训工作往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

三、对创新四川华西集团人力资源管理的建议

针对四川华西集团人力资源管理存在的问题，笔者认为应该采取如下对策：

（一）制订岗位标准，提高员工待遇

1.提供有竞争力的薪酬。提供合理的薪酬和职位是吸引高素质人才的一个重要措施。在市场经济条件下，货币己成为人们生存和发展的必要条件，也成为衡量人才个人价值和社会地位的重要指标。因此，合理的薪酬是留住人才的一个重要环节。建筑施工企业应该进行有效的分配制度改革，优化薪酬制度，为关键人才提供合理的薪酬。针对以往存在的建筑施工企业作业人员生活条件艰苦、工作环境恶劣等问题，企业应着手改善员工在外作业的生活条件和工作环境，使员工能够在比较舒适的环境中生活和工作，改革企业的分配制度，给予其以适当的经济补偿，以此激励员工的工作积极性。

2.宽带薪酬制度

由于技术人员的晋升空间有限，导致很多技术人才为了提薪而对管理岗位趋之若鹜，这使得人不能尽其才。因此，应将企业的薪酬体系转变为以胜任素质为针对人员老化、文化素质偏低的问题，要制订岗位准入标准，设置岗位门坎。根据岗位制订任职资格要求。对不符合要求的在岗人员要分期分批从岗位上退下来，并给予适当安排，或经过培训合格后重新上岗。

所谓宽带薪酬（Broadbanding）是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。实行宽带薪酬后，员工更重视个人技能的增长和能力的提高，而不用再通过追求职位的晋升来达到加薪的目的。同时，员工也更乐于进行职位轮换。

将宽带薪酬运用到建筑行业，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别。因此，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，也有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。以此来培育积极的团队绩效文化，可以大大地提升了企业的凝聚力和竞争力，使企业薪酬体系更具有公平性和竞争力。

3.绩效考核

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。为成功实施绩效薪酬制度，许多企业采用各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。由此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。当前企业的绩效考核制度存在绩效考核目的不明确、体系不健全等问题，加之领导层对考核不够重视，使得当前企业的绩效考核体系流入形式，失去了激励的作用。因此，应该根据建筑企业的项目产品特点，建立基于KPI的绩效考核体系。

关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI的关键是将企业的战略目标经过层层分解产生可操作性的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。

（二）打造优秀企业文化，提高员工素质

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的灵魂立法”.企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司形成凝聚力，增强竞争优势，是企业可持续发展的关键因素之一。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、值观是企业文化的核心。是员工共同的精神支柱，企业文化内增凝聚力，文化环境、外树形象，价值观念、企业精神、企业产品等。其中，价是企业潜在的生产力，是企业基业常青的力量。

那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？可以从两方面着手：

1.全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统；2.从领导开始一切制度规范以培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力。因此，一个企业的企业文化最终任务就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。

创建优秀企业文化的手段，就是把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”.

（三）制定合理而有效的培训与发展计划

从公司的实际要求出发，积极探索和实践，为公司发展和职工成长制定有效合理的培训与发展计划。这项工作需要做好如下几个方面：

1.认真做好培训与发展需要分析，这是决定培训实施的关键一步。分析确定培训与发展需求可以采取以下几个办法：（1）由公司领导根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人事部门分析并确定相应的人员培训与发展需求；（2）由部门和单位领导根据部门及个人的业绩考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；（3）由人事部门对各部门各单位职工进行培训与发展需要分析；四是由职工自己提出培训与发展需求，并得到部门领导及人事部门认可。

建筑公司绩效管理范文篇9

1、房地产开发经营过程的价值链分析

房地产开发经营管理的基本内容是工程管理，主要包括规划设计管理、施工管理和物业管理。其关键内容包括企业价值活动过程的管理与创造，即设计、采购、建设、销售及物业服务的开发经营过程，以及在人力资源、财务运作、销售策划、项目的职能管理中为企业产生重要价值的活动或环节。按照迈克波特价值链模型的基本涵义，这里将房地产开发经营的价值链模型表述如图1所示。

研究房地产开发经营活动，前期的市场定位和规划设计对开发项目的成本，以及销售情况产生最为重大的影响；越到后期，工程建设已经开始，相关的成本控制和市场营销所产生的效果并不明显；材料采购、设计变更、预算等方面的价值状态受前期规划设计本身的制约，对企业的经营绩效影响相对较轻。这里要研究的关键问题是在企业的开发经营价值链当中，具体哪些因素是对企业的经营绩效产生重要影响，其影响程度如何；而且在不同的阶段，这些因素的影响程度又有怎样的变化。根据房地产开发经营过程实践、企业价值链分析以及市场调查的基本结果，把影响企业经营绩效的因素概括为：规划设计、施工质量、营销策划和物业管理4个方面。这些方面既反映了房地产开发企业在开发经营活动中的主要内容，也从实施程序上表明了企业在绩效控制与管理上的关键要素。

2、房地产开发经营绩效的影响因素

2.1规划设计

房地产开发项目是否成功主要决定于前期的规划设计，规划设计一个关键的概念是要根据购房者认知的需要来理解他们的声音，建立买家意见与住宅如何规划、设计、建造之间的良好联系。房子卖得出去是因为买家发现它们更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。规划设计必须要以建筑规范、地理气候环境、地域风俗人情、市场/客户需求为出发点，根据实用、科学、经济、美观及先进的目标，按照建筑规划设计的程序，对楼盘的整体规划、建筑与外观、土建结构、水电消防、设备设施、园林景观、道路管线、装修等各个方面进行设计和运作，以实现最佳的价值目标。评价规划设计对房地产企业开发经营绩效的影响程度可以从户型合理性（包括朝向、大小、室内布局、水电气配套等）、小区整体情况（区位、园林景观、建筑外观、整体布局等）、规划设计费用和设计质量（施工可行性、设计整改情况及设计审查合格情况）4个方面来考虑。

2.2施工质量

施工质量其实就是按照规划设计图纸/方案及建筑规范进行工程建设时所体现的成本、进度与质量。即是否严格按照图纸和规范进行施工？安全文明施工情况如何？施工用的材料和设备是否合理？以及施工组织安排是否有序？这几个内容是决定最终施工质量的关键内容。而施工质量对房地产开发公司的经营绩效也是显然的，技术质量不合格既要整改费用还可能会影响销售、工地出事故赔钱不说还严重影响企业形象、工期拖延会增加成本。施工质量问题很可能会在工程竣工验收后几年才能表现出来，这种质量缺陷或事故虽然可以通过修补、重构等形式加以改进，但是它对于公司的社会形象和长期获利能力产生重大影响。因此，质量的合理性（即不以漂亮、华丽、先进为追求，而以实用、满足顾客需求为目标）以及长期效益是建筑施工质量的基本要求。具体评价可以从工程结构质量（外观、细部）、工程竣工一次合格率、建筑性能价值比（主要指建筑材料/设备的价格合理性）、开发进度/效率等方面考虑。

2.3营销策划

一个好的产品营销策划是产品从企业到达客户的途径和桥梁，是产品到货币、利润的过程。它蕴含在企业生产开发经营的全过程，由市场调查、参与方案制定和建筑总体设计、价格定位、广告中介服务、售后服务以及信息反馈等组成。广告宣传、促销活动、价格策略及销售渠道是房地产开发企业主要考虑的营销策划内容，而在营销策划前期进行的市场定位是至关重要的，即根据市场调查，确定房地产开发的消费客户群、所开发物业的功能、专营性及象征性等内容，这是实施具体营销策略的核心基础。而从影响房地产开发经营绩效的具体指标来看，营销策划上有广告宣传费用率、品牌价值、价格竞争力和资金回笼情况等方面。

2.4物业管理

房产或物业开发完成并实现销售，那么必然要为物业的所有者/使用者提供物业管理服务，以公开选聘的专业化物业管理公司为客户/业主提供物业管理服务是当前国家法规所要求的内容。目前普遍存在的事实是，在前期的物业管理服务中房地产企业自身的下属物业管理公司多是服务的提供者，特别在企业房地产项目的开发是分期分段进行的情况下更是如此，此时物业管理服务的质量对于企业后续开发项目的销售及效益情况将产生决定性的影响。评价房地产企业提供的物业管理服务质量最关键的指标是业主满意度。当然，物业管理也要讲究成本。而评价业主满意度的基本指标可以分成以下几个方面：员工服务质量（态度、及时性、达到业主目标）、安全管理、环境清洁质量和社区文化等。根据以上的分析，可以建立影响房地产企业开发经营绩效的指标体系，见图2.

3、房地产经营绩效影响模型分析

经济研究一般以净资产收益率=年度净利润/股东权益，作为房地产企业开发经营绩效的考核指标但考虑到不少房地产企业并非上市企业或股份有限公司，这里把净资产收益率的公式扩展，净资产收益率=年度净利润/所有者权益。这里选取广东省某市10个楼盘进行数据模型分析，它们均为分期开发的楼盘，数据采集时间为2002-07~2004-07.

（1）数据分析的基本说明。户型合理性、小区整体情况、工程结构质量、品牌价值等指标内容由物业管理公司派发调查问卷，根据顾客调查资料计算；物业管理部分的指标内容由物业管理公司实施住户满意度调查获得；其他指标可由企业的财务、工程及销售部门提供。公司绩效数据由企业调查及交流获得，政府统计局、建设局和房地产协会同样作为重要的数据来源。根据房地产开发经验，认为四大影响因素下的指标具有相同的权重。

转贴于

（2）市场调查数据分析说明和因素计算。

（3）分析结论。

①施工质量与开发经营绩效的相关性很小，这与房地产销售现状是比较吻合的，即一般客户在购买楼房时，对于房屋的施工质量（尤其是内部结构性能）很难有较为全面、专业的认识，房屋即使有结构施工质量问题，也是在几年甚至十几年以后才显现出来，因此，施工质量对于销售实现影响不大，从而对经营绩效关系程度很小。从另一方面考虑，这个结果可能与数据调查时间不够长也有一定关系。

②物业管理服务对于销售业绩及经营效益的关系最大表明了当前物业管理对房地产开发经营的重要价值：入住的业主根据自身对小区物业服务的感受，形成了顾客满意状态，这种满意或不满意的感受会以极高极快的速度在潜在客户、社会及市场上传播，因而对于楼盘

后续的销售业绩产生重要的影响。

③规划设计与营销策划都与经营绩效有较大关联，这是容易理解的：户型、景观和配套设施好，必要的促销宣传再加上合理的价格，必然在消费市场产生较强的吸引力，从而为企业带来利润。

④关系模型以及显著性检验的数据变化表明了房地产企业在经营过程中各种影响要素的价值变迁，同时也说明三种要素之间存在一定的共线性（相关性），比如说，小区的规划设计好、环境优雅、配套设施齐全，一般来说其物业管理工作取得较好的效果就比较自然。

根据上述分析结果和依靠指标体系的内容，可以有针对性地实施价值工程，即以相对较低的成本费用实现房地产功能的显著改善，从而获得丰厚的价值回报。

4、结束语

企业都是以利润最大化和可持续发展为战略目标的，房地产开发企业也不例外。从上面影响房地产企业开发经营绩效的因素分析中我们可以知道，要实现最真实、丰厚的利润，房地产企业应该依次对物业管理、规划设计、营销策划、施工质量这些方面实施价值工程。同时，房地产开发商必须以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术和营销策划为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，以市场为导向，在规划设计、施工建设、营销策划及物业管理四大关键环节上以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，勇于创新，在成本、功能与效益的整合统一中实现最佳的价值。

参考文献：

[1]仇慎谦。物业建设与物业管理衔接问题的研究[J].中国物业管理，2002（03）。

[2]李会萍。运用价值工程原理提高房地产开发效益[J].贵州工业大学学报，2003（03）。

建筑公司绩效管理范文1篇10

关键词：建筑工程；全面预算管理；系统设计

Abstract:ThispaperintegratesthetheoryofMBM(MasterBudgetaryManagement)systemdesignmethod.ThispaperusingastructuredapproachtotheanalysisanddesignofMBMsystem,afullanalysisofthedataflowofMBMinconstructionproject,summedupthesystemdemandanalysisandsystemfunction,accordingtotheenterprisebythegeneralprocessofbudgetmanagement,theMBMsystemisdesignedaccordingtothebudgetpreparation,control,analysisandevaluationoffourparts.

Keywords:constructionproject;MBM;systemdesign

中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1引言

全面预算管理是建筑工程管理控制的一种主要方法，它对现代建筑业的成熟与发展起到过至关重要的作用，已成为大型建筑企业的标准作业程序，从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻整改工程建设战略方针的经营机制，从而处于工程建设内部控制系统的核心位置[1]。建筑工程全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决工程管理问题，是综合的、全面的管理，一个健全的建筑工程预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，工程管理内部的层次制也就从原来的“形式”转变为“实质”。

本文从全面预算管理制度入手，把全面预算管理应用到我国建筑工程管理中，讨论全面预算管理系统在我国建筑工程管理中的设计方法。

2建筑工程全面预算管理体系设计

建筑工程全面预算管理以预算为主线并按照其全面展开，全面预算的组成内容直接决定了预算管理的体系框架。一个完整的建筑工程全面预算管理体系包括经营预算、财务预算两大部分，建筑工程全面预算管理的各项内容前后衔接，形成了一个完整的方法体系，其具体关系如图1所示。

图1建筑工程全面预算管理体系

2.1建筑工程全面预算的编制原则

我国建筑工程目前的预算管理主要采用上下结合的方式。采用这一程序的关键点，是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。上下结合式预算编制的主要步骤如下[2]：

（1）项目部通过对预算年度相关业务的预测，寻求实现预算目标的具体措施，形成预算草案并报公司。

（2）公司汇集各项目部的预算草案，与其预算目标对照，通过或驳回重编后，形成其预算初稿并报公司总部经营会议批准。

（3）公司总部经营会议综合各项目部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成总部预算总表初稿并报最高决策机构——预算管理委员会审查批准。

（4）公司最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。采用如此程序的优点在于：能够有效保证工程总预算目标的实现；按照统一、明确的规则分解预算目标，体现了公平公正原则；预算的编制必须以目标的实现为前提，提高了预算编制的效率和准确度。

2.2预算的执行及过程控制

项目预算开始执行之后，必须以预算指标、目标为标准进行严格的控制：支出项目必须严格控制在预算标准之内，收入项目必须要完成预算，现金流量必须满足建筑工程日常生产经营和长期发展需要。在预算执行与控制过程中和预算执行完成后，必须要对预算执行情况与预算差异分析比较。在分析预算执行实际与预算差异的时候，一是要对比实际业绩和预算标准找出差异；二是要分析差异出现的原因；三是要提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据经营环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地进行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，评价预算管理工作的质量，进而为考评奖惩激励制度的公平有效提供数据依据[3]。

2.3预算执行的考核

项目预算执行的考核是对项目部各级部门及员工个人预算执行情况的考核与评价。对预算执行情况进行考评，监督预算执行、落实，可以加强和完善工程管理的内部控制。项目预算提供了明确的一定时期要达到的目标，是对项目部计划数量和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，有效激励项目部相关人员有了合理、可靠的依据，确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标与预算实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保建设目标的最终实现。

3全面预算管理信息系统的设计方法

一个完整的建筑工程预算编制系统一般包括业务预算和财务预算。其中业务预算包括合同预算、计量预算、材料预算、人工预算、机械费用预算、成本预算、与管理费用预算等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表[4]。

3.1业务预算

（1）合同预算

合同预算子系统是全面预算编制的起点这是以合同定收入的管理机制所决定的。它同时反映实物量度和货币量度，其中，合同金额是根据市场预测并结合施工能力来确定的。由于预算期内安排的销售收入不可能与现金收入相一致，因而在合同预算编好后，还要编制销售现金收入预算表。

（2）存货预算

是在合同预算编制的基础上，对建筑工程的存货进行合理的预算，为计量预算和财务预算做准备。一个工程的存货种类繁多，应突出主要存货的预算，对一般存货的预算可以简化处理。为简单起见，本系统主要考虑工程量的预算。

（3）计量预算

本系统是在合同预算的基础上编制的，即所谓“以合同结转量定收入”。由于工程的合同和施工不能“同步同量”，所以合同预算中确定的计划销售量还要考虑期初和期末存货的数量，才能确定计量预算中的计划生产量。该部分决定着项目部施工规模、施工能力的长远规划，而且还是其他预算的基础，因此，其数据的准确性和及时性对整个预算的编制至关重要。

建筑公司绩效管理范文

【关键词】施工企业；项目管理；对策

建设项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心。建设项目管理的好坏，对于企业实现科学发展至关重要。分析目前项目管理中存在的问题，探索加强建设项目管理的方法是施工企业必须认真对待的问题。

一、项目管理中存在的薄弱环节

1、监管不到位，项目管理水平参差不齐。由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。

2、企业规模扩张与利润不能同步增长。由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值和进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。{1}尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。

3、集团公司和子分公司存在利益冲突。集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现；而子公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目减少必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度。

二、加强和改善项目管理的对策

1.提高企业组织机构效率

根据施工企业建筑项目地域分布广、管理跨度大的特点，管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。

2.建好项目管理层，实现垂直监管

工程项目的效益关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。

还要实现政令通、信息畅，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为建筑项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的建筑项目实行区域管理，组建若干建筑项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、建筑管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成（每个成员应是本业务领域的专家），对建筑项目进行巡回检查督导，完成下列职能：履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令；以专家角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关；以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系；参与建筑项目的绩效考核工作。

3.化解企业内部利益矛盾

（1）在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取子分公司的建议和意见，努力达成共识。

（2）建筑项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致建筑工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。

（3）在编制建筑项目内部预算时要留出一定比例的调控基金，用于项目作业层为满足紧急或特殊生产需要而增加的计划外投入的成本补偿，有效化解企业内部利益矛盾。

4.完善绩效考核机制，激励约束机制

首先，根据工期长短，将建筑项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对建筑项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考核指标，对项目进行全面考核，把对建筑实体的考核纳入建筑项目考核评价体系中。

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

5.深化责任成本管理

切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

综上所述，在竞争激烈的建筑市场，施工企业必须把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强企业实力，确保企业实现科学发展。

作者简介：

建筑公司绩效管理范文篇12

建企投资规模问题

企业投资规模是指企业在一定时期内的投资额，一般用企业所投资的全部项目的投资总额或所需的自有资金数额来衡量，通常后者较为准确。为定量说明建筑业企业投资规模情况，笔者以建筑业上市公司为样本进行了分析，为消除企业规模因素，便于横向比较，采用相对数据进行了比较，即选择了2008~2010年三年来中国铁建、中国中铁、中国建筑等30家建筑业上市公司投资活动流出的现金占企业年末总资产的比例来说明企业的投资规模情况。从总体情况来看，30个建筑业上市公司三年来投资活动流出的现金占总资产比例的算术平均值为7.28%，即行业平均投资规模为7.28%。从各企业三年平均投资规模来看，30个企业中有1个企业投资规模超过30%，2个超过20%，2个约为11%，26个企业低于10%，同一企业在不同年度其投资规模也呈现出相当程度的差别。26个投资规模低于10%的企业中有11个在5%~10%范围间，有8个在5%~8%范围间，有15个低于5%，2个低于1%。如分析30个企业三年投资的90个数据，在90个数据中，有16个数据超过10%，其中1个超过50%，为浦东建设2008年投资规模数据，达到56%；1个为33%，3个在21%~27%之间，有10个在10%~15%之间，有74个在10%以下，其中在5%以下的有48个。由上述数据可见，建筑业上市公司投资规模还是呈现出一定的规律，超过90%的企业其年度投资活动流出的现金控制在总资产的15%以内，超过80%的企业低于10%，超过50%的企业低于5%。

虽然建筑业上市公司的投资规模呈现上述规律，但没有依据来证明符合大多数企业投资规模范围的企业其投资规模就是合理的。

建企投资效果问题

建筑业企业的竞争力主要体现为市场开发能力、合同履约能力、实现收入能力、盈利能力和偿债能力等五种能力，五种能力的强弱直接影响了企业经营绩效水平的高低。

企业的投资活动自然会对这五种能力产生影响，投资效果也必然会影响到企业的经营绩效水平。企业的投资活动其中对前四种能力是积极的、正面的影响，对偿债能力则是消极的、负面的影响。为了定量说明企业的投资活动对企业经营绩效的影响程度，即企业的投资效果，笔者仍然选择了中国铁建、中国建筑等30家建筑业上市公司2008~2010年的数据进行分析。

企业投资活动对市场开发能力的影响。在企业的年度报告中能够查出企业的年度新签合同额。而企业通过投资活动，如通过运作BT、BOT、房地产开发、材料生产、机械制造及投资于其他项目可以直接增加企业市场承揽额。

2008~2010年，30家建筑业上市公司三年总合同额为66,954亿元，而投资活动带来的合同额约为4,985亿元，约占总合同额的7.45%。30个企业中投资活动带来的市场份额占本企业新签合同额比例最高的是浦东建设，高达2/3，主要为BT项目；中南建设也超过了60%，主要为房地产开发项目；有6个企业超过30%的合同额是通过投资活动获取的；也有杭萧钢构、东南网架、延长化建三个企业的比例为零，投资活动并未能给企业直接带来合同份额。

企业的投资活动对于合同履约能力的影响。建筑业企业在项目中标后，需要配置适当的人、财、物、机资源进行履约，企业所拥有的这些资源情况及对资源的配置能力就直接决定着企业的履约能力。考虑到数据的可获取性，企业的履约能力以年度资产负债表中的固定资产净额、货币资金及其他应收款之和来表示，30个企业合计额为4,391亿元。将企业现金支出中的购买设备款、补充企业营运资金及其他增加企业生产能力的现金支出活动考虑为投资活动对企业履约能力的影响，30个企业三年合计额为1,186亿元，约占27%。30个企业中最高的中冶约为56%，有11家企业超过了30%，有17家超过20%，也有上海建工、四川路桥和北方国际3家企业为零。由此可见，投资活动对于提高企业的履约能力的作用是非常明显的。

企业的投资活动对于收入能力的影响。在企业的年度报告中能够查出企业的年度销售收入，30个企业三年的收入合计为41,127亿元。

而投资活动产生的收入主要包括BT、BOT、房地产开发、工业制造、材料生产、矿产资源及其他投资类公司所实现的收入，30个企业三年投资活动形成的收入合计为4,081亿元，约占9.9%。中材最高，近60%的收入是通过投资获取的；天路、安徽水利、中南建设和科达股份等企业也均超过了30%；30个企业中有15个超过10%；同样杭萧钢构、东南网架、延长化建的比例为零。

企业的投资活动对于盈利能力的影响。企业的盈利能力以实现的毛利润为衡量依据，30个企业三年来实现的毛利润总额为4,264亿元，而通过投资活动共实现毛利润约为1,045亿元，约占24.5%。投资活动对于企业盈利能力的贡献是非常显著的，投资活动实现了不足1/10的收入，但却产生了近1/4的毛利润。部分建筑业企业实现的利润主要来自于投资活动，30家企业中投资活动对于盈利能力贡献率超过50%的有8个，其中深天健全部利润、科达股份超过90%的利润、中材超过80%的利润均来自于投资活动；也有7家企业投资活动产生的毛利润不足10%。

企业的投资活动对于偿债能力的影响。

以30个企业三年负债的算术平均值为计算依据，30个企业三年负债算术平均值的合计额为10,834亿元。投资活动对偿债能力的影响则用企业投资活动产生的现金流量净额为计算指标，30个企业的合计值为2,293亿元，约占21%，即企业的负债中约有1/5是由于投资活动引起的。需要注意的是本处计算过程并没有考虑到投资活动形成的资产，因本文主要比较的是同一口径下各个企业的相对值，同时也是为了便于计算，企业投资活动对负债的实际影响比例应低于21%。除深天健和中南建设2个企业投资活动产生的现金流量净额为正数外，其他企业均为负值，且路桥国际公司投资活动的影响比例超过90%，浦东建设则超过80%，有12个企业超过了20%。

综上，建筑业上市公司的投资活动对于企业五种能力均会产生一定程度的影响，影响程度由强到弱分别为合同履约能力、盈利能力、偿债能力、实现收入能力和市场开发能力，其中前三种能力影响较为显著，均超过了20%。

建筑业上市公司以7.28%的投资规模，新签了7.45%的合同额、增加了27.01%的履约能力、实现了9.92%的收入、24.49%的毛利润和21.16%的负债，企业投资活动对企业经营绩效的贡献还是非常明显的。

如果按照重要程度对建筑业企业五种能力分别赋予不同的权重，根据各个企业每项能力的定量数据，可以计算各个企业的加权得分，可以根据得分的不同判别各个企业的投资活动在整体经营绩效中所发挥的使用情况。为计算方便起见，除将盈利能力权重设置为30%、偿债能力设置为10%外，其他三项能力的权重均设置为20%。通过计算可以得出，30家建筑业上市公司投资效果对企业总体经营绩效的影响比例为14.1%，即企业的整体经营绩效有14.1%来自于投资活动。最高的中材达到46%，有4家企业超过40%，7家超过30%，11家超过20%，超过行业平均水平的有15家，有13家低于10%，其中最低的仅为1.2%。从数据情况来看，建筑业上市公司投资效果各不相同，在企业总体经营绩效中发挥的作用也各不相同，且差距较大，反映了建筑业上市公司对投资活动的思想认识、对企业发展的商业模式、对投资活动的管理运作能力等方面还是存在较大差距的。

建企投资效果与投资规模的关系

为探讨建筑业企业投资活动及综合投资效果与投资规模的关系，可以利用上述数据建立数学模型，通过对各变量进行相关性及回归分析，能够分析出企业的五种能力及综合投资效果与投资规模间的关系。从直观上讲，企业投资活动在整体经营活动中的作用应该与投资规模呈显著的正相关关系，即投资规模越大，投资活动在整体经营活动中的作用越明显、影响越大，因投资活动带来的市场份额、履约能力、实现收入、盈利额及负债也应当占有整体水平的更大比例。利用SPSS软件对各变量进行相关性分析后，可以惊奇地发现除负债水平与投资规模呈显著的正相关关系外，其他4个分项指标及综合投资效果指标与投资规模并不存在显著的正相关关系。当前建筑业上市公司的实际投资表现与直观感觉相悖，投资规模大的企业，其投资效果在整体经营绩效中的比例并不一定大；投资规模小的企业，其投资效果所占比例也不一定小；这种情况说明不同的企业其投资管理水平、投资效率还是存在较大差别的。建筑业上市公司投资规模与投资效果实际上的弱相关关系造成无法建立计算公式，因而也无法利用现有数据确定企业的最佳或合理投资规模。与此同时，因投资活动所引起的市场份额、实现收入及盈利水平3个变量则呈现显著的正相关关系，即投资活动带来的合同额占企业总合同额的比例越高，实现收入及盈利水平占企业的总收入及总盈利的比例也越高，这个结论则是与直观感觉相同的。