电商公司的盈利模式范文1篇1

关键词：电器制造上市公司盈利能力聚类分析

一、引言

随着我国社会主义市场经济的迅速发展和变化，市场的开放程度越来越高，市场中各个不同经济部门的企业也不断地向着现代企业管理模式的方向转变，以适应市场经济的变化和挑战。同时，不断追求企业自身的利润和收益也成为了众多企业的经营目标。因此，企业的盈利能力在这种背景之下也逐渐成为在市场中的企业高度重视的能力之一。企业的盈利能力（earningpower），也就是一家企业获取自身利润的能力，以及自身的资金和资本的增值能力。其通常由一定时期内企业的收益水平来体现。此外，可以说上市公司的财务运营状况往往也是牵动着企业内部以及企业外部多个集体和个人的经济利益，受到了政府、股东、员工以及公众等多方面的密切关注。其中，上市企业的盈利能力由于其重要地位更受到众人瞩目。因此，对于上市公司的盈利能力采用科学方法进行相关研究并得出科学结论，对于指导社会各界正确认识和评价上市公司的盈利能力是很必要。因此，本研究通过采用最新的部分电器类上市公司的相关数据，运用层次聚类法中的Q型聚类分析法对这些电器类上市公司进行聚类分析，归纳出不同盈利能力级别的上市公司类型，以实现对于电器类上市公司盈利能力的正确评价，具有较强的实用意义和指导意义。

二、文献综述

对于企业的盈利能力，已经有相关的学者采用不同手段和角度进行研究并取得一定进展。例如，宋献中、高志文（2001）就以每股净资产的波动情况来反映企业的资产质量，并通过分析得出的企业资产质量来反映企业的盈利能力。员晓兰（2005）则重点针对开放经济条件下，企业的盈利能力的内涵以及提高措施进行研究，并将企业盈利能力总结为营销盈利能力、管理盈利能力以及财务盈利能力等三个方面。李静波（2009）在《影响企业盈利能力的因素分析》一文中则从6项财务指标和5项非财务指标两个方面，对企业的盈利能力进行了研究，并以此为基础提出提高企业盈利能力的对策。关勇军、梁莱歆（2010）则以浙江省的高新技术上市公司为样本，采用冰山理论，结合高新技术企业的特点，通过聚类分析方法建立了高新技术企业的盈利评价模型。此外，宋吟秋、董慧君和吕萍等（2015）则基于因子分析的方法，对我国多家商业银行的盈利能力进行了综合评价，并进行横向比较得出相应结论。孟贵珍（2009）则选取了9个上市公司的盈利能力财务指标，并利用因子分析方法对多个上市公司进行了综合盈利能力的统计研究。而在本研究中，将选取能够反映上市公司盈利能力的营业利润率、净资产收益率和净利率等3项评价指标，并采用层次聚类分析方法对15家电器类上市公司进行聚类研究和评价。

三、研究样本与指标选取

在本研究中，选取了15家上市的电器公司作为研究样本。研究中所有具体的数据来源于证券之星网站（）的各家上市公司2015年第一季度财务报告资料。

企业的盈利能力评价指标有多种，本研究在借鉴前人研究的基础上，结合考虑我国上市企业的具体财务特征，选取了以下3个财务指标作为本次研究盈利能力评价指标，具体指标分别是营业利润率、净资产收益率和净利率。其中，营业利润率（英文全称：operationprofitratio，简称OPR），是一家企业的营业利润与其营业收入之比，它可以反映上市公司通过经营来获得利润的能力。净资产收益率（英文全称：rateofreturnoncommonstockholders'equity，简称ROE），又称股东权益报酬率，是净利润与平均股东权益的比率，它可以反映上市公司通过自身资产来获取收益的能力。而净利率（英文全称：netprofitmargin，简称NPM），其计算公式为：净利率=净利润÷主营业务收入×100%=（利润总额-所得税费用）/主营业务收入*100%。它可以直接反映一家上市公司的盈利能力。表1为15家电器类上市公司的三项指标的情况。

四、Q型聚类分析

本研究采用的是层次聚类分析方法中的Q型聚类。聚类分析方法有多种，例如层次聚类、快速聚类、模糊聚类等。其中，层次聚类分析即系统聚类分析，即通过一定的层次进行聚类过程的方法。层次聚类主要包括两种类型：Q型聚类和R型聚类。所谓Q型聚类，是以相似的特征为判别基础，将具有相似特征的样本进行聚集，而将存在明显差异的样本进行分离。而R型聚类则是针对变量来进行分类，它可以让具有相似性的变量进行聚集，而将存在明显差异的变量进行分离。通常情况下，R型聚类可以用来实现减少变量数目，并使变量降维。而层次聚类的聚类方法有两种：凝聚方式聚类和分解方式聚类。对于凝聚方式聚类，随着聚类的进行，会使得类内的亲密度逐渐下降。而相反，对于分解方式聚类，随着聚类的进行，会使得类内的亲密度逐渐上升。

在本研究中，由于是对电器类上市公司（即样本）进行聚类分析，所以采用的是层次聚类中的Q型聚类方法。具体而言，本研究通过以我国的15家电器类上市公司为样本，选取能够反映上市公司盈利能力的营业利润率（OPR）、净资产收益率（ROM）和净利率（NPM）等3项评价指标，通过SPSS统计软件对上述的15家电器类上市公司的盈利能力相关数据进行Q型聚类分析，其中对于个体距离，采用的是平方欧式距离。对于类间距离，采用的是平均链锁距离。图1为本次聚类分析的树形图。

根据图1中聚类的结果，本研究将15家电器类上市公司划分为三个类别（如表2所示）。类别Ⅰ包括了正泰电器和老板电器两家上市公司。类别Ⅱ包括了青岛海尔，小天鹅A、创维数字、格力电器、良信电器、美的电器、飞乐音响和东源电器等8家上市公司。类别Ⅲ包括了深康佳A、美菱电器、鑫龙电器、奥马电器和TCL集团等5家上市公司。下边将对各个类别的上市公司的特征进行具体阐述。

类别Ⅰ包括了正泰电器和老板电器两家电器类上市公司。根据表格2的数据显示，该类别的电器类上市公司的营业利润率（OPR）、净资产利润率（ROM）和净利率（NPM）的均值都是三个类别中最高的，分别为17.34%，8.07%和14.80%。这也说明，该类别的电器类上市公司的整体盈利能力最强。

类别Ⅱ包括了青岛海尔、小天鹅A、创维数字、格力电器、良信电器、美的电器、飞乐音响和东源电器等8家上市公司。该类别的电器类上市公司的营业利润率（OPR），净资产利润率（ROM）和净利率（NPM）的均值都居于三个类别中的第二位，分别为8.65%，4.02%和8.66%。这也说明，该类别的电器类上市公司的整体盈利能力较强，但仍与类别Ⅰ的公司有所差距。

类别Ⅲ包括了深康佳A、美菱电器、鑫龙电器、奥马电器和TCL集团等5家上市公司。该类别的电器类上市公司的营业利润率（OPR）、净资产利润率（ROM）和净利率（NPM）的均值都最低，分别为1.92%、1.40%和2.15%。这也说明，该类别的电器类上市公司的整体盈利能力较弱，与前两类存在明显的差距。

五、结论

在本研究中，通过以我国的15家电器类上市公司为样本，并选取能够反映上市公司盈利能力的营业利润率（OPR）、净资产收益率（ROM）和净利率（NPM）等3项评价指标，使用SPSS统计软件对这15家公司进行Q型聚类分析，从而得到了3个不同盈利能力级别的我国电器类上市公司分类，并分别对这三个类别的电器上市公司的盈利能力指标均值进行了具体描述。从而发现，这三类公司之间的盈利能力存在较为明显的差异。因此，对于处于第二类和第三类的电器上市公司而言，要不断提高企业通过业务经营和自身资产来获取利润的能力，以提高自身的综合盈利能力，从而缩小与领先水平的上市公司（第一类）的差距，增强自身的市场竞争能力。

参考文献：

[1]宋献中，高志文.资产质量反映盈利能力的实证分析[J].中国工业经济，2001（4）：78―80

[2]员晓兰.谈开放经济条件下企业盈利能力[J].东北农业大学学报（社会科学版），2005（3）：33―34

[3]李静波.影响企业盈利能力的影响因素分析[J].商业经济，2009（4）：57―58

[4]关勇军，梁莱歆.基于冰山理论的高新技术企业盈利能力模型及评价――以浙江省为例[J].软科学，2010（5）：78―81

[5]宋吟秋，董慧君，吕萍.我国商业银行盈利能力的实证分析[J].现代管理科学，2015（6）：79―81

电商公司的盈利模式范文

近日，国美内部开始了一场“店态调整”。本刊记者几经辗转才获得的一份国美内部文件《关于执行提升门店绩效的相关配套制度及改进方案的通知》显示，国美将把所有门店按照销售规模分为旗舰店（年营业额8000万元以上）、中型门店（3600万元）及小型门店（2400万元以下），并根据具体门店的客流量配比营业人员，原先以地区分部为单位的考核模式转为核算到门店。

同时，有国美内部人士私下向本刊记者透露，此次重在重整门店架构，要求品牌厂商外派的销售人员撤离小型门店，改由国美自营人员负责，销售人员的工资则由厂商支付。据悉，许多家电厂商已经接到国美方面的通知。

此前，国美副总裁史明曾公开表示，为了使原先陷入亏损的门店扭亏，公司必须采取精细化管理，根据门店的面积和销售额来配备销售人员、样机数量等。

公开资料显示，2011年，国美上市公司部分新开门店282家、关闭低效门店29家，门店数由2010年年底的826家增至1079家，加上非上市门店及大中电器门店，国美集团运营的门店数量合计达到1737家；截至2011年年底，国美员工人数为59624人。

但由于当前综合运营成本的不断攀升、单店盈利的不断下滑，已使得大规模开店越来越不合时宜。在今年3月的国美年会上，“老板娘”杜鹃就直言，2012年第一季度公司业绩下滑至历史最低水平，并表示在这样的形势下企业能做的“唯有主动求变”。

不过，国美这一次的“求变”方式很让业界疑惑，甚至有观点认为它是“病急乱投医，下错了药”。与此同时，国内家电厂商对于这一扭亏新政亦不太买账，在他们看来，国美这一做法的目的除了可节省人工成本，更大的意图则在于控制终端。

提升单店盈利

房地产低迷直接影响着人们对家电的需求，加上店租、人工、物流成本的水涨船高，零售渠道和家电厂商都深感寒意。

国美2012年第一季度财报显示，公司第一季度总营收97.62亿元，较去年同期下滑28.62%；经营利润为5300万元，比去年同期的6.85亿元大幅下滑92.26%。

然而，门店数量快速扩张的背后，单店的业绩增长不容乐观。2011年，国美电器的可比门店收入下滑至3.06%。而今年第一季度可比门店收入的下滑幅度超过20%。在单店平均销售上，国美自2010年起连年下滑。2010年单店平均销售为0.61亿元，去年这一数字则为0.55亿元，相比前一年下滑了9.83%。分析人士认为，家电市场的不景气正深深地影响着家电连锁门店的终端销售。

还令国美高层苦恼的是，市场表现不佳的同时，运营成本和人工成本在持续攀高。财报显示，去年集团资本性开支高达86.1亿元，同比2010年出现了55.14%的增幅，费用主要用于报告期内新开门店、店面升级和ERP项目投入。在人工成本方面，截至2011年年底，公司员工人数从2010年的49470人上升到59624人，根据财报，2011年国美电器员工费用总额为23.14亿元，2010年则为17.28亿元，同比上升了33.91%，

单店盈利下滑和成本的上升，直接导致了国美净利润的缩水。2011年国美净利润为18.4亿元，同比变动率为-6.22%。对手苏宁的净利润为48.19亿元，同比变动率为21.13%。

不过，虽然苏宁整体上表现出坚挺的盈利能力，但它同样遭遇了单店盈利下滑的问题。苏宁2012年第一季度财报显示，其单店销售收入同比下降7.24%，这是它2004年上市以来少有的现象。

业绩的惨淡，让目前作为国美掌舵人的杜鹃意识到改革已迫在眉睫。为此，她在3月的年会上抛出了公司求变之路的计划。她当时表示，2012年公司重新优化了五年战略规划，并依据战略规划对公司结构进行了配套性的调整，并强调电商、售后公司、物流公司将成为未来业务增长的新引擎。

据熟悉国美内部情况的人士透露，为了此次调整，公司聘请了专业的管理咨询公司制定改革方案，预算人员编制，在保护员工积极性的前提下提高单位绩效。而改革的第一步，就是改变小型门店的销售人员配比，撤厂方促销员改由国美自营人员负责销售，费用由厂家按销售额的一定比例提成。

对此，国美副总裁史明解释说，这一改良是借鉴了中国香港、日本连锁卖场的经验。“一般而言，在中国香港、日本也只有大型的电器连锁店内才有品牌销售人员。”而据史明的介绍，以后国美的小型店将不再需要品牌方派人，以节约大量人工。

据测算，该方案实施后，整个家电的四大品类就只有6个人。而在原先，光是每个彩电品牌国美就至少配6个人。

业内普遍不看好

杜娟倡导的“店态改革”行动尚未完全铺开实施，其改革方案就已令业内人士有些“摸不着头脑”。

对于撤厂商外派销售员的措施，有家电专家就直言：“国美想以此改善其经营状况，显然是下错了药。过去两年的实践已经证明，连锁门店自行负责销售在中国行不通，百思买退出中国就是证明。”

百思买采用买断经营和自聘销售员的模式，通过规模采购低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价。这一模式曾为它在美国市场带来不小的成功。但这一模式在中国却成为阻碍其扩张步伐的负累。

在百思买于去年宣布退出中国市场之时，国内即有观点对其运营模式大加挞伐。因为自聘销售员使其人力成本持续攀高的同时，终端销售的灵活性也大打折扣。同时，对供应商而言，百思买自聘销售人员的模式切断了他们的“终端渠道”，使家电厂商不能及时获得消费者对产品的反馈，对自己的产品失去把控。

所以，不仅个别专家表示不理解，国美此举也被一些合作厂商不看好。有已经接到国美方面改革通知的厂商向本刊记者表示，这样实则加重了厂商们的负担。按照新规，厂商外派销售员撤出门店而改由国美自营销售人员负责后，将被加收一定的返利费。

厂商们的担忧得到了国美方面的证实。据史明称，为了保证双方利益，国美将与厂商协商一定的比例作为一线营业人员的激励，而“这个比例可能是3%”。

但令厂商更为忧虑的是，换成国美的销售人员后，国美对销售聚首的控制力就更强了。“肯定是哪个厂商给返点高，就更积极地推销哪个产品。”有厂商表示。

中国家电营销委员会副理事长洪仕斌也指出，厂商派出的促销员是销售链上最后的临门一脚，他们可以决定其在市场的终端销量。“如果门店统一委派，还加收厂商费用，就不如不派。因为主动权掌握在门店手上，对于厂家没有一点刺激作用。”

业内人士进一步指出，这一新政策不利于连锁渠道商与供货商之间的关系发展，或将掀起新一轮的国美与厂家的进退大战，是“自杀式”的行为。

中国电子商会副秘书长陆刃波也提醒国美要谨慎对待此次改革，他认为国美急于盈利的心态已经超越了苏宁，但“这样的动作有较大难度”，很有可能得不偿失。

电商公司的盈利模式范文篇3

现任方正集团高级副总裁、方正科技董事长。曾任中航深圳公司进出口部经理兼深圳博兰事业有限公司总经理，东方时资有限公司副总经理。2000年4月加入方正，历任中国高科副总裁、总裁、董事长，西南合成董事长。

年初，我国3G业务正式启动，这标志着3G时代的全面到来。

通信技术的变革，使传统3G(电脑、通信、家电)与内容服务(content)的融合(亦即4C融合)成为一股新的不可逆转的产业力量。作为4C的重要组成部分，PC产业也面临着一场深刻变革。

随着3G业务的强势启动，相关通信技术、互联网技术和互联网基础设施将加速度发展，移动上网也即将成为人们网络生活的一种主流方式。在这一新的无线网络应用浪潮中，一种介于笔记本电脑和手机之间的移动上网终端产品正在诞生。

最近几年来，市场上已经出现了众多“形态异化”的PC产品和手机产品，并获得了一定程度的用户认可和不错的市场业绩。但是，就像台式机和笔记本电脑作为传统意义上的“标准PC产品”一样，这些形态变异了的产品是否能成为移动上网的标准终端产品呢?显然，现在还不能做出肯定的回答。这一产业还处于发展初期，距成熟期还有很大一段距离要走。

那么，新产业浪潮到底是由PC企业主导，还是由手机通信企业主导?或者，到底是手机型PC成为主流标准，还是PC型手机成为主流标准?这些问题目前都还难以给出明确答案，但可以肯定的是，PC和手机这两个行业的界限正在模糊化，“跨界”成为双方共同的选择。

4C融合所催生的这场“PC异化”的产业革命，不仅仅体现在PC产品形态的异化上，甚至PC企业的盈利模式也会发生“异化”。

在4C融合下，PC将有机地成为新型价值链中的一环，用户需求成为整个新型价值链的核心。对于用户来说，4C中的“Content(内容)”才是其真正的需求，其他三个C都围绕它展开。PC在整个新型价值链的作用显然也需要变换视角来重新考量：PC不再以独立的产品形态出现，-而成为获取内容的终端载体。在这一新型价值链中，PC厂商的盈利模式将分化成三大模式：其一是“产品为王”；其二是“内容为王”；其三是“服务为王”。

产品为王，这与传统的PC盈利模式一致：通过产品的研发、生产、销售这几个环节来赚取差额利润。当然，在4C融合的图景下，这一模式也将呈现出新的特点来。PC产品的同质化和低利润将成为普遍现象，因此，走“产品为王”这一盈利模式的厂商，将会把产品差异化作为锻造自身核心价值的最大原则来坚持。通过打造差异化优势，厂商获得高于业界平均水平的利润。

内容为王，PC厂商并不依靠销售产品来盈利，而是利用自身拥有的庞大用户基础，为用户提供更具价值的内容服务，向“内容运营商”的角色转型，进行盈利。在这一盈利模式下，将有可能出现跨行业的并购：即PC厂商并购一些内容供应商，或者是内容供应商并购PC厂商。当然，更具可能的是双方跨行业联盟合作。通过走“内容为王”这一盈利模式，PC厂商将为自己开辟出新的发展空间，自身也从而在4C融合下走向产业链更具价值的环节。

服务为王，与内容为王的模式相同的是，PC厂商不再依靠销售产品来盈利，而是通过为用户提供增值的IT服务来盈利。在4C融合的产业图景下，服务不仅意味着传统的“产品维修”这种被动性质的服务，它还应包括更多内涵。

随着技术进步，在线的互动将崛起并成为一种主流的服务方式。通过这种新型服务平台的构建，PC厂商可以通过为用户提供更多的增值服务而盈利，进而在这一服务平台的基础上构筑新型的电子商务平台，为用户提供相关的周边产品，谋取更高的附加值。

对于4C融合的产业趋势，方正科技给予了高度战略重视，目前已经推出上网本产品，并同时努力与运营商进行深度合作，积累以用户体验为中心的业务经验。就未来而言，方正集团为方正科技提供了强大的内容资源、前瞻的通信技术资源，为方正科技构建具有独特竞争的4C商业图景提供了坚实基础。

电商公司的盈利模式范文篇4

所谓商业信托，是指信托的一种，其持有的资产是一家公司的股权。通过商业信托架构，信托受益人可以从公司的营运获取利益，但不直接参与公司的运作，而是由受托人，又称托管经理（TrustManager）负责履行股东的职务。

本次香港电讯盈科将旗下经营固网、流动通讯及宽频服务的香港电讯，以商业信托方式，分拆上市，目标筹资最多14亿美元（约110亿港元）。

分拆完成后，电讯盈科承诺持有不少于55的香港电讯信托权益，令主席李泽楷和中国联通保持在香港电讯的控股股东地位，而保留在电讯盈科层面的业务，包括NOW宽频电视和企业方案业务。

根据销售文件，香港电讯信托的每股份合订单位招股价为4.53港元至5.38港元，总共发行20.5亿股份合订单位，另有15、即3.08亿股份合订单位的超额认购权，如果全数行使，总发行规模相当于香港电讯信托的35.1权益。公司于11月16日至21日招股，29日挂牌。

其中，香港电讯信托会为其母公司、电讯盈科的股东，预留2.08亿股份合订单位作为优先认购，如果反应热烈，优先认购股份数量可以增加到最多4.8亿股份合订单位，电讯盈科也会从所持有的香港电讯信托中，将5派给现有股东作为红股。

16日，香港电讯信托的招股并未得到踊跃认购，显示在环球经济气氛不明朗、股市大幅波动的背景下，庞大筹资规模也带来发行压力，香港首只商业信托的前景并不明朗。

“稳定回报”卖点

按照上述招股价计算，香港电讯信托的估值介乎290亿至345亿港元，高于电讯盈科为分拆上市设定的估值下限。早前电讯盈科为争取股东支持分拆上市方案，订明香港电讯信托必须取得高于286亿港元的市值，才能分拆上市，以保证相关的电讯业务资产不会被贱卖。

这个估值下限一直是市场焦点所在，因为当时100全资拥有该笔电讯资产的电讯盈科，其市值在今年从未高于280亿港元，更何况电盈本身还有其他赢利的业务，换言之，香港电讯信托的承销商们，要说服投资者以更高的估值买同样的资产。

有基金经理分析认为，如果香港电讯信托成功上市，除了让其电讯业务能抛开“控股公司折让”(HoldingCompanyDiscount，意指由于控股公司持有多项资产，令估值未必完全反映资产的价值），某程度上也反映出，在市场愈来愈不稳定的情况下，对固定收益产品的需求殷切，不惜以高于现价的水平购买回报的稳定性。

电讯盈科主席李泽楷在今年10月寻求股东同意分拆案的股东会上，曾一再分析分拆上市的好处，也是以“稳定”作为卖点，形容“商业信托会提供一个稳定的回报，而电讯盈科的业务会比较进取”。他又表示，日后会寻求每年提高电讯信托的派息比率，至于主力发展媒体业务、企业方案业务的母公司，分红可能不比香港电讯信托。

作为电讯盈科的大股东，李泽楷表明会“义无反顾支持分拆计划，分拆后会长期持有两只股票，不会减持”，他将同时出任两家公司的主席。

电讯盈科过去曾多次尝试出售电讯业务的资产，都在备受社会各界注视的情况下未竟全功。这一次再有大动作，李泽楷一反往常，明显希望改善公共形象，多次露面与小股东对话。

过去当电讯盈科面对重大争议，李泽楷曾多次缺席股东大会，但今年以来，不论是5月的周年股东大会，或是10月寻求股东首肯分拆上市的特别股东大会，李泽楷均亲自出席主持会议。

此外，李泽楷更曾经在6月，邀请电讯盈科的小股东大联盟代表陈仲翔私下会面，力陈分拆香港电讯信托上市的好处。

小股东大联盟在2009年李泽楷计划私有化电讯盈科时，双方势成水火。该次会面后，陈仲翔向媒体形容会面为“破冰之旅”，李泽楷亲自拿着计算机向他解释分拆的估值和好处，令本来抨击分拆计划是“曲线私有化”的陈仲翔放弃这种说法。

与两年前的私有化方案不同，这一次身为大股东的李泽楷，和早已表明支持方案的第二大股东中国联通也可以投票，两者合共持有33.5亿股，相当于46的股权，通过半数以上股东支持的阻力并不大。

股东会如期在今年10月举行，当天共有586名股东出席，99.97的投票股数支持分拆建议，占总股本60。

首只本土商业信托

香港电讯信托是香港资本市场建立以来的首只商业信托。

一般而言，以商业信托方式持有资产，最大的好处是税务优惠，同时在分红上更具弹性。

上市公司的分红，不能超过其赢利，但赢利会受到折旧及摊销等非现金项目影响，分红也会减少，对于一些前期开支高、折旧较大的行业，股息率会被拉低。如果改以商业信托方式上市，可以用公司的现金流作为分派的基础，变相提高分红比例。

以香港电讯信托为例子，其信托契约以及公司章程列明，香港电讯有限公司需要在董事根据潜在债务等因素调整后，将资金流100分派给香港电讯信托，后者扣除营运行政开支后，所有资金需要100分派予信托单位持有人，预计在2012年，可供分派总额将不少于25.74亿港元。

市场消息透露，以290亿至345亿港元估值及明年的预测股息推算，2012年预测股息率约7.5厘至8.9厘，以合乎香港电讯信托作为“收息股”的定位，吸引追求稳定回报的投资者。

不过，此股息率并没有比电讯盈科本来的股息率高出太多。根据中金国际的研究报告，电讯盈科明年的预测股息率为6.8，以下限计算信托的股息率只是略高0.7个百分点，如果以上限计算，差距增加到2.1个百分点。

与其他信托产品相比，香港电讯信托则有比较明显的优势，在香港最受欢迎的地产信托基金领汇，明年预测股息率为4.5，大幅低于香港电讯信托，但是同为商业信托、今年初在新加坡上市的和记港口信托（HutchisonPortHoldingLtd.），由于股价连连下跌，其预测股息率已经由上市初期约6，上升至超过9。

香港电讯信托虽是在港上市的首只商业信托，但却不是香港首宗商业信托上市个案。

早在今年初，和记港口信托远赴新加坡上市时，港交所已经被质疑因为发展步伐太慢，被对手抢走大笔生意。

由于香港交易所目前还没有相关的商业信托上市章程可供援引，也没有相关的监管条例让香港证监会监管其活动。当时证监会主席方正表示，对于商业信托上市，香港无须抱着“人有我有”的态度，原因是商业信托对小投资者的保障，较一般上市公司为低。

事实上，新加坡商业信托法最为人诟病之处，是更换信托管理公司，需要四分之三信托单位持有人投票通过，换言之，母公司只要持有25％权益，便能控制整个商业信托。证监会企业融资部执行董事何贤通曾指出，这是不可接受的，本港在制定商业信托架构时，应将有关水平提升至五成。

“股份合订单位”

商业信托法在香港目前仍然未见踪影，电讯盈科最后决定改以“股份合订单位”方式将信托上市。

电讯业务被打包到“香港电讯有限公司”，其股权100由香港电讯信托――这一次上市的公司法人所持有，信托由电讯盈科的全资附属公司作为信托管理人。

是次投资者可以认购的，是被称为“三合一”的股份合订单位，投资者买入一股合订单位，相当于同时买进一个香港电讯信托单位；一股香港电讯有限公司普通股的权益，该权益与香港电讯信托单位挂钩，并由信托管理人代为持有；一股香港电讯有限公司的特定优先股。

通过这个复杂的结构，投资人等于同时持有信托单位和普通股权益。接近这宗交易的投行消息人士透露，这是为了让港交所和证监会可以通过现行法例和上市规则，监管香港电讯信托上市后的活动。

消息人士解释，由于香港没有针对商业信托上市的法例和规则，港交所及监证会关注到公司的活动是否受到现行条例监管，包括股东公司的控制权和表决权等，于是安排投资人同时持有普通股，让港交所和证监会的对香港电讯信托的监管权力与一般上司公司无异。

这个安排与同样没有商业信托法的澳洲交易所类似。在澳洲，商业信托同样以“股份合订单位”方式上市，与香港不同的是，该“股份合订单位”只包括两个元素：信托单位，和一股普通股，并没有包括特定优先股在内。

上述消息人士表示，优先股的安排同样是出于监管的考虑。由于监管部门担心一些内幕交易相关的条款可能不适用于这个结构，譬如投资人只持有上层信托架构的单占，也没有直接持有其普通股，如果事先得知香港电讯的内幕消息并通过交易获利，证监会可能没有足够的法律依据调查和。因此又在合订单位中加入特定优先股，投资者直接持有优先股，将上述活动纳入监管范围，同时，该批特定优先股不附带任何分红权利。

除了没有商业信托法，电讯盈科在分拆时也遇到另外一个难题。分拆的申请曾经在4月底遭港交所上市委员会否决。据了解，当时电讯盈科希望只保留媒体业务在母公司，上市委员会关注到，分拆后的母公司是否有充够的资产和赢利能力。

根据上市规则《第15项应用指引》（下称《指引》），申请分拆业务上市的“母公司须使上市委员会确信，新公司上市后，母公司保留足够的业务运作及相当价值资产，以支持其分拆做独立上市的地位”。

《指引》又规定分拆前的五个财政年度中，其中任何三年的股东应占赢利总额不得少于5000万元，并建议母公司必须证明余下两个财政年度，业绩是受到特殊因素或市况大幅逆转所影响而未达5000万元。

最终，电讯盈科同意将企业方案业务也保留最少三年，不会注入到香港电讯信托，令分拆方案顺利通过。

第五次卖掉香港电讯

李泽楷在2000年以杠杆融资方式入主香港电讯，但自2006年开始，先后四次试图出售电盈失败，这一次可算是相比之下最为顺利的一次。

最轰动的一次，是2006年电讯盈科向澳洲麦格理牵头的财团，出售旗下电讯及媒体业务。

此举引起第二大股东网通（后来被并通）的不满，市场传言李泽楷因此与网通闹翻，最终由当时任职花旗银行顾问的梁伯韬财团出手，向电讯盈科的母公司、新加坡上市的盈科拓展收购电讯盈科主要股权。

不过，在梁伯韬披露其资金来源包括李泽楷的父亲、和黄集团主席李嘉诚后，李泽楷一改立场反对交易，曾公开呼吁盈科拓展小股东投票反对，最终如愿以偿，交易告吹。

两年后，电讯盈科再次静极思动，在2008年市场高位时，公布有意出售电讯资产的45股权，邀请投资者提交建议书。不过，数月后金融海啸来袭，交易再次告吹。

电商公司的盈利模式范文篇5

关键词：今日动画；商业模式；动画产业；政府

我国动画产量在2010年首次超过日本跃居世界动画产量第一位，《喜羊羊与灰太狼》及其系列电影、《熊出没》《赛尔号大电影》等国产原创动画焕发出蓬勃生命力，衍生品市场如火如荼，我国动画产业的发展一方面是动画企业的探索和突破、市场的机制的调节；另一方面也得益于政府产业政策的推动和扶持。但是在大大小小的动画企业中，能够盈利的动画企业只在少数，上海今日动画则是其中之一。在国内动画产业发展不成熟、动画产业政策限制、国外优秀动画冲击和衍生品市场渗透、全球化和国际化的背景下，今日动画的商业模式取得了成功。对今日动画商业模式的成功之路进行研究，不难发现隐藏其后的政府动画产业政策、政府扶持存在的问题以及与市场发展的某些矛盾。

1关于商业模式

商业模式近年来愈发受到关注，对于商业模式的定义众说纷纭，未有统一界定。对于商业模式的定义，Osterwalder认为商业模式（BusinessModel）是“一个包含大量商业元素以及这些元素之间关系的理论工具，并能够描述特定公司的盈利模式。它能显示出一个公司在客户、公司结构等一个或多个方面的价值所在，显示出以营利和可持续性盈利为目的生产、销售、传递价值及关系资本的客户网。”[1]ClaytonM.Christensen将商业模式看作是创造和传递客户价值与公司价值的系统，认为商业模式“由四个紧密相关的元素构成，这四个要素相互作用时能够创造并传递价值。”[2]这四个要素相互依存相互作用，任何一个要素发生重大变化都会对其他要素及这个系统产生影响。ClaytonM.Christensen对四个要素进行了阐述，分别是：客户价值主张（Customervalueproposition，CVP）、盈利模式（Profitformula）、关键资源（Keyresources）、关键流程（Keyprocesses）。客户价值主张主要指的是为客户创造价值的方法。盈利模式是商业模式的一部分，是指为客户创造价值的同时能为企业自身创造价值。关键资源是区别于公司一般资源的能够为客户和公司同时创造价值的关键要素以及这些要素之间互相作用的方式。关键流程是确保公司价值传递方式重复性和扩展性的运营流程、管理流程和公司规章制度等方面的内容。ClaytonM.Christensen认为在这些要素中“目前来说最重要的是创造价值”。[3]

2今日动画的商业模式

上海今日动画有限责任公司成立于1998年，是国内第一家拥有动画片出品资质的民营动画公司，公司业务早期以单一的动画片加工为主，之后逐步发展成为以动画片合作拍摄、制作、发行，版权授权经营与开发，图书、音像制品、玩具、文具礼品的出品、销售为一体的综合性动画影视公司。2010年被国家文化部授予国家文化产业示范基地的称号，并被认定为全国18家重点动漫企业之一。今日动画目前员工200多名，参与制作和拍摄的动画作品《马丁的早晨》《中华小子》在国内外大赛中屡获专业奖项，目前公司正在进行《美人鱼》的制作中。今日动画依靠国际化视野的中国文化元素的内容生产，创造出能够吸引消费者目光的动画产品，以国际主流的样片预售方式，通过海外发行播映、国内发行播映，以及国内外衍生品的开发销售获利。这一商业模式在《中华小子》这部作品的制作、发行、播映中尤为突出。按照ClaytonM.Christensen的商业模式四要素结合以《中华小子》为例对今日动画商业模式进行分析。

（1）客户价值主张。对于动画公司来说，客户价值主张意味着动画公司制作的动画作品能够受观众的青睐，观众能够通过动画作品能够体验到娱乐性、教育性、艺术性等他多期望的体验，也能够通过作品创造顾客的情感价值。一部动画作品能够被市场接受，其内容创作尤为重要，需要对目标市场和受众的偏好有充足的认识。今日动画的《中华小子》可谓典型，其定位就是国际市场，但是中国人讲中国故事，由于思维方式的不同，这个故事未必能被国外市场接受，国内动画片的一个窘境就是中国人自己讲不好中国故事，国内市场无法接受，国际市场也是天方夜谭。面对这种情况今日动画采取与法国动画公司合作拍摄的方式，外国人以他们的思维方式来讲中国故事，外国人更容易理解和接受。同时《中华小子》突出中国功夫的元素，今日动画制作团队对中国功夫有更为深入的了解，对中国元素能更好地把握，国内观众能够接受，也减少国外观众对中国文化理解的误区。《中华小子》是功夫片，创作人员用写实的画风来表现功夫片的气氛和效果。《中华小子》在营销过程中选择了样片预先销售，3分钟样片获得4000万投资，今日动画在样片的制作中也下足了功夫，浓缩的是精华，《中华小在》在3分钟的样片中以另一种思维方式向投资者介绍故事梗概，彰显写实功夫动画的艺术风格，展现中国浓厚的文化元素。中国人自己借助外国人更易接受的语言思维方式介绍中国功夫，让中国元素国际化，同时兼顾国内外观众的消费偏好，在竞争激烈的国际市场中分羹，在全球范围内传播中国文化。《中华小子》在法国电视三台播放，在青少年类节目中夺得收视率排名第一，在中央电视台少儿频道播出，紧接着在江苏少儿频道黄金时段重播，其收视率不断攀升，成为该时段收视率冠军。

（2）盈利模式。动画产业具有高投资、高风险、高回报、制作周期长、回收投资慢的特点，动画公司需要有明确的投资计划和盈利模式才有可能获利。今日动画以合作拍摄的形式降低投资风险，在筹备制作《马丁的早晨》时，今日动画就投资了600万，在动画进行全球第一轮播出之后，就收回了投资，动画相关图书仅在国内的发行销售就有450多万。今日动画在制作《中华小子》时国内制作动画片的成本平均在10000元/分钟左右，收回成本在3000元/分钟左右，《中华小子》制作成本是国内动画制作平均水平的6～7倍。今日动画一方面通过合作拍摄降低风险；另一方面是获取投资降低制作投入成本，今日动画向全球出售《中华小子》的电视播映权，借此收回了4000万元的成本。德国国家广播公司（ZDF）用1000多万元抢先购得《中华小子》的全球大部分地区前几年的独家发行权，用500万元获得德国数年的电视播映权。《中华小子》已经销售到全球34个国家和地区，仅1年多凤凰集团出版的《中华小子》漫画图书就达到了12万册的销售业绩。可以看出，今日动画的盈利模式是以合作拍摄制作和出售电视播映权的方式减少投资成本并回收投资成本，在全球市场的播映获得国际市场认可，以图书音像制品等衍生产品的授权和销售获利。

（3）关键资源。今日动画成功的一个关键资源是与国外公司的长期合作基础。今日动画主打合作拍摄，其重要合作伙伴是法国的动画公司，今日动画的董事长张天晓在法国学习工作十余年，回国后开创今日动画，并以动画加工制作的为主要业务，当时今日动画接收的就是法国动画公司的动画加工业务，为LesCartooneurs，EllipseAnimation，Marathon，Antefilms共计7部作品，与Futurikon，LesCartooneurs合作拍摄并拥有版权的作品包括《中华小子》《马丁的早晨》在内共计7部。在《马丁的早晨》制作时，张天晓就兼任LesCartooneurs美术总监。与法国公司建立的长期合作关系是今日动画主打中外合作拍摄动画的基础。主创人员的中西合璧，使得整部作品国际化又不失中国元素，这也是这部作品成功的核心。张天晓通过在法国安纳西动画节的经验，带领今日动画抓住时机通过戛纳电影节等国际平台寻找投资者。由于与法国公司合作，《中华小子》打开法国市场，并借助国际会展节平台经验打开国际市场。与国外公司的长期合作基础、主创人员的中西结合、样片预售的经验、国际平台的机遇等是今日动画成功的基础和契机。

（4）关键流程。“中国团队国际视野，中国原创国际市场”[3]是今日动画的理念，在《中华小子》创作中得到诠释，以全球视野展示中国传统文化。考虑到国内动画制作播映政策的限制，今日动画进行国际合作，并选择样片预售获取《中华小子的》投资收回成本，先在国外播放，成功之后，今日动画将“shaolinKids”译为《中华小子》，并对动画语言进行修改以通过国内监管部门审核，取得在国内的播放许可。今日动画专注于产品的制作，在剧本创作中充分考虑受众的思维方式，中外联合创作，着重于持续性的观众情感价值创造，建立稳定、持续的客户关系，而由专业机构进行动画产品的播放、衍生品开发和其他商业操作，凭借授权获取利润。

可以看出，在今日动画的商业模式中，客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程之间有着错综复杂的关系，四个要素相互作用，环环相扣使今日动画《中华小子》得以成功。

3我国动画产业的思考

今日动画的商业模式有其特殊性，不可照搬与复制，但从中仍能发现对我国动画产业发展的启示。一下将从剧本创作、动画制作、动画播映、衍生品开发授权进行分析。

（1）剧本创作。剧本是动画的基础和关键，直接关系到动画能否被市场接受，关系到后续的衍生品销售，关系到动画企业能否盈利，关系到动画作品是否具有持久的生命力。从商业模式的角度来看，剧本涉及的其实是客户价值主张，剧本的成功与否是由动画受众、动画市场决定的。动画剧本就是用动画语言讲故事，需要确定故事的受众，之后作者要考虑以受众能够接受的思维方式对故事进行创作，作者通过人物的语言映射人物的性格，作者的观点和看法也通过动画人物的语言表述出来。因此，剧本中的人物对白是作者思想的核心，是作者着重修饰的部分。就目前我国动画剧本创作而言，并不缺少创意，缺少的是能将创意通过动画语言表述并获得认可的剧本，即使是一些被市场接受的国产原创动画，过于苍白的人物对话和心理描写是作品精神内涵的缺失。一部动画能够经久不衰，剧本才是硬道理。

（2）动画制作。动画的制作成本较高，需要大量的资金投入，诸多动画企业会陷入资金困境。即使现在的动画制作有国家补贴，也有针对动画企业的减免税、低息贷款等扶持政策，但这些不过是杯水车薪。多方融资是动画企业的选择，日本的动画制作一般是制作委员会制，动画制作公司、广告商、投资者、电视台、影院等出资方共同出资制作动画，分享利益，分担风险。在国际上，筹资流行样片出售，利用样片吸引投资，主要是将播放权出售给电视台获得动画制作的资金。样片出售不适合我国的电视播映体系。选择制作委员会或是国际合作较为合适，许多国内的动画企业也在尝试这种制作方式，这种方式的需要平衡多方的利益分配，重要的是动画企业要拥有动画的所有权。在技术上，二维动画或是三维动画各有千秋，《喜洋洋与灰太狼》到《熊出没》，二维到三维的转变，三维动画是趋势，但二维动画仍有市场，实际上国内的动画制作水平在逐步提高，剧本上有待提升。

（3）动画播映。动画是动画公司的产品，与其他产品不同的是在动画的市场推广中，最重要，最有效的是动画的播映环节，无论是电视动画还是动画电影，都要在播映后才能将动画的内容呈现在受众的面前，在播映之后能够得出动画是否获得市场认可的结论，继而才能在衍生品环节获利更多。在国内动画播映的现实情况看来，电视动画很难在电视台的播放中收回动画成本，获利也不太可能，只能寄希望于播出之后能在市场上受欢迎，在图书音像制品的销售，衍生品的授权中回收制作成本并获利，成功的动画、成功的企业不多。有些动画在国内动画播映现状前会选择制作动画电影，一方面动画电影播映周期短，回收成本快；另一方面也是绕开电视动画的播映限制，动画电影市场化程度更高。电视动画、动画电影除在电视台播放、影院播放等传统平台播映外，也可选在新媒体上播放，网络视频、手机视频的兴起为动画的播放平台提供了更多的可能，《十万个冷笑话》《尸兄》是较为受欢迎的网络动画。播出平台的多元化，为动画产业的发展带来契机，平台的优化是动画产业发展的助力，要在泛滥、良莠不齐的国产原创电视动画播映垄断中，在受国外动画电影冲击的各种当其中，在免费的、应有尽有的在网络上播映的动画中脱颖而出，既有商业价值、艺术价值、精神内涵又能创造受众情感价值，动画本身、动画剧本是根源。

（4）衍生品开发授权。企业除依靠动画图书、音像制品获利外，也依靠衍生品授权获利。一般的动画公司以著作动画为主，不一定具备管理衍生品授权的条件，可以交由专业的公司操作。在衍生品授权中，避免授权泛滥，红极一时的蓝猫止步于管理不善的众多授权。重要的是版权保护，大红大紫的《喜羊羊与灰太狼》就因盗版泛滥横行在衍生品市场上获利很少。动画衍生品开发深度与广度归根结底还是由动画本身决定的，也就回到了源头剧本的问题，一般剧本制作成动画之后，动画播映环节对动画进行市场的检验，也是对动画的宣传和市场拓展的关键一环，动画受市场认可后是衍生品的营销，剧本的重要性突显。因此，在前期创作时也要考虑到衍生品开发的问题。

创造价值是关键，在动画产业中的体现就是动画剧本的创作，动画本身价值的创造，建立起与动画受众之间持续长久的价值关系。在稍显浮躁的中国动画产业中，要解决的问题层出不穷，重中之重的是中国动画的剧本创作问题。

4结语

今日动画的成功得益于其商业模式四要素间的紧密衔接和相互作用，更得益于能被国际市场接受的剧本和国际主流的动画作品样片预售营销方式。炫目的技术、商业炒作是吸引眼球的利器，但好的剧本、有生命力的故事才是杀手锏。未来国内动画作品营销方式中，样片预售是大势，也是“走出去”和国际接轨的需要，多方联合制作电视动画的成效愈发显现，这一方式会日渐成为国内电视动画制作的主流。对国内动画企业而言，拥有自己的商业模式才能在未来激烈的动画市场竞争中生存。

参考文献：

[1]AlexanderOsterwalder.TheBusinessModelOntologyAPropositionInADesignScienceApproach[D].UniversitédeLausanne，2004.

[2]MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen，HenningKagermann.ReiventingYourBusinessModel[J].HarvardBusinessReview，2008（10）.

[3]朱丽.今日动画：剑走偏锋卖创意[J].中外管理，2013（1）.

电商公司的盈利模式范文篇6

从2004年广电总局制定《关于发展我国影视动画产业的若干意见》等一系

列扶持政策后，我国原创动画从年产2万多分钟，迅速提升到去年的年产22万分钟，而且推出了像《喜羊羊与灰太狼》那样超人气与财气的国产动画片。就目前的发展规模而言，我国已毫无疑问地进入世界动画大国。但从综合实力看，我们与美、日等动画强国相比，还有不小的差距。

中国动画已形成多种盈利模式

在目前的政策导向下，动画产业可以说不缺关注和投资，但动画产业效益仅靠投资拉动是不够的，必须要有清晰的盈利模式。

为更好地研究中国动画产业的盈利模式，中国动画学会与北京大学文化产业研究院合作进行了专项调研。

调研显示，我国动画企业整体继续向规模化方向发展，企业的固定资产、销售收入、利润等指标均稳中有升。从固定资产来看，2010年我国动画企业固定资产均值约为403.07万元，较2009年增长0.46%；从销售收入来看，2010年我国动画企业销售均值约为3836.21万元，较2009年增长21.68%；从企业利润来看，2010年我国动画企业年平均利润约为640.34万元，较2009年增长15.12%。截止2011年9月的调研数据显示，2011年我国盈利性动画企业是调研企业占73.60%，较2010年同比增长2.25%；盈利平衡的动画企业占8.99%，同比减少1.12%；亏损的动画企业占17.42%，同比减少1.12%。同时发现，我国年利润超1000万的动画企业仅占调研企业15.38%，较2010年增长6.28%。这说明我国动画企业规模在不断壮大的同时，企业盈利能力仍不足，有待进一步提升。

通过调研发现，国内已有一批动画企业以动画产业链的不同环节为突破口，形成了各具特色的盈利模式。

一是原创动画驱动型。这种模式主要是以动画创意为核心驱动，经过创意形成故事、形象和动画片，然后发行播出，并向音像、图书、玩具等各种衍生产品阶段的产业链下游拓展，逐渐覆盖整条产业链，实现产业链上每个环节的盈利。这种模式在原创环节十分关键，创意能否通过故事情境、人物塑型等，最终形成被市场接受和认可的形象，决定了该模式的成败。调研数据显示，这类模式占全部调研企业的61.23%，这标志着我国动画企业正在由“代工时代”逐步过渡到“原创生产”时代。广东原创动力的《喜羊羊与灰太狼》就是这一模式的典型代表。

二是品牌授权型。这种商业模式主要是以动漫品牌的授权与管理为核心驱动，通过品牌授权经营，提升和扩大动画形象的生命力与市场范围，为向动画片投资制作与发行、形象授权交易、产品衍生开发等产业链的上、下游发展提供动力。对于一条完整的产业链来说，品牌授权能够起到延续作品生命力、提升形象知名度、维系产业链稳定发展等关键性作用。调研发现，广州艺洲人等部分动画企业已成功确立了品牌驱动型的模式，占12.92%，这说明我国动画企业逐步看重品牌对于企业生命力延续的重要作用。

三是渠道驱动型。调研显示，这种模式占调研企业的12.36%。其最大特点在于，从产业链中间的渠道环节入手，将重心放在渠道上，主要通过播出、等形式，一方面向产业链上游的原创产品和创意衍生品领域进行助推；另一方面向产业链的下游开拓分销渠道，从而贯通整条产业链。这种商业模式主要以卡酷全卡通为代表，以动画卫星频道为核心，辅以连锁和加盟动漫形象产品商城等产业渠道建设，形成了上有原创动画，下有销售渠道的“三点一线”的发展模式，在业内已形成了明显优势。

四是衍生品驱动型。这种模式主要是以动画衍生产品为核心驱动，从产业链下游的衍生制作环节切入，向上游产业链发展进入原创领域，是一种自下而上的发展模式。这类企业一般是从其他相关产业领域发展而来，通过生产制作动画衍生品逐步打开市场，进而向产业链源头的原创环节拓展，生产自己的动画产品。调研发现，有6.74%的企业形成了这种模式，其中，以主题公园发展而来的企业占这种模式的16.67%，主要以广东奥飞、深圳华强为代表。

五是新媒体驱动型。这种模式主要以新媒体内容与渠道为发展动力点。随着以数字化生产、网络化传播为主要特征的数字内容产业的迅速发展，网络、手机等新媒介以其便捷、个性、受众广等明显特点，为新媒体动漫创造了天然的发展空间。在当前有利的发展环境中，通过各类新媒体渠道生产传播动画产品已成为一种全新的盈利模式。调研数据显示，已有2.25%企业成功运营了新媒体动漫这一全新发展模式。

六是代工养原创型。这是一种以“加工”为初始盈利的传统模式，通过“代工”走上“原创”之路。由于原创动漫的投资成本大、收益慢，采用这种商业模式在承接外包的同时，可以用“打工钱”补贴原创，可以用代工中学到的经验发展原创。这也是一些动漫企业起初的普遍做法，江通动画是这一模式的典型代表。调研显示，目前仅有2.81%的企业停留在代工为主的发展阶段。同时，调研还发现，以原创为主的企业中仍由71.38%从事代加工内容，以代加工反哺原创生产依然是现代动画企业的典型生存方式之一。

上述各种模式都是中国动画产业在发展过程中自发产生、经历了时间考验的典型模式，是值得业界学习、借鉴和研究的案例。但是我们也应该看到，中国动画产业在短短几年的发展过程中，大部分的企业还没有找到符合自身发展的盈利模式，盈利难依然是制约中国动画企业发展的核心问题。

研究分析和学习借鉴外国先进经验

创新中国动画产业的发展模式，首先要学习和借鉴日本、欧洲、美国等比较发达的动画产业的相关经验。外国动画产业主要有三种典型的发展模式：

上世纪90年代，日本开始了一种新的制作委员会的模式，即由投资商、广告商、出版社、电视台、制作公司、原作者、发行公司等相关人员或机构组成一个影片制作委员会，形成一个利益共同体。这种方式虽然让每个成员单位分得的收入有所减少，却大大降低了每个单位所承担的风险。

制作委员会模式本质上并不是一种盈利模式，而是一种风险分担和利益共享的权益分配模式。制作委员会汇集了影片传播和盈利所必须经过的各个环节的代表，把所有人都变成利益相关者。大家为了这部影片的成功而协同工作，风险的降低也就等于是让影片盈利的可能性大大增加。

一些玩具厂商在参加制作委员会的时候，往往会在影片策划时就向制作公司提出建议，增加某个人物、场景、道具或者宠物等等，以方便其推出后续衍生品。这种后期渗入前期的做法让影片的市场开发更具有针对性，这比影片制作完成后，再单纯授权给玩具厂商进行玩具开发，成功的可能性要大得多。

美国尤以动画电影见长。去年美国票房排名前10位影片中，有6部都是动画电影。美国动画电影之所以能一次又一次席卷全球市场的原因就是高投入、高制作、高产出的“高概念”模式。构筑“高概念”的核心是高投入，可以说没有高投入就不会有“高概念”。因为只有投入高了，才会有大导演、著名影星加盟，影片的技术特效才能制作得尽善尽美，影片的宣传推广才能铺天盖地。美国“高概念”动画电影的背后其实是大资本的推动，和日本制作委员会抱团取暖式的降低风险方式不同。当然，对这种模式我国动画业者也不能盲目效仿。

欧洲动画既没有美国的“高概念”动画电影，也没有日本建立在强大漫画产业基础上的电视动画，但是欧洲动画却在自己的小环境下生存得很好。这得益于其预售体系的完善。欧洲动画片在初期一般都会先制作一部样片，参加戛纳、昂西等电视节目交易展或者动画展，如果获得投资商的青睐和播出商的首肯就继续制作。一部构思精巧、造型新颖的动画系列片，往往能得到欧洲多个电视台的买单，有了预售款再进行制作，风险可谓降到最低。

在完善的预售体系下，如果一部动画系列片获得了市场的认可，电视台会找制作公司继续生产一至两季续集。如果市场反响不好，电视台也会停止投资续集的制作。对于动画公司而言，预售体系保障了其资金链的良性循环，也让动画企业拥有可靠的盈利模式。

除了上述三种在日本、美国和欧洲典型的盈利模式以外，近年来我们还观察到外国动画产业发展模式的一些新趋势和新走向。第一，合作共赢。投资方可以和创意方分享版权，大公司也愿意和小公司分享版权。只有合作，才能共同把市场需求刺激起来，使得双方的利益最大化实现。第二，注重新媒体领域的发展，跨媒体运营。以手机、网络、智能终端为代表的新媒体，作为一种新的动画播出渠道和盈利渠道备受关注。第三，虚拟化。虚拟动画工作室、虚拟动画节、虚拟主题公园相继诞生，展现出其在成本方面的竞争优势。

更新经营管理理念

在借鉴外国动画企业先进经验的同时，我们还需要不断更新自己的经营管理理念，让自己的理念更适应现代动画产业发展的需求。

首先，要更新牵引力理念，明确动画产业的盈利最终要靠消费市场，而不是政策市场或者投资。“十一五”期间，我国出台了多项扶持政策鼓励原创动画的发展，但是客观上也造成了一些原创企业把精力集中于打政府关系、吃政府补贴、靠政府投资生存的状况。中国动画想要构建清晰可持续的盈利模式，一定要从政策拉动、投资拉动，转向到消费拉动上来。要多考虑消费者的喜好，多考虑受众的需要。

其次，要更新文化理念，明确动画产业的盈利不只要靠动画公司的努力，更重要的是营造一个全民懂动画、爱动画、看动画、消费动画的文化氛围。日本、美国的经验都告诉我们，只有在一个动画能成为全社会都认同的大众文化的环境中，动画产业的市场空间才能真正打开。今后，除了不断推出优秀原创动画作品以外，还应配合政府完成公民动画文化观的建设工作。

再次，要更新竞争理念，明确动画产业的盈利将主要来自于差异化的良性竞争而不是同质化的恶性竞争。事实证明，差异化能最大程度地开发市场，让文化创意产业发挥真正的魅力；而简单模仿的同质化，只能让所有人把路越走越窄，把一个优秀的创意做烂，做废。

电商公司的盈利模式范文1篇7

当前，中国电商网站动静频频：拉手网IPO遭遇美国纳斯达克资本市场的拒绝；京东商城与当当网展开降价大战；原计划于2011年四季度上市的凡客诚品，随着副总裁吴声的离职，上市之路变得扑朔迷离；京东商场的上市计划也有放缓之势。而前方已在资本市场展露拳脚的中国电商网站也传来“半死不活”的讯号，麦考林、当当网股价纷纷缩水。

上市之路状况百出

目前中国本土规模较大、关注度较高的B2C网站有准备上市的京东商城、凡客诚品，上市失败的拉手网以及已经在美实现IPO的当当网与麦考林。

2010年10月26日麦考林在纳斯达克的上市，麦考林上市是中国B2C行业的一个具有里程碑意义的事件，是中国B2C网站驰骋美国资本市场的第一股。紧接着便是当当网于北京时间12月8日晚在纽交所挂牌上市。

两家上市网站初鸣惊人。作为中国首家上市的B2c4b司麦考林，IPO发行价定为11美元，发行1174万股，计划融资金额l2g亿美元。上市首日收盘股价就高达17.26美元，涨幅为5691％，市盈率157倍；当当网发行价16美元，融资2.72亿美元。上市首日飙涨8694％，收盘报价29.9美元，以发行价16美元计算，当当网市盈率可达103倍。

然而，热闹背后却危机四伏。不久，麦考林股价便滑铁卢一般下跌，如今麦考林收盘价仅为l28美元(以2011年12月26日股价为例)。当当网上市后股价曾一度攀升到30美元以上，但自2011年1月中旬起，其股价呈一路跌势，至今日收盘只有466美元(以2011年12月26日股价为例)。

纳斯达克市场实行l美元退市规则。即上市公司股票如果每股价格不足1美元，且这种状态持续30个交易日，纳斯达克市场将发出遇亏警告，被警告的公司如果在预警发出的90天里仍然不能采取相应措施，进行自救以改变其股价，将被宣布停止股票交易。麦考林一年股价缩水达九成，还须警惕股价跌破1美元的危险。除此之外，麦考林也一度深陷美国相关公司的集体诉讼漩涡，控诉麦考林在IP0时未能及时披露包括Q3季度运营趋势疲软、成本费用上升、内部财务管控失效等等信息，从而误导投资者。

还在谋求上市的B2C也同样经历着考验。拉手网在2011年11月8日向美国证券交易委员会上交招股书，原计划于11月14日挂牌交易，临末却传来IPO不幸夭折的消息。而凡客诚品、京东商城之前的上市豪言也疑成为“无既定时间表”。

“目前中国整个B2C企业上市表现，逐渐从非常乐观的气氛转向一个比较沉重的氛围。”中国电子商务研究中心网络金融部主任冯林在接受《中国新时代》记者采访时说道。

被迫上市

电子商务作为互联网新兴行业，其盈利状况一直不甚理想。

冯林告诉记者，“目前来讲电商各方面成本，包括广告、人力、物流成本，高速扩张，且电商间同质竞争非常厉害，比如京东以前做数码，现在像百货方向发展。所以目前情况下，电商网站想盈利是非常困难的。”

拉手网招股资料公开披露的财务报告显示，自2009年9月lS日成立以来，拉手累计净亏损逾4.7亿元人民币；麦考林财报显示，2011第三季度净亏1440万美元；当当网2011第三季度财报表明其净亏损人民币7340万元；近期，一位署名为“vancl”的“凡客老员工”，在博客上爆料凡客诚品由于“疯狂扩张产品线”，库存堆积相当严重，目前死库存至少十几亿。而人员工资每年至少5亿元，4年累计亏空可能超20亿元。虽然凡客否认了其真实性，但整个电商行业正处于亏损状态，是毫无疑问的。

美国B2C巨头亚马逊网站成立于1995年，一开始只经营网络的书籍销售业务，后慢慢扩及了业务经营范围，包括音乐光碟、电脑、软件、电子产品、衣服、家具等等。1997年实现上市，之前亚马逊都处于亏损阶段，直到2002年开始微利，2004年纯利增长到3亿多美金。亚马逊经过9年挣扎，终现盈利，这似乎为中国B2C网站走向盈利指明了方向。

有业内人士推断，目前国内电子商务网站多处于资金链短缺状态，新一轮融资已无太多VC可接，上市是唯一“圈钱”方式。

资料显示，拉手网分别在2010年6月、12月和2011年4月进行过3轮融资，金额分别为500万美元、5000万美元和1.11亿美元。按照互联网行业“烧钱”的速度，急需再次资金注入。可风投市场已透露出看衰团购网站的趋势，资本逐渐收紧，私募难度加大。业内人士高呼，“粮草不足，实况不好也得上，这是拉手网的无奈之举，因为要活命啊。”

凡客诚品一路高歌猛进，归功于背后资本的不断注入。目前凡客一共获得6轮投资，A轮融资2(30万美元，B轮1000万美元，C轮3000万美元，D轮5000万美元，E轮1亿美元，F轮2.3亿美元，六轮融资约4.2亿美元，折算成人民币约27亿元。凡客此前有计划近期上市启动新一轮融资，融资规模或高达lO亿美元。

而京东商城方面表示也将启动IPO计划，计划融资40～50亿美元，最陕将于2012年上半年登陆美国资本市场。据冯林的分析，京东商城C轮融资的估值已经到100亿美元。这个体量很难再进行D轮融资。在尚未盈利以及融资环境趋劣的情况下，尽快上市才是最佳选择。

某投资公司的秦先生告诉记者，“电子商务网站运营关键靠资金链，上市可满足B2C网站实现融资，拥有充足现金量后，网站就能进行更大的产业投资运营，从而优胜于竞争者，这也是多家电子商务网站纷争上市的主要原因。”

不盈利的电商不仅一直在活命，且生命力日渐顽强。“这与其背后投资的推动有很大关系，他们一开始不赚钱，靠资本养活，之后再想着盈利”，冯林说。

因此，电商市场目前竞争异常激烈，他们通过广告战、恶性竞争等手段不断扩张规模。但规模越大，烧钱的速度也就越快，更多的资金就得注入。“电商似乎进入了融资、烧钱、扩规模、再融资的怪圈，当私募融资的计划泡汤后，便去寻找更大的资本市场――上市。”秦先生说道。

显而易见，对于已经砸入巨额资本的电商网站，上市套现几乎成为“成功宝典”，被纷纷效仿。同时又基于电商行业方兴未艾，未来有十足的发展空间，电商行业便形成了这样一个状态：大家都在火海里拼，看谁能活到最后，存活下来的电商再逐步向盈利方向发展。

也有分析人士指出，电商急于上市的另一方面重要原因是来自风险投资方的压力。好为了让前几轮融资的投资者及时得到回报，坚定投资信心。

中国电子商务网站又为什么纷纷选择在美国上市?

“在中国连年亏损的企业是没有IPO资格的，企业盈利是上市的一种硬性标杆。而美国纳斯达克市场则不同，为成长型企业提供机会，亏损状况并不阻碍电商上市，上市更关注的是企业的营收增长率。”冯林告诉记者。

美国证券市场采取注册制度，美国证券交易委员会负责证券监管，审查上市企业所披露的信息是否符合法定要求，即要求上市公司“完全信息披露”，也就是说证券发行人必须提供与证券发行有关的一切信息，并确保其真实、全面、准确。而并不对发行行为和证券本身的品质做出判断。

因此，美国纳斯达克就成为中国电商的IPO宝地。公开数据显示，凡客诚品2008年营业额只有1亿人民币，2009年达到5亿元，到了2010年则变成20亿元，凡客CE0陈年更是将2011年的销售目标定位在100亿元；而据京东商城透露的数据，从2004年到2010年，京东商城的年销售额从1000万元人民币增长到102亿元人民币，年均复合增长率高达217.27％；有业内人士分析，当当网当初成功上市，凭借的是被巧妙包装成的中国“亚马逊”慨念。可见，投资者看中的未尝不是其未来的营收增长率。

从目前形势来看，京东商城、凡客诚品作为两大快速膨胀起来的电商巨人，其在行业内有着标杆旗帜作用，它们的上市具有普遍意义。而以麦考林、当当网上市后股价下跌，拉手网IPO失败为借鉴，京东与凡客如何面对上市困境成为当下应该思考及突破的问题。上市需通关

既然盈利不作为上市的受限准则，那么拉手网IPO的失败，凡客、京东上市的推迟，缘由何在?

“从大的宏观经济上来讲，这与不景气的金融环境造成的各方股市低糜有关。”冯林讲道。此外，目前整个中国概念股正遭遇寒流，在国外处于不受信任的状态，国外公司针对中国公司的财务造价、过分包装现象，感觉中国公司处于“骗”的状态。

冯林说，中国公司不熟悉国外相关上市规则，造成中国企业家对国外的投资关系管理不了解，令其在投资管理投入上面重视程度不够。加之目前中国公司在海外受质疑程度比较高，一些投资者对市场处于观望期，中间承销商在承销并寻找投资者购买股票时，因找不到足够的投资者，或估价过低，上市就失败了。

具体来讲，拉手网作为团购企业，经营模式模仿美国Groupon网站，Groupon已率先成功上市，但投资者却很不满意Groupon在业绩上的不达标，并且整个市场对团购这种全新的商业模式都处于反思状态。因此，当下的美国股市对拉手网来说并不是一个最佳的上市窗口。后又加上财务上被发现造假现象，令拉手网雪上加霜，造成投资者对拉手网IPO反映不热烈。据称央视也曾曝光拉手网篡改后台数据、虚报经营资质、虚标购买人数。

记者总结发现，影响企业上市的因素有：企业的盈利能力出现问题、主体资格存在缺陷、募投资金效益风险大、信息披露质量差、财务会计问题。

当企业盈利能力出现问题业绩滑坡时，其在上市过程中IPO估值就可能会不理想，企业自然不愿以较低的估值上市；主体资格方面要求发行人最近两年内主管业务和董事、高级管理人员均没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。

就凡客而言，在IPO之际，创业元老副总裁吴声却突然离开，一时之间，业界议论纷纷；信息披露与财务会计问题更是寻求在美国上市的企业需要注意的问题，上市公司要求及时、准确的营业状况信息披露，禁止滥用会计政策或会计估计，涉嫌通过财务手段粉饰财务报表。麦考林遭遇集体诉讼、拉手网财务造假都触碰了上市“雷区”。

关于京东商城，冯林介绍说，由于它的规模大，IPO估值过高，且企业连年亏损。在当前经济不景气，中国概念股惨淡的情况下，资本市场对大估值的IPO都怀持谨慎态度。“今年早期很多企业都是因为承销商方面反应不佳而推迟IPO，承销商方面根据投资者的响应程度来压价，当价格不高的时候，IPO就会失败或推迟。这并不是说企业不好，只是当前整体融资环境对中国概念股尤其是互联网新兴产业特别不利。”冯林告诉记者。

走出困境

上市是手段不是目的。百金投资顾问有限公司CEO林嘉喜表示，对于电子商务企业而言，只有年度利润超过千万美金，上市才有意义，否则即便上市了，该企业市盈率PE也会很低，筹集到的资本会很有限；另外一方面，企业一旦上市，就必须接受严苛的财务管制，实现公正透明的经营，并分散股权，在投资和拓展市场上亦要受到备方面股东的制约。这些对经营机制尚不规范、规模还待成长的企业而言，并不一定是好事。而集体抢上市，也不是好时机。

“目前，我国上市公司经常受到国外一些调查机构的做空现象，这就需要上市公司向公众去解释，与投资者去沟通。公司应加大投资者关系管理投入，增强互相的了解与沟通。比如国内企业包括在加大成本投入时，要向公众解释，我在做什么事情，我为什么要这么做，或怎么能够做好这样的事情，而不是通过所谓的第三方途径去了解企业状况。”冯林表示。另外，电商企业讲究诚信很重要，作假行径在国外很不受欢迎，电商亏损没关系，但要如实描述。

正望咨询总裁吕伯望认为，无论是新一轮互联网公司赴美上市延迟或取消，还是中概股被集体低估、部分公司遭遇“空袭”，都证明了“美国运营模式、美国风投、快速上市的硅谷模式已经失灵”，中国互联网要回归基本面，以业绩说服投资者，这就是中概股的“成人礼”。

因此，选择一个合适的上市时期对京东、凡客来说至关重要。上市后，及时适应国外上市规则，积极公开准确的财务汇报，与投资者相互沟通，踏实做好营销业绩，或是中国电商网站需要遵循的法则。

关于电商上市，业界终于从浮华与喧嚣转向了理性思考。

电商公司的盈利模式范文篇8

[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务

一引言

常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等,但是,这些说法都不是严格意义上的商业模式,而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式,是商业模式的一部分

由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以,容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义

二认识商业模式

欧洲学者PaulTimmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利

作为一种商务模式,至少应该包含以下3个方面的内容:

1.商业模式的组成部分

比方说收入模式(广告收入注册费服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力),交易流程(拍卖反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部

2.企业的运营机制

运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式

3.对运营机制的扩展和利用

在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的,我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用

三行业商业模式构建实例

环球轮胎的运营性商业模式如图1所示,它主要向客户提供3方面的价值:

1.针对高端顾客

公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格

2.OEM销售

公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象

3.针对低端客户

环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模

这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润

从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变,都会使整个结构发生大的变化

运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式,它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用,通过增加生产规模和降低成本来做文章

一段时间内,面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营,使消费者着眼于诱人的价格,品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平,公司进行地域扩张以扩大生产量,并且对已有的生产设施进行整合,使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥,最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一

四确立商业模式构建电子网站

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式,运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式,不妨从组成商业模式的要素着手

1.运营性的商业模式

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:

第一,确认公司所有的收入来源,在大多数情况下,这等同于分析公司的顾客

第二,确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出支撑这些能力的关键因素,亦即公司向客户提供的价值

第三,确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值,列出保证做到这一点的关键因素,这就是向客户提供价值的方式和筹资方式

第四,列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识

用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”,便可得到公司的运营性的商业模式至此可见,运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户),向客户提供的价值,以及提供价值的方式

2.策略性的商业模式

想要揭示策略性的商业模式,可以遵循以下步骤:

第一,确定一个最重要的优势,包括能力关系知识和有形资产等

第二,列出将要开发的其他辅助的优势

第三,确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构

第四,确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素

同样,可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式

在企业经营过程中,还应该考虑以下的因素,以发挥商业模式的作用:

第一,既然商业模式是一个有内在联系的结构,那么,任何放不进这个结构里去的元素,或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去,或者干脆放弃这些业务

第二,如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识,他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同,就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献

第三,包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实,商业世界瞬息万变,要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏,抓住机会,策略性的商业模式才能起到指导作用

五电子网站的构建

认识到电子商务商业模式是一个有机的整体,在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素,而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:

1.买家和卖家的共同参与

高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利,不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此,此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网

2.增加客货流通量

仅有大量的买家和卖家是不够的,这些买家和卖家的认真参与,并在网上进行实际的贸易活动,对商务网站的生存也非常重要只有这样,网上才会有大量的求购产品服务,才能进行拍卖和反拍卖这样,电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础,而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店

3.提出总体解决方案

寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分,还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术,只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中,获得更大的利润因此,在基本具备前两个要素之后,要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统,在供应链上下游的企业上网后,迅速组织ERP和供应链集成队伍,发展总体解决方案

六总结

作为一种模式,它也不是一成不变的,运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后,它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式,就会主动去发现它的弱势所在,并适时调整,应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整,使之符合新形势下商业模式的整体要求,才能实现企业的整体目标

主要参考文献

[1]严建援.电子商务运作模式及其战略的比较[J].南开管理评论,2003,(2):71-76.

[2]梁春晓.电子商务=电子商务吗?[J].中国计算机用户,2003,(1):13.

电商公司的盈利模式范文篇9

分析框架

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价

下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。

电商公司的盈利模式范文篇10

关键词：淘宝网C2C电子商务经营模式

一、淘宝网的简介

淘宝网（省略）是国内领先的个人交易网上平台，也是亚洲最大规模的购物网站。它于2003年5月10日由全球最佳B2B公司阿里巴巴公司投资4.5亿创办，致力于成就全球最佳的个人交易网站。淘宝网成立后短短的两年时间内，就迅速战胜易趣网和拍拍网，成长为国内网络购物市场的第一名，占据了中国网络购物70%左右的市场份额。近几年来，淘宝网在阿里巴巴公司不断加大投资下，其发展更是如日中天：市场份额超过80%，让其他网上购物网站都难望其项背。根据淘宝网公布的数据，2008年交易额999.6亿，而2010年淘宝网交易额突破4000亿；注册用户在2008年是9000多万，2009年为1.45亿，而2010年注册用户达3.7亿！淘宝网的成功堪称中国互联网业发展二十年来的一个奇迹。

二、淘宝网的电子商务经营模式分析

淘宝网目前的经营业务跨越B2C和C2C两个模式，其中B2C模式主要是指“淘宝商城”版块，而C2C模式才是淘宝网最为典型的电子商务经营模式，这也是其迅速成功的关键因素。本文论述的淘宝网的电子商务经营模式是C2C模式，而未将B2C模式考虑在内。

1.产品定价模式：实施免费战略

淘宝网能在短时间内迅速占领C2C电子商务市场，其首要原因是实施了免费战略。基于此，淘宝网将其市场准确定位于为消费者服务上，利用免费策略节省消费者成本，从而迅速笼络人心，免费开店就是其中最好的例子。据艾瑞咨询的统计数据显示，目前淘宝网每天的用户增长数为19025名。作为一种全新的购物方式，淘宝通过用户的不断体验和感受，培育起用户的感情、习惯和服务的信赖，从而迅速占领市场。同时，尽管是免费服务，但同样致力于通过呼叫中心为会员提供一流的顾客服务。事实表明，淘宝网的这种免费开店和免收交易手续费的免费战略，为其树立品牌立下了大功。

然而，商业不是慈善，没有利润是无法生存下去的。淘宝网的免费策略为其赢得市场份额和品牌声誉的同时，自身的盈利模式却处于尴尬的位置。目前淘宝网的盈利主要依靠广告收入和网站点击率收入，但这不是商业公司长期的盈利方法。为开辟新的盈利模式，淘宝网增加了B2C模式的“淘宝商城”版块以及“招财进宝”等一系列的创新，但是从目前来看效果并不明显。因此，淘宝网在实施免费策略如何最大限度地创收和盈利，将是淘宝网下一阶段的主要工作。

2.安全支付模式：构建第三方支付平台---支付宝

支付宝，是阿里巴巴公司针对网上交易而特别推出的保障网络交易信用的第三方支付平台，致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”的在线支付解决方案，专门提供安全付款服务，其运作的实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。截止2010年12月，支付宝注册用户突破5.5亿，日交易额突破25亿人民币，日交易笔数达到850万比。支付宝创新的产品技术、独特的理念及庞大的用户群吸引越来越多的互联网商家主动选择支付宝作为其在线支付体系[1]。支付宝是淘宝网安全网络交易的核心保障。

但是，作为淘宝网第三方支付平台的支付宝也存在着安全隐患。淘宝网开放性使得其网络安全难以得到保障，容易遭到黑客的袭击或者被不法分子所利用。根据消费者协会公布的数据显示，2008年到2009年网上购物的投诉案件增加了96.3%，其中如淘宝支付宝账户引起的损失占了很大一部分[2]。现实生活中，我们也经常可以听到消费者因为上当受骗而发出的不满声音。近期曝光的电子商务网站的违法犯罪案件也急剧增加，淘宝网支付宝是电子商务安全隐患的主要集结地，其违法交易额超2000亿，成了网购欺诈类似“仿冒淘宝网”的钓鱼网站更是多如牛毛，这给广大消费者的网购安全带的重灾区；此外，不法分子还利用商品“实物图”暗藏木马侵袭顾客电脑，一些来极大威胁。

3.信用评价模式：确立信用评级制度

任何去过淘宝购物的人都知道，购买商品时除了关注商品自身属性外，最为关注的就是卖家的信用度，主要通过买家对卖家和商品的评价信息显示出来，淘宝网也是利用这一点确立了信用评级制度。

信用评级制度无疑是为保护消费者利益而设立的，然而这种制度却容易被某些网店所利用。某些淘宝网店在进行经营过程中，为提高其信用额度，往往采用“刷信誉”的方式提高其宝贝排名，提高其信用评价等级，这显然违反了淘宝网确立信用评级制度的初衷。这种炒作虚假信用额度的行为，创造了网络市场繁荣的假象，这不仅使消费者蒙受损失，也降低了淘宝网的形象，更误导了决策机构的决策行为。

综上所述，产品定价模式、安全支付模式和信用评价模式共同构成了淘宝网C2C电子商务经营模式。纵然还存在着诸多缺陷，但这三种模式组合而成的C2C模式是淘宝网能在短时间内迅速崛起的法宝。此外，淘宝网为解决网络交易在沟通上的障碍问题，还开发了其独具特色的即时通讯工具---淘宝旺旺，淘宝旺旺也是淘宝网成功的重要因素之一。

三、完善淘宝网电子商务经营模式的措施

1.合理定价产品，拓展淘宝网的盈利模式

如前所述，淘宝网的免费策略在为其赢得市场份额的同时，自身也陷入了不盈利的尴尬处境。我认为，淘宝网可以从三个方面来拓展其现有单一的盈利模式。首先，淘宝网需细分用户，转变现有的完全免费的不盈利模式，而开始对基本服务免费，对增值服务收费，逐步实现从免费项收费过渡。其次，淘宝网可以继续利用其品牌战略度的品牌延伸，实现品牌增值收益；再次，淘宝网可以利用网络支付平台、物流服务和通讯服务等来扩大盈利基础。

2.保障支付安全，完善支付工具的漏洞

购物网络的支付安全状况关系到自身的生存和发展，鉴于淘宝网的第三方支付平台存在的技术漏洞，淘宝网下一步必须致力于解决这一问题，为客户营造一个安全有效的购物环境。首先，要加强淘宝网支付工具---“支付宝”的技术漏洞和程序问题的完善工作，尽量减少因支付宝自身的缺陷而给造成消费者造成损失。其次，加强对电子商务网络安全支付的宣传和引导工作，如可以在消费者使用支付工具是给予适当提醒，避免上当受骗。

3.严格信用评级，建立电子交易信用奖惩机制

如前所述，信用评级制度是淘宝购物网站独具特色的信用制度，因此，需要继续严格实施淘宝网独具特色的信用评级制度，实现对卖家和买家双方全面的信用评价。可以实施建档跟踪制，对信用好的消费者赋予高信用等级，而对违法者给予惩处[4]。对于那些以“刷信誉”来欺骗消费者的行为给予信用降级、警告和停业的处罚，从而维护电子商务市场的正常秩序，更好地保护消费者利益。

参考文献：

[1]支付宝（中国）网络技术有限公司.支付宝简介[EB/OL].

电商公司的盈利模式范文篇11

公司是否该找找新的机会呢？他开始动脑筋：深圳赛格周边活跃着上千个电脑商户，市场早已形成，除了本地的相互间串货，还有来自全国各地的采购商和大量订单。但由于商户众多，位置分散，各种信息充斥市场，中间环节繁杂，给交易带来不便，而且成本较高。他想，如果在互联网上建立一个全国性的电脑超市，让买电脑的人上网选购，并实现网上支付，全天24小时可以下单，岂不将大受欢迎？！

定位——网上超市

谢文斌动心思的那段日子，互联网已经开始在国内全面升温。当时小熊在线、太平洋在线等电子商务网站已在业界小有名气。“前有车，后有辙”，谢文斌觉得自己的想法可行。首先技术是他的专长；其次对其它电子商务网站的研究使他对新建一个电脑超市有了更加务实和清晰的框架；况且自己不少经销商和厂家是老关系，都是可以利用的资源。为了这个理想中的网上超市，他拿出了自己几年来辛苦做贸易积累的三百万资金。

在谢文斌的构想中，亿景商网的发展会分为三步：第一步，想买电脑的人能够在网上查到产品的参考价格，了解厂家和品牌，以及购买渠道；第二步，让购买者对亿景商网产生信任，接受网上购物的方式；第三步就是争取实现盈利。

当时中国电脑年销售量为368万台，销售总额为1184亿元，购买电脑的人数达100万以上。而国内专业从事电脑业的知名网站有7家，平均每家网站的潜在客户在14万以上。“以国际互联网的发展经验而言，一个网站只要有5000个以上的用户群就能健康成长。”令谢文斌对未来充满信心的理由还在于，在这7家网站中，只有3家设有网上电脑超市，“如果我们的网站销售额能达到全国电脑销售总额的0.1％，那么就可以盈利1700多万元。”这是一个令人心跳的前景。

开发——顺水顺风

做电子商务需要在有关部门注册，谢文斌跑到统计信息局，由于政府对电子商务的支持，他没花一分钱；为了给网上超市提供大容量、运行安全的服务器，谢文斌投资十几万购买了IBMnf7000，同时每月支付9000元将服务器托管给电信部门；为了实现网上电子支付，亿景商网采用了招商银行SSL加密技术实现网上对接，用户可以用一卡通，同时在网上建立一个虚拟的一网通账号，将支付费用从一卡通转到一网通后，就可以直接完成划拨付费功能，这一切全部在网上完成。

1999年的春天，谢文斌足不出户，埋头于网上超市的开发。在经过六个月的苦战之后，一个功能完备的网上电脑超市浮出水面。

谢文斌认为，亿景商网的成败在于有没有人愿意通过电子商务平台进行交易，而且这些交易能不能上规模。在具备了上述条件后，亿景商网的盈利点就会出现：一方面，通过亿景商网出售自己的产品；其次是在成熟的会员交易中收取交易平台的使用费；当然在品牌增值以后，还可能会出现其他意外的盈利空间。

招商——突入怪圈

谢文斌的最大爱好就是做软件，在亿景商网调试成功后，他显得异常开心，他在一张白纸上认真写下自己即将要面对的事情：

投资就是为了收益，想有收益，就必须有市场规模，而想要市场规模就必须招商。

怎么招商？谢文斌在纸上画了一个巨大的问号。全新的业务模式完全没有经验可循，他凭借自己的判断认为，亿景商网的功能确实可以替代现有的很多交易方式，只要宣传到位，就会得到市场的认可。于是决定：一是大面积广告投放做开路先锋，先在市场造出影响；二是组建一支市场推广队伍，和企业进行全面的接触，并以先期免费使用为条件，力争在短期内做上规模。

1999年下半年，“亿景商网”以网上电脑超市的定位，先后与搜狐网络、《南方都市报》、《中国商报》、《世界电子商报》等单位合作，开通搜狐南方电脑报价频道、《南方都市报比特IT专刊》、《中国商报.互联网周刊》等传统媒体与现代网络相结合的多层次企业推介和招商模式。据当时的市场人员讲，仅在《中国商报》谢文斌就连续三个月刊登整版广告，在当时与电子商务有关的各种网络链接中，亿景商网几乎无所不在。

在隆隆的广告“炮声掩护”下，招商部队开始与市场做正面接触，在拿下几个熟悉的客户后，谢文斌遭遇到第一个门槛，而且这个门槛大大出乎他的预料。本来招商的目的是在规模上做文章，但他怎么也没有想到自己的部下竟然不得不做起了电子商务的启蒙工作。

多数公司对于电子商务还是一知半解，业务人员不得不一家一家地解释：什么是网上超市，什么是网上支付……虽然广告产生了一定影响，但是要完成对一个客户的招商工作，还必须和客户做深入的接触，这是一项看似容易实际操作却很困难的工作。谢文斌的招商部队也就十几个人，三个月里前前后后也只和一百多家公司做过直接接触。在这些公司当中，很多生意做得不错，但都是传统的交易方式。在了解亿景商网的功能后，几乎所有的公司都口头表达了浓厚的兴趣。但上网交易的会员必须有一台电脑，一条电话线，还要有专门的人员负责，而添人添设备就要花钱，客户有点犯嘀咕；加上对网上交易的心理准备不足，于是或婉言推辞，或暂时搁置。那些具备上网条件的公司倒是乐于享受亿景商网的免费套餐，既做企业宣传又产品信息。

前前后后被招商进来的会员也就几十家，不到三位数的会员规模显然与谢文斌心目中所希望的盈利基数5000家差距甚远。同时，由于网上交易远远无法像传统交易方式那样能给经销商带来看得见的丰厚利益，亿景商网的会员始终来来去去，并不稳定。

2000年6月，谢文斌在亿景商网上卖起了一元鼠标，希望以此带动网上交易，吸引会员。成本5~8元的鼠标赔本赚吆喝，居然卖了几百只。活动本身看似成功，但这些营销举动并没有带来整个交易量的质的改变，商户买一元鼠标完全是图便宜，很多商户仍然青睐传统的贸易方式；同时由于会员数量不足，交易量没有突破，无法实现和物流配送公司的整体合作，网上下单实现了，网下交易只有靠人蹬着单车去送货。商户无法体会到亿景商网带来的便捷，加之网上老是那些公司面孔，除了偶尔上去转转看看了解了解市场行情（当然是免费的），谈不上对业务量有真正的促进，怎么也找不到面向全国市场的感觉。

与传统交易方式相比，亿景商网的优势应该在于不受地域限制，怎么体现这一点呢？谢文斌想到了北京，想到了中关村。2000年秋天，借着在相关媒体投入广告的影响力，亿景商网飞马杀到北京做市场推广。中关村是北方最大的电脑配件集散地，如果能在北京敲开一个口子，势必能够为亿景商网带来真正意义上的跨地域交易。但是2000年的网络泡沫已经开始让众多的网络公司走入困境。谢文斌经过一番努力后，发现市场出奇的冷淡。北上招商，颗粒无收。有商户说，网上超市还不是主流商业模式，亿景商网和其他那些电子商务网站功能差不太多，没有明显的特色和竞争力。

没有规模就没有竞争力，没有竞争力更难形成规模，亿景商网陷入这种难以超脱的怪圈。

蜕变——生存之路

“估计到2000年年底就可以实现盈利。”谢文斌坚定自己的想法，因为一年之内实现盈利的网站当时几乎还没出现，不管怎么说，亿景商网是有前途的。

但是，谢文斌的判断错了。2000年的冬天让中国喧嚣的网络泡沫纷纷破裂，出局者比比皆是。

招商陷入窘局，除了自己在网上卖些产品有些进项外，亿景商网试图通过交易平台收取费用的设想根本无法实施，谢文斌所有的先期构想除了技术实现了，其他基本止步于规划。在亿景商网招商过程中，由于广告费用的高额支出，谢文斌有时每月要烧掉四五十万。一位公司员工回忆起当时的费用开支依然唏嘘不已：巨大的广告投入不仅没有换来实质的收益，反而影响了对市场的判断，亿景商网连做调整的可能都没有了。

一时间，面对进展不利的亿景商网，谢文斌骑虎难下，一筹莫展。他发现网上电脑超市作为传统交易方式的补充是有其价值的，但暂时还无法取而代之，想成为主流商业模式似乎是个异常遥远的梦想。此时，他已没有实力成为为数不多的坚持者，也没有想过去资本市场寻求出路，公司面临着巨大的生存危机。

一些公司的员工在看不到亿景商网的前景后，开始产生离开公司的念头。谢文斌真的睡不着了，他经常一个人坐在办公室里发呆。两百多万的投资就像石头在水面打了几个漂，由于找不到支撑点，很快就不见了踪迹。在电脑行业做了这么多年，就这么悄无声息地出局让谢文斌很难接受，在出局与坚持之间，难道就没有其他出路吗？

在付出巨大的代价后，谢文斌不得不为公司的生存绞尽脑汁：亿景商网维持现状，不再做任何投入，另起炉灶成立一个比特在线网络信息有限公司，主体业务是为企业建网站。公司重新起步，从5000元的单子到几万元的单子，偶尔也有十万元以上的大单，这回谢文斌大喜过望，总算找到了自己最熟悉的运作模式，做一单收一单，定位明确，盈利点清晰可见。

不久，公司开始赢利了，不是靠亿景商网，而是比特在线。对此，谢文斌深有感触：像我们这样的公司还是应该找到最适合自己的生存模式，小公司自身优势本来就不多，所以更需要找对找准。

轰轰烈烈，然后销声匿迹，亿景商网应了那句话：来也匆匆，去也匆匆。

在采访结束时，记者问谢文斌，亿景商网败在何处？

电商公司的盈利模式范文

关键词：低碳经济盈利模式广告创新

0引言

当今世界随着各国对能源、资源的需求越来越大，使得全球出现了一系列环境问题。在此背景下生态经济、循环经济、绿色经济研究日益兴起。进入21世纪，低碳经济作为可持续发展理念与生态文明理念的具体化成为学者的关注热点。我国也对低碳经济做了多项研究，但广告领域的发展并没有过多的将低碳经济与之结合考虑，广告商只一味追求收益的多寡，造成资源的浪费污染现象严重。而广告盈利模式作为广告收益的决定性因素，自然使广告商们绞尽脑汁。但当今广告盈利模式过于单一，创新点不多，各家广告公司为了追求最大的效益，不顾发展模式是否科学，一意孤行。若能够将广告盈利模式结合低碳经济加以研究，势必会给广告业的发展带来勃勃生机。

1南京市现有广告盈利模式

1.1资源占有型广告盈利模式这类广告公司往往利用商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、大型LED彩屏媒体、互联网广告平台等资源抢占广告市场，这里典型的是“商务楼宇广告”。在南京奥体名座这座写字楼里就设置了“商务楼宇广告”。这家广告公司是上海兰媒传媒有限公司南京分公司，我观察到这栋写字楼总共为17层，人们在等待电梯的时候会经常盯着液晶电视打发时间，这其中有公益广告也有商业广告。例如前段时间热议的关于“取熊胆药企拟上市”的问题，液晶电视就播放了活取熊胆不符合人道主义的公益广告。除此之外，它时常会播放一些商场打折促销的活动，如化妆品、服装之类的商业广告。另外还有创建于2003年的“分众传媒南京分公司”，它覆盖着商业楼宇视频媒体、公寓电梯媒体、户外LED、网络广告媒体等。在2007年分众传媒南京分公司几乎垄断了南京所有的楼宇广告市场，液晶电视多达近3800台。分众传媒正是通过楼宇广告锁定中高收入人群，使广告主能精准地抓住受众目标，增加了实际销售水平。

1.2资源整合型广告盈利模式单一的广告公司往往资源有限，如今有很多广告公司都通过和可利用的资源整合从而实现双方共赢的局面。南京会购科技信息有限责任公司就是一个典型的例子。“肯德基豆浆节省1元，汉堡节省4元，豆捞坊抵用券50元……”一年前，当这种按钮上印着一个个商家LOGO的“电子折扣”服务终端出现在南京地铁一号线时，没有多少人知道它的用途，但仿佛一夜之间，这种新兴购物模式以迅雷不及掩耳的速度遍及全城。会购先后在南京中央商场、新百商场、新城市广场等主要商圈，江宁、仙林、浦口等三个大学城共铺设60多台会购优惠服务终端，几乎每一个地铁站都可以见到“会购”打印终端的身影。它将目标受众锁定在“地铁一族”身上，实现了最大化覆盖。

1.3资源依赖型广告盈利模式广告行业中绝大多数企业为资源依赖型，它们通常依靠媒体资源或者是企业盈利。2010年12月16日，户外广告公司德高集团宣布，其子公司德高上海有限公司与南京地下铁道有限责任公司合作，将拓展南京地铁一号线一期工程的广告媒体资源，并启动南京地铁二号线和一号线延伸广告媒体的经营。如今，德高在南京地区地铁线路广告运营已覆盖两条线路，共服务57个地铁站[1]。德高集团的总裁表示它们非常有幸能和南京地下铁路有限责任公司进行更加深入的合作，并相信他们的合作是德高集团的专业经营能力在中国地铁乃至全球地铁运营商中的再一次肯定。可见德高集团正是通过抢占地铁这一新兴的、稀有的媒体资源，实现了自身利益的最大化。

2南京市广告盈利模式存在的问题分析

2.1盈利来源单一化，经营风险高如今大多数的企业广告盈利模式都较为单一，如发传单、树广告牌等。这就等同于把所有鸡蛋放在一个篮子里，有极大的风险性。在市场经济发展较为平稳的时候尚可，一旦出现经济危机，就容易被同行中实力较大的企业所排挤，从而面临破产的危机。因此，合理的盈利模式应是全方位、多层次的，应尽量增加产品或业务量，扩大公司的经营范围、经营模式，充分发挥自己的特长，努力提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

2.2顾客群体广泛，管理复杂，成本较高如今的广告公司面临的客户群体较为广泛，为了盈利，广告公司往往想做到面面俱到，却忽视了最简单的盈利模式就是擅于发现和牢牢锁定自己的目标客户。无论客户大小，盈利和持久合作是第一位的。其次是要使成本得到有效控制。而怎样才能更好地控制成本呢？首先是领导要善于在沟通中发现企业的不足，及时处理和解决问题，免遭不明损失。二是加强部门之间的沟通，避免资源和资金的重复消耗和浪费。三是利用现代网络技术和科技手段降低企业成本。过去由几个人来完成的工作利用科学技术可以由一个完成。四是制定完善的奖惩制度，使责任落实到部门，从而使管理科学简化，成本控制规范有效。

2.3高度依赖资源，而资源的引进、培养易遭破坏广告盈利大多数都对资源的依赖性较高，特别是人才资源。而真正的人才是可遇而不可求的，任何一个企业要想得到不断的、持续的发展，人才是最关键的。企业人力资源部门或领导应该首先把着眼点放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业自身是否优秀的关键。企业内部应该不断完善企业的激励机制，避免人才资源的损失。

2.4盈利理念陈旧，缺乏时代先进性目前大多数盈利模式都缺乏创新性，只将眼光放在短期如何盈利上，忽视了对企业发展的长远想法，这样的盈利模式可谓是“瞎猫捉到死耗子”，没有系统地、科学地对企业盈利模式进行创新思考。

广告行业和现代经营模式是在满足合作方需求的运营中求生存、谋发展。因此只有首先从考虑对方利益出发，让合作者真正获得价值体验，自身才能有持续发展的源泉。其次是品牌依托。现代社会人们可以通过产品品牌认识企业，也可以通过企业认可产品。广告企业所提供的服务就是品牌，人们一样可以通过某种服务来认可企业。因此创建企业服务品牌，用品牌作依托，是广告企业将来谋求发展的重要因素。而客户对品牌选择的自主行为空间越大，企业在服务体系上下的功夫也要更细、更深，尽可能从服务质量管理精细化、品质化方面迎合需求，为顾客提供更多更好的服务方式，而不是以固有化模式来等待市场适合自己。

3低碳经济背景下南京市广告盈利模式创新

低碳经济源于对社会资源的有限性与人类消费的无限性之间的矛盾而产生的，其目的在于实现人类更好、更持续的发展。随着社会及自然资源日趋紧缺，企业作为社会经济活动的主要参与者，应主动担负起社会责任，努力在新的形势下进行创新，使企业的发展有利于社会。而如何充分利用资源？如何节约资源是企业首要关注的问题。另外，企业的资源来源于多个方面，可以分为多种类型，企业需要充分认识并且实现资源价值最大化，社会效用最大化，树立共赢思想。

3.1低碳科技运用于广告制作中，降低顾客成本广告公司应当采用节约型科技能源应用于日常经营活动，在广告内容上多运用低碳理念，杜绝为了获利而对广告产品做出不实的估算，造成产品积压，浪费能源资源。在广告制作过程中应该对设计的图纸进行回收再利用，同时还要针对不同的广告内容进行不同的创意思维方式，因为有时候一个任务安排下来，广告公司的所有员工都会苦思冥想，既浪费时间又浪费能源。另外公司办公场所应大力引进节能灯、太阳能等环保能源，力争从每一个细节上降低顾客成本。

3.2高效创新广告投放形式，提高顾客价值约翰・沃纳梅克有句名言,我知道我在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半[2]。因此，广告投放如何做到把钱用到刀刃上是个大问题。

首先是广告投放形式能否得到消费者的响应，找准有效的受众。有的广告投放后收效甚微，就是因为没有把握好这个问题。例如：凤凰卫视每周三晚上的“军情观察室”很多年轻人爱看，如果插播越野摩托车、游戏软件之类的广告，肯定效果奇佳，但如果插播“椰岛鹿龟酒”“钙中钙”之类的保健品广告，效果会大打折扣。

第二是广告的形式要丰富多彩，推陈出新。除了传统的广告伞、广告包之外，还可以推出“坐椅广告、广场地砖广告”等等，在其产业链上不断寻找突破点和空白点，开发创新更多的广告发行模式。如广告公司可以把一些广告用新颖的生产工艺刻在坐椅和地砖上，使人们在休闲或等待过程中了解到商品信息或公益广告内容。在电视广告制作中，形象是展示广告主题的有效办法，所以有的广告公司喜欢找名人代言；有人公司喜欢加入搞笑的动漫形象。但无论采用哪一种，其目的是就深让受众过目不忘。

第三是广告投放量并不是越多越好，应该根据不同的场所、人群和时段来决定和调整广告投放量。例如电视广告晚上七八点是黄金时段，报纸广告每周四周五效果最佳，选择版面也有讲究，头版是最吸引人的位置，即使是在其他版面上，也要做到在其周围尽量不出现比自己产品地位高、内容形式好的其他广告，以免冲淡自身广告，损害产品形象。

最后我们应多加利用互联网这个新兴媒体，提高在网络上的广告投放量。中国互联网信息中心（CNNIC）的第19次中国互联网络发展状况统计调查结果显示，网民主动浏览网络广告的比率是21.1%,被动浏览为26.3%，两者相加达到52.6%，而且经过调查研究网民对网络广告也是充满了信任[3]。因此广告公司可以根据视频内容锁定目标消费人群，同时公司也能制作精美的广告屏保，吸引人们使用。甚至鼠标指针、书签、工具栏都可以成为广告的载体。广告公司还可以为客户制作微电影，通过一个短片，可表达亲情、友情、爱情等等，这种方式很是受到大众的追捧，这样的微电影可以在电视广告播放时选取几个镜头，就可以成为一个15秒的广告，并且可以演化出一系列的广告，减少了重新制作的运营成本，可谓是一举两得。

3.3资源共享，提高资源利用率首先，广告公司应该全方面的衡量企业自身资源的类型、数量，在其基础上评估企业资源的稀缺性，弥补不足。同时租赁资源或出售闲置（也可以是利用不充分）资源，促使资源利用价值最大化，企业利润最大化、社会资源利用效率最大化。例如在广告公司业务量较少时，可以面向广大市场，对需要打印、制作海报、名片的受众提供服务，同时将自己广告公司的名字附在印刷产品上，这样可以提高公司的知名度，同时减少资源的浪费。若一些广告公司通过联盟的方式在网络平台上实现资源共享，更可以提高企业的运作效率，减少资源的浪费使用，实现企业价值最大化。如2005年由于WTO的缘故，外商独资企业正式进入我国。面临兵临城下的状况，沈阳户外广告协会应运而生，平时都是竞争对手的30家户外广告企业老总坐到一起，共商发展大计[4]。这样一种结盟的方式有效地加强了资源的利用，并且结束了各家公司因为“单打独斗”导致行业恶性竞争的状况，这对于不正当竞争与非规范运作给予了严厉的打击，相信广告公司的结盟会对自身有个更长远与绿色化的发展。

参考文献：

[1]小元.德高集团拓展中国南京地铁广告资源.中华广告网，2010-

12-16.

[2]全光.KingofMerchants.团结出版社.2011-02-01.

[3]沈剑虹.机会与策略――数字杂志的广告盈利分析.广告论坛，2008-05.