企业数字化转型调研方案范文篇1

关键词：中国教育出版商业模式数字化转型

一、绪论

来自中国新闻出版产业分析报告的数据表明中国新华书店系统、出版社自办发行单位的图书零售总量是63.47亿册，零售金额总数为659.15亿元。其中，教育类图书零售量超过了52亿册，在零售总量的占比超过了80%；销售额484.01亿元，占销售总额70.36%。这些都充分说明了教育出版在整个出版业的重头地位。中国传统教育出版企业的数字化转型是研究中国数字出版不可或缺的重要组成部分。数字化浪潮已经开始席卷全球出版业，从行业层面来看，各种电子阅读终端的研发和问世，改变了传统的阅读习惯，为传统出版向数字出版的转型提供了切实的平台。

二、文献综述

（一）“出版”的相关概念界定

教育出版。程三国（2002）指出中国现代出版业是由一般出版、教育出版和专业出版三个部分组成的。教育出版则是指与学习、教育和培训有关的出版，分为基础教育出版和高等教育出版两个业务范畴。刘灿娇（2007）认为模式化、标准化、过程复杂性和强计划性是教育出版物的典型特征，所以是最不会引起歧义、最名副其实的。

传统出版。MCockerill（2006）在研究出版商业模式时明确了传统出版是区别于电子出版的纸质图书的出版。张莎莎（2013）：传统出版是指以传统印刷术为基础，出版产品的信息载体是纸张。相关出版物包括图书、报纸、期刊等。

数字出版。本文所涉及的数字出版以《新闻出版总署关于加快我国数字出版产业发展的若干意见（新出政发〔2010〕7号）》中的定义为准：数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。

（二）商业模式概念界定

RClarke（1997）认为商业模型是公司用来获得持续性收益的一种运营方式。

哈佛大学教授MarkJohnson、ClaytonChristensen和SAP公司CEO孔翰宁（2008）共同撰写的《商业模式创新白皮书》将商业模式的三个要素概括为企业资源和能力、盈利方式、客户价值主张。

三、研究方法设计

（一）资料收集方法

本文的资料收集方法主要是文献检索法和深度访谈法。通过检索国内外与教育出版、数字出版和商业模式相关的文献，以及官方的政策文件、统计报告和新闻事件，采集翔实的参考资料。运用访谈法对行业面临的问题进行了解，获得第一手资料，弥补文献资料中数据不足的缺陷。

（二）资料分析方法

文献分析法。通过分析搜集到的图书、期刊、论文、专业报道和行业会议等相关材料，对传统教育出版企业进行定位和深入探究。

内容分析法。内容分析法是针对既有资料进行判别和分析的一种非接触性研究，采用描述性统计或是定量分析的方法输出认知。

案例分析法。本文分析人教社所属群体的现状及问题，提出转型的动机；其次分析外部宏观环境，预期人教社转型的战略趋势，借鉴其一系列的操作经验；之后通过对优劣势的对比分析，得出适用于人教社及其他中国传统教育出版企业的数字化转型模式；最后提出模式选择方案。

（三）研究工具

PEST分析法。PEST分析法指的是宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology）。本文通过这四个因素来判断企业所处的环境现状，分析数字化转型时机的正确性。

SWOT分析法。SWOT分析法也被称为态势分析法，是以企业自身的内在优劣势为核心，客观分析企业现行状况的战略分析方法。SWOT是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）四个单词的首字母缩写。

四、研究结果分析

（一）人教社概况

人教社以课程教材研究所为龙头部门，设立了数字出版部（职能部门）和人教数字出版有限公司（社属企业）。相关产品包括：义务教育课标实验教材教辅和教师用书（1-9年级）、普通高中课标实验教材教辅、中小学生课外读物、对外汉语教材教辅、职业教育与成人教育教材、幼儿师范学校教材、师范院校教材、其他教育图书、工具书、电子音像、数字产品、人教期刊。本文统计出仅义务教育阶段的教材就多达215册别。教材出版垄断、教育出版物市场化竞争、企业改制、行业合作与联盟，除了资金短缺，人教社几乎经历了教育出版企业在发展历程中所有普遍意义的阶段。

（二）转型原因的分析

该调查涉及的访谈对象为29人，其中总社管理者1人、分社管理者3人、项目负责人4人、编辑10人、发行经理4人、社属企业职员7人。在访谈提纲的设计上，从人教社当下的企业状况和转型中产生的问题切入，设置了封闭式和开放式两种问题。从调查结果发现，人教社所面临的问题有五个方面：

第一，地区行政壁垒的干扰。河北教育出版社有限责任公司的冀教版教材、江苏译林出版社有限公司的牛津版教材、广东教育出版社有限公司的深港版教材等一批极具地域标志的教材教辅由于能为地方财政创收，实现业绩，所以相应的地方倾向性也突显出来。

第二，出版生态环境恶化。企业被“租型”单位恶意盘剥利润。简单粗暴的惯常做法是版权页标注印数3000册的教材，在当地实际印刷量可能是6000册甚至10000册，这样超出的3000-7000册的“租型”费就这样流失了。新华书店账期长的现象也越来越普遍，这对于一些中小出版企业来说，可能是影响生存的问题。数字出版则可以通过二维码、编码跟踪等技术手段对出版印刷进行数量上统计和监督，并监控其销售去向。

第三，教材与教辅之间的版权纠纷。以人教社为代表的教材出版企业认为教材是自主知识产权出版物，其研发和销售已经市场化，人力和资金等投入都是教材出版社自行承担，所以教材也就不再属于公共出版物，与教材配套的教辅出版物应向教材出版社支付版权费以获取相关内容的授权。教辅出版企业则认为教材并没有进入真正的市场化或者完全的市场化，因为教材出版的准入门槛依然限制诸多，没有去政府化。数字出版可以通过教材教辅的在线链接，通过良性竞争获取市场份额。教辅产品也可以选择缴纳相应的版权费用，以教材企业官方认可的、质量达标的身份获得推荐或链接。教材企业也能以一种积极主动的姿态在很大程度上维护教材的研发版权。

第四，教材教辅成本攀高、利润走低。教材品类剧增和教材限价导致教材的规模效益大不如从前。配套教材的教辅版本也随之翻番，教辅产品的价格战长年不断。低价竞争发展到一定程度的结果就是盗版横行。个别教辅出版企业借鉴人教社“租型”方式，将排版文件直接发到地方印刷厂，为降低销售价格，甚至将彩版直接印刷成黑白版。这样运输费和印刷费的价格空间就压榨出来了，可直接投入市场低价竞销。数字出版本身就省略了运输环节，只需要在线传输；同时也没有印刷成本，可以对恶意的低价手段进行有效狙击。

第五，用户阅读习惯的改变。90%的被访谈者支持传统教育出版单位进行数字化转型。中国传统教育出版企业绝对性地控制了最大的教育出版资源，数字化转型一旦成功，意味着在未来很长一段时期具备了核心竞争力。通过数字化转型，可以整合资源，将教材与教辅在数字平台上进行全方位的融合，在一定程度上规避传统版权纠纷带来的损失。数字化转型中的纸张成本及相应的仓储成本和运输成本将极大降低。

（三）人教社转型环境的PEST分析

政策环境（P）。2010-2014年期间，中央出台了《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》、《关于发展电子书产业的意见》和《中共中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》等一系列中央利好政策和意见，充分体现了对中国出版企业数字转型大力扶持的态度。截至2015年1月，国家新闻出版广电总局（原国家新闻出版总署）批复建设的数字出版基地已达13家，扶持工作在北京、南京、天津和深圳等多地不同角度和层次的开展进行中，全国教育出版企业面对的是一个较好的政策环境。

经济环境（E）。2009年的《财政部海关总署国家税务总局关于支持文化企业发展若干税收政策问题的通知》对出版企业给予了实质性的协助，企业可以保留更多的利润用以投入数字出版的发展。数字出版企业销售自主知识产权的产品，按17%的法定税率征收增值税，符合条件并申报通过的，退回其中14%的税费，即实际只征收3%的增值税。这两项措施极大地为传统教育出版企业的转型提供了新兴市场的进入保障。

社会环境（S）。根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2023年）》的目标，2015年中小学在校学生数接近1.61亿，2023年或达1.65亿，分别相比2009年增加2.08%和4.62%。随着人口年龄结构的调整，社会对中小学教材教辅出版发行的需求也将相应回升。

技术环境（T）。2012年前后，中国出版业和IT技术业在云出版、数字版权保护、阅读终端融合、数字出版平台、数字编辑等数字出版关键技术上取得实质性突破，为教育出版企业的转型提供了强有力的技术保障。不过与西方国家相比，中国的软件创新后劲不足引发的数字硬件产品同质化现象还是比较严重，在生产环节上，没有完全摆脱某些企业代工、仿制和拼成本的恶性竞争。这在一定程度上阻碍了中国教育出版业数字化转型的纵深发展的进程。

分析结论。通过PEST环境分析，可以清楚发现人教社所代表的中国传统教育出版社在政策环境、经济环境和社会环境三个方面享有绝对的优势，技术环境方面的劣势则比较明显。总体上还是非常利于企业转型的。

（四）人教社数字化转型的SWOT分析

优势（S）。内容资源优势。人教社稳步经营了60多年，积累的传统教育出版内容资源庞大，从中可以提取出适合数字出版的丰富的内容资源。

垄断优势。虽然教育出版已经市场化，但准入门槛比较高，目前全国有法定资格的教材出版社仅有80多家。数字化转型可以将教材和教辅的融会贯通。

品牌优势。无论是哪种出版，品牌都是出版社的信誉和知名度的集中体现。人教社的品牌优势是毋庸置疑的，这一点在教育出版领域尤其突出。

劣势（W）。缺乏复合型人才。传统教育出版业的数字化转型过程需要即懂教育，又熟知出版业务，同时拥有技术理念或技能的复合型人才，近几年的人才需求无法满足。

体制遗留问题。虽然人教社已经改制转企。企业制度逐步向现代化调整，但几十年的事业单位体制的彻底改革不可能一蹴而就，导致人教社的市场化竞争力度不够，绩效制度无法良好运转并发挥作用，从而导致转型进展缓慢。

机会（O）。阅读习惯的改变。2013年9月启动的国民阅读调查数据显示，数字化阅读方式接触率突破50%，青少年群体手机阅读接触率接近60%。青少年手机阅读日均时长超过30分钟，手机阅读月均花费1.25元。在数字化阅读比例显著上升的同时，用户付费阅读的习惯逐渐被培养起来。这意味着教育出版的盈利环境在趋好。

威胁（T）。教育出版数字技术缺乏行业标准。《国际标准文档关联编码（ISDL）》国际标准虽然在2011年成功立项，但面市后的成效还需要较长的检验时期才能确定其有效程度。而且这一标准无法涵盖数字化教育出版的所有技术主流层面。

技术类公司的强势竞争。与欧美数字出版由出版公司主导不同，中国的数字出版绝大多数源发自IT类公司。人教社的转型将因不具备技术优势受到来自IT技术公司的竞争压力。

分析结论。根据以上SWOT分析，可知人教社现阶段的企业优势大于劣势，外部的机会多于威胁，技术劣势明显。鉴于目前尚处于尝试阶段，宜采用ST策略（多元化策略）。通过跨界联盟方式来解决技术薄弱问题不失为一个好策略，可以与技术类企业合作开发并分享利润。传统教育出版企业开放合作是规避数字化转型过程中技术短板的最佳捷径，独立打造大规模集约型平台和大规模制造自有产权终端阅读器的风险过大，以积极开放的心态与各方关联行业建立战略合作伙伴关系。

（五）人教社数字化试水历程

2001―2015年的近14年间，即使是人教社这类占据优势资源、教育出版阅历丰厚的企业，也是摸着石头过河，一步一步探索数字化转型的有效模式。数字出版部和人教数字公司的双轨并行，可以看出人教社对数字出版的重视程度。通过与多类单位的多层次合作、借力发展以及提升自主研发能力，人教社寻觅到现阶段比较适合的数字化转型模式。

（六）人教社数字化商业模式转型

单一产品模式。人教社尝试数字化转型的第一步，也是大多数传统教育出版企业向数字出版进军的普遍形式，也就是纸版资源直接转换为数字化内容。转型之初，人教社把主要工作重心放在数字化内容资源的建设上，通过激活所掌握的巨大的教学资源，以“资源包”的形式与名校名师共建共享。

整合服务模式。电子书包是以数字阅读终端为载体的综合性产品，将文本、动画、音频和视频等多种类型的数字化教学材料进行融合。其教育和学习方面的功能之丰富是普通终端或平台无法企及的，搭载的师生互动和生生互动功能充分体现了整合服务的成效。

人教网（.cn）是具有经营性的、为学生答疑辅导、为教师提供测评帮助的资源性综合服务产品。人教网原创的网络文本资源年均量5000万字左右；日均页面点击量超过300-400万次；日均访问量约20万。

人教学习网（）是人教社旗下解决产品使用过程中各类问题的资源类网站。网站引入了课外辅导的概念，通过引导学生，反观学习内容的设计是否符合用户的学习习惯。

人教数字校园（PEPe-CampusLive）以学习、教学、推广等系统认知为理论基础，通过IT技术手段实现对教学研究、教学资源、教务工作、媒介手段、测评诊断进行整合配置，形成立体、开放和交互的在线综合服务方案。数字校园由备课系统、授课系统和教务系统三个模块构成，充分体现了产品强大的综合服务特质，对关联产品的持续销售起到了良好的促进作用。

“英语互动Q学堂”网络教材。配合《英语（新目标）》教材，紧扣课程标准的五大组成部分，用户界面模拟实体教材的外观。充分贯彻分层次教学理念，按学生学习能力和进度的不同个性化提供。这使得学生参与活动的便捷性得到提高，良好的互动功能机制提升了教学任务的完成效能。

2009-2011年期间，人教社经过三年的数字出版运营摸索，积累了大量的教育教学资源，在管理、人才、技术以及数字化经验方面有了相当的基础。企业定位逐渐由内容提供商成功升级为“内容+产品+服务”的综合服务商。

平台运营模式。数字出版平台的核心在于教学内容的整合、管理、跨平台及信息服务。教和学的大量素材是教育出版的数字化转型最核心的基础资源。通过有效的数字化整合之后，资源、读者、作者和企业共同构成高度人性化的、强大互动性的数字化平台。人教社研发的网络出版平台，通过对互联网安全技术的完善，架构全媒体出版体系，将人机互动、师生互动、生生互动等功能融入出版流程，支持各种移动终端参与基于教学活动进入自出版环节。

（七）数字化转型成效

人教社社属企业，人教云汉数媒科技有限公司2013年收入近2000万元。人教社数字化产品和服务的整体收入超过4000万元。2014年数字出版总收入超过6300万元，增长率超过50%。转型成效是显著的。这个数字和人教社十几亿的总体收入来比轻如鸿毛，但从整体行业来看是重如泰山。以人教社为首的教育出版单位的数字化出版盈利，是行业的强心剂。人教社由产品供应商向服务提供商的整体趋势，是目前中国教育出版数字化转型的有效思路。

五、研究结论

第一，成本角度的模式选择指的是企业根据自身经济实力出发，选择资金投入量适当的模式作为突破点。同时加强企业内部成本控制，数字出版降低成本最可能方式就是缩短中间环节，减少中间费用的支出。传统出版状态下，纸质产品流程基本上是单向的线性流程，每个环节的开始都是基于上一个环节的终止。数字出版却可以凭借数字多元化和跨媒体的优势实现出版流程的多向互动，直接或间接降低出版成本。

第二，产品差异化角度的模式选择是指在市场中，如果企业的产品（服务）比其他同类产品（服务）更好地满足了某些顾客群体的需求，并使其产生依赖性，差异性化优势自然就发挥出来了。采取该类模式的企业能在市场中取得高于平均水平的价格，避免恶性的低价竞争。

参考文献：

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[9]周蔚华.数字传播与出版转型[M].北京大学出版社，2011.

[10]RichardGuthrie（2011）.Publishing：PrinciplesandPractice.SAGEPublicationsLtd.

企业数字化转型调研方案范文篇2

纵观今年国内传统鞋机销售市场波澜不惊，一反去年同期火爆销售状态，相对爱玛数控供不应求的局面，显示数控设备呈现高增长需求态势，折射制鞋产业集体提速进入“数字化研发及自动化生产”的发展阶段。

一、制鞋业成本上升，掀起机器换人潮

目前，我国制鞋业在发展和转移受到土地资源、劳动力成本、原材料供应、环境保护以及销售市场等多方面因素的影响和制约，劳动密集型生产模式已难以为继。

4月1日起，欧盟正式停止对中国和越南生产的皮鞋征收反倾销税，但欧委会仍对上述产品进口实施为期1年的监察机制。这意味着，反倾销后时代，中国鞋企仍要应对来自发达国家基于市场保护采取的一些手段和措施。

随着用工荒在全行业蔓延开来，制鞋业依靠廉价劳动力获取利益的时代已经结束，在提高工资水平、被动产业转移“二路不通”后，通过数字化研发，加快生产自动化来提高劳动生产率成为制鞋业不二选择。

以爱玛数控新推出H2-315双刀头电脑皮革切割机为例，取代手工开料，刀模裁断等传统模式，采用高清晰投影，全自动电脑排版，真空吸附固定皮革，双振动刀头切割皮革，是一种皮革裁切领域革命性的自动化高效切割设备，适用于多个行业（制鞋、皮具、手袋等等）大批量裁切皮革的最佳生产设备。为客户带来高效的切割效率，有效解决用工荒困境，并能够节省6%以上的皮料。

与此同时，依赖手工与师傅经验的生产企业对数字化研发及自动化生产的认识也已悄然转变并逐渐接受，如百丽、达芙妮、富贵鸟、星期六等国内著名企业率先建设数字化研发及自动化生产。

达芙妮鞋业自去年年底至今年年初，三个月增购100多台电脑折边机，经过内部核算，这笔过百万元的投资仅三个月就收回投资成本。温州爱美高鞋业，今年开春投入数十万元引进爱玛数控3D鞋样设计软件及2D开版软件，使研发速度成倍提高，间接节省了数以万计版师工资支出，同时带来了一种全新的设计方式，提高了企业研发水平。据了解，已有两家知名企业在短短三个月内向爱玛数控订购了二十多台数控设备。

数字化研发及自动化生产，分解着手工与机器之间的边界，分解着依靠师傅经验与生产效率之间的边界，打破传统生产依赖熟练工人与师傅的经验，极大地提高了生产效能及节省人工、材料等各项成本，实现生产价值最大化。

爱玛数控CEO王国权认为，中国制鞋业必然朝向数字化发展。因为只有数字化才能实现自动化。只有实现自动化才能真正节能降耗，减少浪费，实现绿色环保。

二、提高国际竞争力，推崇数字化建设

我国制鞋产业长久以来都以承接国外订单生产加工为主，在生产成本日益高涨的时期，利润显得非常微薄，要掌握主动权、提高利润率，扩大企业生存空间，势必要解决制鞋业五大问题：缺乏有影响力的国际品牌、出口产品附加值低、没有形成国际营销网络、自主创新能力不强、信息化水平不高。而解决这五大问题的关键则是：提高制鞋行业数字化建设。

制鞋企业数字化涉及到三个方面，一是企业宣传的信息化，即网站制作宣传推广及产品电子商务，制鞋企业已经广泛应用。二是鞋企管理的信息化，已经被众多的鞋企所接受。EPR等企业管理软件已经在鞋企中得到一定的普及与应用。三是鞋企生产制造的信息化，即数字化鞋业生产系统。中国制鞋产业发展的症结及根源就是要提升中国制鞋业的数字化研发及自动化生产的水平。

王国权认为，“数字化研发及自动化生产”在宏观层面需要制鞋业的上下游产业主体建立密切联系，在微观层面需要通过有效整合为生产提供更加精准的内容。

据他介绍，爱玛数控的业务拓展已围绕数字化研发及自动化生产整体解决方案进行，该方案集中解决企业经营管理的三大核心难题：产品个性化，工艺标准化，管理透明化，以节省、高效、环保为出发点，不仅立足于“以机器替代劳动力”提高劳动生产率，而且通过提高产品质量和附加值来增加利润，提高制鞋业产业链的两端――设计与销售的竞争力，进而提高鞋企国际综合竞争力。

制鞋业进入数字化研发及自动化生产时代，通过数字化解决方案实现设计、研发、接单、打样、采购、量产、库存等不同环节整合，实现技术开发商、设备供应商、制鞋工厂、采购商等多方共赢，促进角色的换位与整合，达到优势互补，资源共享。

因此，数字化建设的意义不仅在于对市场和客户需求的把握以及高品质、高效率自动化生产的搭建，更在于对各类生产资源的聚合管理效应。

以最难控制成本的环节――裁断为例：实行全智能化电脑排版，比人工排版快90%，节省6%以上的皮料成本，并且通过电脑皮革切割机实现自动化皮革切割过程，能在裁断环节，节省80%人力成本。

业内人士认为，数字化研发及自动化生产模式，不仅加速了制鞋业上下游的融合，更可以实现客户选择与体验的整合，最大限度地满足设计到生产再到销售的需求。

三、数字化建设，制鞋产业升级转型必经之路

“十二五”是我国调整产业结构、转变经济发展方式的关键时期，制鞋行业经过快速发展后，以往传统追求数量扩张、低价竞争的发展模式已经不能在国际市场上占据优势，在经济转型大背景下，提升技术水平和提高产品质量将是制鞋行业未来发展的必然趋势。

通常，产业升级都会向三个方面发展：①做更有技术含量、更有附加值的产品，如做高档产品利润更高；②更有效地提升生产力，如用自动化机器设备，用同样的人做更多的产量；③在产业价值链中，增加投入，获取更多价值。如鞋业生产企业不仅生产，也投入研发及品牌经营，以期获取更多利润。但这三个方面其实都离不开数字化的应用。这方面，国外的鞋业同行已经远远走在中国前面。发达国家的一些知名企业，依靠数字化技术和设备，劳动效率是中国企业的2～3倍，尽管他们的人工费用高得多，但其产品在国际市场上长期保有竞争优势。因此，数字化研发及自动化生产，可以助力中国的制鞋业进行产业升级，加快完成由劳动密集型向技术密集型的转型升级。

企业数字化转型调研方案范文篇3

当云计算、大数据、物联网成为不可逆转的趋势，越来越多的企业开始积极迎接更加开放与互联的未来，努力尝试向数字化企业转型。而在数字化转型从概念向实践落地的过程中，越来越多的企业被现实驯服：数字化转型绝不是把数据中心架设到云端、把终端设备连接到网络、把数据收集到大数据池中那么简单，这是一个从组织架构到业务架构重组的复杂过程，而其背后则是IT架构的重塑。

在去年的CiscoLive上，执掌思科帅印20年的钱伯斯在卸任前的最后一次演讲中表示，当下超过1/3的企业在未来十年将难以存活，能够幸存的将是那些使其业务数字化、科技化的企业，而且期间还有很多企业将在尝试转型中失败。

作为一家服务于企业级用户的IT公司，思科也在努力进行着转型。2012年，思科提出了“万物互联”战略，不久，思科又提出把全球所有的云联接在一起的愿景，为全球建设统一的数据平台――Intercloud。在过去的三年多时间里，思科也在不断进行自身架构的调整。

2016年初，思科宣布开始对自身工程技术体系进行改造，原有的工程技术部门被拆分为四大独立单元：安全、物联网与应用、云服务与平台以及网络。这四大单元的负责人将作为团队执行领导直接向思科公司新任掌门人CEO罗卓克（ChuckRobbins）报告。罗卓克（ChuckRobbins）说，这样做的目的是希望帮助思科这位IT巨头继续推进面向软件定义网络与服务的业务转型。数字化转型需要安全保驾护航

作为服务于思科15年的老员工，思科全球副总裁、思科大中华区CTO曹图强对于思科安全业务的发展历程有着深刻的理解。“我们在最早期的IT使用和部署当中，最关心的安全问题就是怎样防止一些漏洞，怎样防止别人进入我们的服务器、侵入我们的邮件、进入我们的网站做一些恶意攻击，所以早期产品都是在产品和硬件方面做一些安全相关的部署。当时我觉得是满足这个市场需求的，也引领了整个市场把一些安全措施部署到网络平台里面来。而在当今这个全数字化时代，怎样在物联网和云计算这两个平台之间经过有机整合以后提供一个全方位的新的IT服务？这让思科重新进行了思考，在整个全数字化的时代里，我们怎样打造一个新的安全环境，不仅让大家心理上感觉到安全，事实上更能够保证网络端到端的安全，防止所有的危险，达到一个新的安全模式？”

“安全现在变得越来越战略性而不是战术性”，曹图强认为，早期服务于企业客户时，需要向客户证明我的产品是安全的，而今则要向客户证明你的业务运行环境是安全的，而这种安全绝不是一个产品和一个解决方案能够实现的。

越是渴望变革的企业，在数字化转型的过程中越是跑得快。思科将这种企业比喻成超级跑车。车开在路上，威胁无处不在，可能来自于外部，也可能来自于车子内部。越是好的跑车越离不开可靠的安全防护系统，比如安全带、安全气囊、限速雷达、防抱死系统、电子制动分配装置、车辆稳定控制系统等等。安全之于数字化转型的企业就像超级跑车里的安全防护系统，跑得越快，越不能忽视安全。在数字化转型的赛道上疾驰不仅要有超强马力，还必须有完善的安全预警和防护策略，才能确保顺利、安全、快速的抵达终点。

威胁无处不在，网络安全与黑客攻击在对抗中此消彼长着，道与魔孰高孰低没有定论。曹图强将思科的安全模式概括为三方面：一是要覆盖所有潜在攻击的可能性；二是要覆盖所有的终端设备和部署的地点；三是覆盖业务过程的始终。思科就是将防御覆盖到任何一个可能被攻击的节点上。

在向全网络覆盖的安全服务提供商转型的过程中，思科提出了“以网络为核心，以威胁为中心”，覆盖攻击前、攻击中和攻击后（Before-During-After）的三位一体的BDA安全战略。曹图强强调说，无论是外网防御还是内网加固或者防御，或者是其他点对点的防御，其实核心都只有一个，就是可视性（Visibility）。

网络由无数的网元组成，思科将每一个网元作为一个探针，去监测网络行为，一旦发生异常探针后的传感器就会发出信息：而在整个IT基础设施之上部署高级恶意软件解决方案，任何一个探针检测到的数据都会汇聚到后端的大数据分析平台，如果被快速诊断为威胁则会在这个平台上发出警报。网络的威胁千变万化，一个行为是否具有威胁性需要通过行为信息比对来进行判断，这种判断或者是根据既有行为的比对得出，也有可能是根据行为特征通过大数据分析画像得出判断。

下好一盘安全棋

在转型之中，思科的安全策略已经从单兵作战全面转向“以网络为核心，以威胁为中心”全局部署。而这盘布局完整的安全棋局，是思科耗时三年、耗资50亿美元换来的。

作为一家技术型公司，思科在产品研发方面有三大支柱，一是自主研发，思科自主研发团队遍布全球，包括在中国上海的CRDC；二是投资与收购，思科收购总数近200家，从早期的交换机、路由器、服务器，可以说是包罗万象的，而近三年来思科花了40亿美元收购并入的主要都是安全方面的创新公司；三是合作伙伴，思科将合作伙伴视为命运共同体，一起合作真正提供一个解决方案。

与许多公司的简单收购不同，思科在收购前会对收购对象进行全面考察，找到它在思科整体战略布局中的位置，并购之后也会将其技术和产品与思科既有产品线进行全面整合，最大限度的避免“排异反应”，这既涉及到技术层面，也涉及到企业文化和人员的整合，曹图强就是在十几年前的并购中加入思科的。

“在思科收购的公司里，整合成功率是非常高的，这方面在整个业界里面是最成功的一个公司。”曹图强告诉记者。“我们最近这三年购买的安全方面的公司都是在我们有一个战略设想的情况下把它买进，好像下棋一样，把布局布好以后，缺哪个棋子我把它买进来。所以这是我们为什么安全收购当中的成功率会这么高，整合度也非常高。”

当然，整合也是要复出高昂代价的。“思科花了40亿美元去收购这些公司，又花了10亿美元做整合，”曹图强解释道，“整合的事情非常重要，不然的话我们就跟一个点一个点的厂家没有什么太大区别。”

多数安全解决方案提供商针对单个业务系统或攻击防御类型的单一型安全产品或解决方案，对于业务越来越庞杂的数字化企业来说过于纷繁复杂，真正做到全面防御困难重重。更多的产品和解决方案提供的还只是战术层面的防御，而思科以威胁为中心的战略部署一个是时间点，一个是整个端到端的解决方案里层层布防，也有互相之间的保护。这种战略部署不是为思科在战略上部署，而是为所有客户在战略上去做一个完整部署。

思科内部有一个大数据安全和威胁信息研究中心叫Talos，每天收集的威胁日志量大概有200亿条。Talos收集到的数据通过后台大数据分析，形成一份关于威胁和攻击的数据，有了参照数据就可以对网络行为做出更加快速和准确的判断。比如2016年初思科的年度安全调研报告（AnnualSecurityReport）里提到：行业预计检测网络犯罪的时间为100至200天，这令人无法接受。自2015年思科年中安全报告以来，思科进一步将此数字从46小时缩短到了17.5小时。缩短检测时间已经证明能够最大限度地减少网络攻击损失，降低风险及对全球客户与基础设施的影响。