合伙人股权的激励方案范文篇1

关键词：薪酬管理会计师事务所

前言

加入wto后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功案例形成强大的品牌，很快占领了

3)竞争性原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此较高的薪酬水平，会增加企业对人才的吸引力。企业在设计薪酬时必须考虑到市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，应视自己的财力、所需人才的可获得性等具体情况，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引’、留住和激励企业发展所需的关键性人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一。

(4)激励性原则

激励是制定薪酬制度的一个重要目的，即通过合理的薪酬政策来激励和引导员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。坚持激励性原则，就是要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使工资分配能根据职工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距。缺乏挑战性、激励性的工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需求的，最终也必然会影响到企业对人力资源的有效配置。

(5)经济性原则

经济原则一方面是指企业在薪酬设计时，需要根据实际经营状况，进行人力资本成本核算，把人力资本控制在一个合理的范围内；另一方面是要合理配置劳动力资源。薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑事务所实际承受能力的大小。

(6)合法原则

制定薪酬政策的最基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律规定，企业的薪酬制度必须符合国家或地方的法律法规，如最低工资保障、反对薪酬歧视、法定带薪假期等，都是工资政策具有合法性的依据，这些方面在企业薪酬设计中必须予以充分考虑。

2、薪酬设计的基本思路

根据事务所的发展和对现有薪酬体系的分析结果，确定薪酬体系设计的基本思路是：

(1)建立健全人力资源的基础工作

做好岗位分析。科学的工作分析有助于工作评价、人员测评、定员定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

(2)采用结构薪酬体系

事务所的岗位类别虽少，注册会计师的工作性质比较复杂，故拟采取结构薪酬体系，由不同的组成部分发挥薪酬的不同功能。

(3)尝试混合型的薪酬结构策略

在薪酬设计时考虑一定的基本薪酬，给员工一个根本保障，尤其是对于新执业的注册会计师，能增加其安全感，保持一定的士气和忠诚度，保持员工队伍的稳定。

另一方面，针对事务所业绩的好坏很大程度上取决于员工的努力程度这一特点，在薪酬设计时根据不同的岗位特点考虑浮动薪酬的比例，尤其是项目经理以上人员要加大浮动薪酬的比重，发挥浮动薪酬的激励作用，使这部分薪酬真正起到提高员工工作效率和工作质量，努力达成组织目标的作用

(4)对于项目经理以上人员(含合伙人)实施“红利”计划作为奖励薪酬。“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股”是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同分配的股份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合伙人的股东权利和义务。

“红利计划，不同于“长期股权的激励计划”，“长期股权激励计划”扩大合伙人或出资人的队伍，具有较高的风险。一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法律层面的问题。而实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的不利方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收志同道合的合伙人赢得了时间。

(5)发挥福利的保障和激励作用

引入整体薪酬的理念，主张内在薪酬和外在薪酬的结合，将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会等很好地融入到薪酬体系中去。因此除了基本的社会保险以外，拟对于不同层次的员工的不同需求提供差异化的福利项目，充分发挥福利项目的保障和激励作用，并使之制度化。

3、薪酬管理的保障措施

(1)完善人力资源管理制度

为保证薪酬方案有效地实施，事务所今后应进一步完善人力资源管理制度，包括建立完善的绩效考评体系、培训体系，重新修改、完善岗位说明书等，并且依据各种影响因素，对薪酬体系进行不断的修改完善。

(2)提高非货币性外在激励效果

在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游奖励，通过装修改善工作环境等。

(3)增加工作的内在激励因素

可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力，为员工提供业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决策的机会等作为对薪酬体系的补充。

(4)创造宽松的工作环境

扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自主的工作环境的同时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增加。

合伙人股权的激励方案范文篇2

【关键词】万科；事业合伙人制度；控制权

【中图分类号】F271【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（2017）03-0049-04

一、研究背景及意义

2013年1月，万科推出了B股转H股方案，对于万科来说，这是一件大事，成功则可以增加一个低成本的融资平台，有利于企业发展。

2014年，受多重因素特别是股市大盘和国家对房地产市场的调控影响，万科的股价跌到了2010年以来的最低点。在外界看来，股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。一个有责任的管理团队需要向股东证明，即使在无法完全控制的股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至团队需要比股东承担更大的风险。

作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科公司已经不止一次遇到野蛮人敲门的情况，管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。一旦“野蛮人”入侵，职业经理人都自身难保，更别说拯救公司的命运了[1]。

基于以上考虑，万科在2014年推出了事业合伙人制度。

在万科提出事业合伙人制度概念的伊始，就面临外界诸多质疑，如：制度改革仅仅是万科销售业绩不佳的障眼法，此举是为了稳定团队防止人才^度流失等。面对这些猜测，万科依然坚定地实施了自己的改革计划。本文以万科一年多的事业合伙人制度改革为基础，深入探讨改革的影响和效果，同时为其他想要尝试的企业提供有价值的参考。

二、万科事业合伙人制度简介

（一）事业合伙人制度的内容

事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

万科的事业合伙人制度包括三个层面的制度安排：第一个层面是上面的核心骨干持股计划，即将管理层跟股东的利益绑在一起，从利益基础上变得一致；第二个层面是中间的“项目跟投制度”，项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目；第三个层面是执行层的“事件”合伙人[2]。

由此可见，万科的“事业合伙人”非彼“合伙人”。作为房产领域第一个吃“螃蟹”的企业，万科也在一步一步摸索更有利于公司发展的特色制度。

（二）事业合伙人制度的特征

1.掌握自己的命运

设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013年开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员和中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。

2.形成背靠背的信任

一是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音；二是整体的团队建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争、相互扯皮、忽视整体效益的现象。

3.做大事业

每一个合伙人作为股东都可以表达自己的意见，大家都在为共同的目标而奋斗，形成背靠背的信任之后，才是真正发挥各自才能的时候。当管理层不再是高高在上的命令者，而是可以和员工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任时，员工也会因为信任为企业付出更多，工作效率自然得到提升。员工们的工作热情提高了，自然对企业有了更高的要求，也就能将企业做大做强。

4.分享成就

合伙人不仅仅是为企业发展贡献资金，还需共同承担风险。每一个合伙人都是比一般股东更劣后的股东，合伙人为企业利益贡献自己的智慧与汗水，经营成果转化为收益再回到合伙人身上。这种“利益共享、风险共担”的机制，将管理团队、员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，同舟共济。

（三）事业合伙人制度的广泛运用

事业合伙人制度的广泛运用缘于其风险共担、共享成就的特征。经济环境总是让人捉摸不透，只有自己去不断适应来应对随时可能出现的危机。然而现今的很多大企业在建立之初，创始人的实力不足，只能引入他人的帮助来实现自己的事业。而他人的帮助，自然是需要回报的。不过，具备了资金和人才，成就事业也不是说就万无一失了。风险总是存在的，一旦发生，就得合伙人共同承担，这对创始人来说其实适当地减少了一些压力。

除此之外，一些已经发展成熟的企业也热衷于合伙人制度，这是因为该制度解决了成熟企业发展过程中可能产生的员工积极性不足、外部风险抵御机制薄弱等问题。处于这个阶段的企业，大多要面临利润增长停滞的困扰。为了解决问题，就需要企业转型。合伙人制度就为这种战略转型提供了新思路。

三、万科当前存在的问题

（一）股权分布太分散

万科2013年年报显示，作为万科第一大股东的华润股份有限公司，持股比例仅为14.7%，高管的管理层持股总数都不及万科最大的个人股东。所以就算管理层对公司运营和决策享有绝对话语权，但是其缺点还是暴露无遗：管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。尽管万科已经多年雄踞全国房地产企业第一，从业绩、对股东回报、企业文化等各方面来看都是一家优质企业，但其股价却仍处在低谷，控制权极易被其他有心之人掠夺，企业面临被拆分的危险，管理层的地位一样岌岌可危。万科的B股转H股的确可以为其开拓海外融资平台，但同时也将公司暴露在更大的资本市场上，潜在被收购的风险也大大增加。

（二）万科股权激励状况效果不理想

自上市以来，万科共进行过三次股权激励，但从效果看均不理想。第一次股权激励针对的是全员，且无相关业绩考核标准。2006年第二次股权激励，万科当时的计划是要求满足公司当年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，并且每股收益增长率要超过10%。该方案为期三年，但结果只有2006年达到了预期，2007年夭折，2008年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止。第三次，万科于2010年计划给予激励对象股票期权，为期四年。但万科也只有在2011年满足了三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%的指标。尽管销售业绩逐年攀升，在2014年甚至达到2000亿元，但这都不足以完成股权激励。

因此，随着经济环境的变化，基于股权激励的职业经理人制度只负责创造共赢，却不能与股东共担损失的弊端就暴露出来了。职业经理人制度已不再是万全之策，职业经理人制度与股东诉求出现了矛盾。有矛盾就需要调和，既然这种制度已不再适应企业发展，那改革就是必然。

（三）战略转型面临困境

由于未来和股票市场的双重不确定性，股东对原有的激励机制丧失信心，此时战略转型就显得极为重要与迫切。就万科来说，战略转型也存在困境。

在组织体系和业务拓展层面，万科发展战略的优化调整使得万科原有的业务管理体系、组织流程体系、员工考核和能力体系等管理支撑体系同样面临着一个调整和适应的过程。在这个过程中，万科陷入同一时间段上的赡汛境：一方面，新的战略模式的建立意味着原有的各种管理行为需要作出改变，重建新的企业文化，这需要企业管理者付出极大的努力来新建一个有效的激励机制来推动战略转型；另一方面，由于原有的激励机制已经改变，新的制度建立又需要时间，企业在这段时间内对管理者的激励就失去了依据，如何约束管理者、激励员工、提高工作效率也是问题所在。

四、事业合伙人制度在万科的应用情况及效果

万科“事业合伙人”机制的引入，就是为解决上述问题创造出的时间差。事实上，事业合伙人制度在建立管理的基本框架和机制之后为企业更深层次建立细化的员工激励机制争取了时间。基本框架约束着管理者的行为，那么管理者就可以全力专注于建立新的管理机制，包括为企业重新定位市场、业务模式的调整以及员工激励的流程职责、绩效目标、管理要求和行为标准体系等，同时也建立起与各种责任、指标、任务和行为对应的考核激励机制与规则。这些制度体系必须与企业战略目标相协调，有利于企业的可持续发展。

（一）事业合伙人制度在股权控制方面的应用及效果

2014年，万科发出公告，代表公司1320名事业合伙人的“深圳盈安财务顾问”于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份35839231股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从2013年开始默默筹划的万科“事业合伙人制度”终于正式启动。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股达4.48%，成为公司第二大股东，牢牢地把控制权抓在企业员工及管理者手中。合伙人购入万科A股如表1所示。

从表1可以看出，随着A股的购入，万科股价呈明显上升势头，不得不说这为万科的转股计划提供了充分保障。万科推出事业合伙人制度也正是在B股即将转盘的时点上，一旦转股成功，对万科来说平台又升高了一级，迎来更加开放的国际化局面。而企业员工成为公司的大股东，极大振奋了公司员工的士气。事业合伙人制度的出现，为万科加了一道防护墙，增强了抵御外部风险的能力。当管理层也成为股东时，既能掌控公司的经营方向又能与股东利益共享，充分对公司、投资者和股东负责[3]。

2014年对万科来说，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。众所周知，相较国内的股票市场，香港市场更加资本化，也更贴近国际市场。万科的顺利转盘给万科带来的无疑是更广阔的市场空间。在这样的利益面前，转股是大势所趋。然而，这也是万科面临威胁的重要原因。

万科现行体制下最大的缺点就是没有实际控制人。随着万科事业规模越来越大，直至坐上全国房企销售榜第一的冠军宝座，再到现在的香港上市，可以说前途无量，以后的发展空间只会更大限度地延伸。与这种美好前景不衬的是，就算带着千亿销售额的美丽光环，也不能掩盖万科市值不高的尴尬现实。在转股之前，有国内评估机构对万科的A股和B股进行估值后发现，两者的估值与历史值相比较都处在一个极低的水平。而根据万科提出的转股计划，公司将为股东提供现金选择权。但万科市值被低估，使得现金选择权无法发挥维护中小股东利益的作用，这就成为转股的一大障碍。

更严重的是，股价如此之低的万科，公司高层持股比例依然偏低，陷入了被外来者入侵的危机之中。这种被动局面让公司的管理层渐渐不安起来，因为一旦危机爆发，公司面临着被收购，自己的职位更是难保。于是，万科的高层决定聚集公司员工的力量，逐渐拿回对企业的控制权。于是“盈安合伙”成立了，并且抢在转股之前成为公司的第二大股东[4]。

合伙人的力量推动了万科股价升值，使得B股在香港的市值也全面提升，转股也得以顺利完成。这一进程带给万科最直接的好处就是资本结构的优化，在增速放缓的成熟期，也能保持一定的市场占有率。也正因事业合伙人制度，企业的控制权得到了保证，员工们得以安心工作，企业的长久发展才有了坚实的依靠[5]。

（二）事业合伙人制度在项目跟投方面的应用及效果

2014年4月1日起，万科所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），要求部分员工跟随公司在项目中投资。尤其指出项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员为项目必须跟投人员，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿选择是否参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员也只能在未来18个月内额外受让此份额。

万科还在集团范围内建立跟投项目通报平台，公司的所有员工都可以选择参与任何一个地方公司新的可跟投项目。大家一起跟投额度分成两个标准，按照公司内外员工划分，内外额度比例为2：1，最低投资标准为1万元。

项目跟投制度在一定程度上激发了员工的积极性。在整个项目层面，让企业员工完全团结在一起。这种特殊的激励机制能深入人心，因为员工可以切身感受到来自公司的信任与鼓励，为企业创造利润也是给自己创造收益，员工积极性自然大大提高。

事业合伙人制度将员工利益和股东利益紧密结合在一起，项目组各部门之间的目标也是难得一致。过去的业务模式都是公司下达任务，然后各部门按时按量做好自己部门的任务就算完事。事业合伙人改变了这种传统做法，让大家都参与其中，积极主动的献计献策，各个部门之间的配合变得主动起来，极大程度开发了员工的积极性和能动性。一个企业的发展，仅仅依靠管理者按部就班的发号施令是不够的，更需要员工的辛勤付出，每一个员工都致力于企业共同的目标，那企业就是活的，才能不断进步。

（三）万科事业合伙人制度在扩展外部合伙人方面的应用及效果

除了以上的内部事业合伙人，万科还计划开拓外部事业合伙人。如果把项目跟投再扩大化，让参与项目的合作方也加入到合伙人中来，那么大家的利益就捆绑在一起了。作为合伙人的总包商也会对项目的进度更加关注，将大大提高效率。倘若施工单位也成为事业合伙人，项目成员间可以相互监督，不仅加快了进度，而且保证了质量。资金链是房地产项目顺利建设的关键，倘若在计划买地时资金方面也引入合伙人制度，或许能减轻成本的压力。

项目跟投不断扩大才是未来事业合伙人制度发展的趋势，打通项目各个环节，不断地壮大合伙人队伍，创建一个完整的产、供、销一体的房地产市场。

M管内部创业给出了条条框框的限制，出于对企业和员工负责的前提也无可厚非，但是该举措还是可以给企业员工带来更多的选择。在有如此大的企业平台支持下，自然很多有想法的年轻人想要尝试创业的滋味。哪怕是老员工也会有自立门户的打算。大树底下好乘凉，有企业做依靠，也就有了一定的保障。而企业为员工提供一些风险保障也是希望员工的创业项目能够为企业的发展提供外界支持，更是希望自己的员工能有更好的发挥才能的机会，不断地创造价值。

由此可见，这一举措是互利共赢的。企业为员工创业提供保障，而员工的创业项目亦可以为企业提供外部支持。

截至2015年底的数据，万科回款率创新高，营销费率大幅下降。万科管理层认为这是万科史上最好的一年，并指出根本原因是实行了事业合伙人制度。由此可见，万科的改革举措已初现成效。

五、案例启示

通过一年的事业合伙人在万科的运用情况可以看出，事业合伙人制度在控制公司股权和激励员工积极性方面都有很好的效果。

在建立事业合伙人制度之前，万科推行的是职业经理人制度。在人人追求利益回报的今天，“职业经理人”模式缺乏责任担当的缺点让公司股东很“受伤”。大多数职业经理人都是只负责分享盈利而不能与股东共担风险，所以企业内部管理者与股东之间嫌隙暗生，开始互相不理解，这对企业的发展必定是不利的。万科推出事业合伙人制度目的就是要合伙人与企业共担风险、共享成就。如万科这样规模的大企业，公司高层都是处在“金字塔”顶端的，而事业合伙人制度谋求的是“人人平等”，它要求企业的管理扁平化，合伙人之间地位同等，既是股东，又是员工，大大提升了两者互相支持配合的协同。这些都是万科能够长期发挥短期绩效优势，创建健康管理团队的前提[6]。

但是，在施行事业合伙人改制以后，也暴露了一些问题。万科这种没有实际控制人的公司，在公司发展势头节节攀升的时候，早就吸引了“露着獠牙的野蛮人”的关注。在2015年底，万科与“宝能系”爆发收购大战，收购方宝能投资旗下钜盛华和前海人寿，对万科的合计持股升至24.26%，为第一大股东；而此前的第一大股东及万科的盟友华润公司直接及间接持股为15.29%，即使加上万科在事业合伙人制度下持有的约4.48%股份，与宝能系也差距较大。

由此可以看出，实行事业合伙人制度后的万科并不是高枕无忧了。虽然此举在一定程度上集中了股权即控制权，但是在面对资金实力异常雄厚的对手时，目前的事业合伙人制度还不足以完全抵抗外来者的野蛮入侵，依然面临着不小的风险。如何利用事业合伙人制度继续改善股权结构，依然是万科所要面临的挑战。

同时，无论从销售金额还是市场占有率方面，2015年的万科都创造了行业纪录。但值得注意的是，万科的净利润率和结算毛利率已经连续多年下滑，事业合伙人制度似乎并没能有效解决这一问题。

通过万科的案例可以看到，在自由市场经济的环境中，企业只有通过自身的努力不断提升内在，强化自己的力量，才是在未知市场中的生存之道。而立之年的万科，选择了改变。早年的人才战略为万科创造了很多辉煌，而现今的事业合伙人制度更是让员工的才能得到更充分的发挥。制度的变革不是一朝一夕，它还需要更多的时间去检验。但万科已经迈出了改革的步伐，相信在未来，还可以有更多辉煌[7]。

万科今后还会迎来很多个十年，而每一个十年都将是一个进步。为了企业的可持续发展，也许仅仅建立一个事业合伙人制度是不够的，更重要的是企业有一种态度，一种创新、进步的态度。事业合伙人制度也不应该固定在一种框架内，它不是一家之言，而是摈弃固步自封，顺应市场的变化，按照企业的需求去建立、改变，从而更好地为企业管理服务。

【参考文献】

[1]刘君.万科探索管理层控股路径[N].新金融观察，2014-03-20.

[2]吴丹.万科事业合伙人：当模式成为“产品英雄”[J].21世纪商业评论，2015（1）：57.

[3]蒋劲劲.万科启动事业合伙人变革[N].南方日报，2015-04-03.

[4]杨慧君，杨建军.股权集中度、经理人激励与技术创新选择[J].科研管理，2015（4）：48-55.

[5]孙永生，陈维政.终极控制权对高管薪酬激励效应影响的实证分析[J].工业技术经济，2015（4）：20-26.

合伙人股权的激励方案范文篇3

针对这些问题,本文分别就投资风格、组织形式、对目标企业管理层的激励、工具运用和退出渠道等方面对中外PE基金进行了比较,并分析了国内落后的原因,最后提出建议。私人股权投资(Privateequityinvestment)广义上包括对任何一种既不能自由在公开交易所进行交易也不能公开对外出售的资产权益的股权投资。私人股权投资公司从大型机构投资者和资金充裕的个人手中募集大量资本来组成PE基金,而私人股权投资公司的投资专家则负责管理基金和投资个案。在过去的20年里,私人股权投资基金(PrivateEquityFund)(国内称产业基金,以下称“PE基金”)得到迅猛发展。2006年,在全球范围内由专业私人股权投资机构获得企业控制权的收购案总额高达7380亿美元,比2005年总额翻了一倍。PE基金也越来越引起中国社会和决策层的关注,2006年底,渤海产业投资基金成立,各地也纷纷申请设立PE基金。

一、投资风格比较

(一)积极的投资者一般在对所投资的项目或企业经过精心的选择、谈判和设计并最终进行投资后,发达国家的PE基金专家都会积极的监控、管理被投资公司,并利用自身资源在行业、财务管理、市场营销、战略策划等方面为被投资公司提供咨询意见。大部分发达国家PE基金在投资时都是取得被投资公司的控制权或者至少对董事会有相当的影响力。取得控制权有利于PE基金降低被投资公司的费用、提高决策效率,并能够更好地协调好管理层与投资者的利益。

(二)消极的财务投资者国内的PE基金大都无法向他们发达国家的同行一样为其所投资的公司在财务管理、资本运作、战略策划、技术创新和管理资讯等方面提供增值服务,当然积极的管理和控制也就无从谈起,大部分仅仅作为向企业提供资金的消极财务投资者。造成这种现象的原因是国内主要PE基金管理人员大都出身于国内各大银行系统或大型国企的财务系统,他们不熟悉产业技术,也没有一线创业经验,既缺乏对先进技术前景的判断,也对企业成长各个阶段可能遇到的问题缺乏预见能力,当然也能不出有效的解决方案。当然这种现象在整个亚洲都存在。缺乏对有潜力企业的发现能力和企业培育能力导致国内PE基金很容易急功近利,比如进入资本市场和房产市场投机炒作而关闭的中创公司,再比如让很多公司损失严重的2000年“深圳创业板”的投机风潮。最近拟上市企业(Pre-IPO)的投资热中,很多股权价格飙升到20倍市盈率。一旦资本市场情况发生逆转,将产生很大的投资风险。

二、组织形式比较

(一)高效的组织形式在全球范围内,PE基金一般采取三种方式法律架构:公司型、契约型和有限合伙制。有限合伙制是大部分西方发达国家PE基金普遍采用的体制,即PE基金的一般投资人为“有限合伙人”(LP),他们以其投资到该基金中的资金额为限承担有限责任,有限合伙人的权益是“非流通”的,因为在该基金清算前其权益不能在公共市场交易,直到变现前,其有限合伙人将失去对其所投资资金的控制权;有限合伙人一般不得减少其承诺投资的金额,也不得在基金分配收益之前提早兑换其权益。负责日常管理和运营PE基金的专业投资家为普通合伙人(GP),他们一般以个人名义在基金中有少部分投资,他们为PE基金公司做出投资决定,同时他们也以自然人身份对PE基金承担无限责任。同时,普通合伙人一般向有限合伙人承诺一定的投资回报,若收益超出承诺,普通合伙人可以从超出的收益中提取一部分作为自身奖励。有限合伙制的法律架构很好的解决了PE基金层面基金投资者(LP)和基金管理人(GP)之间的委托问题。

(二)落后的基金体制与国外有限合伙制是PE基金采取的主流模式不同,由于我国长期以来法制环境限制,国内PE基金投资公司以公司型为主。公司型基金是一种法人型的基金,基金设立方式是注册成立股份制或有限责任制投资公司,公司不设经营团队,而整体委托给管理公司专业运营。公司型基金有着与一般公司相类似的治理结构,基金很大一部分决策权掌握在投资人组成的董事会手里,投资人的知情权和参与权较大。公司型为主导模式导致国内PE基金行业发展受到双重征税的制约,同时由于董事会成员一般为股东的高管兼任,时间、精力和专业知识都无法保证,导致基金运营的重大事项决策效率和决策质量很低,基金管理人在项目选择和投资管理上话语权较低。同时,公司型基金的体制也无法形成对基金管理人有效的激励和约束,导致基金管理有很高的委托成本,这一方面使国内PE基金行业无法吸引顶尖的PE投资家加入,同时现有的PE基金管理人员也没有足够的动力和压力尽职工作。

虽然《创业投资企业管理暂行办法》和《合伙企业法》已颁布、实施,但目前我国合伙制PE基金的发展仍然存在很多现实问题。比如从管理人“无限责任”这一条来看,合伙企业法规定符合条件的法人和自然人都可作普通合伙人,而如果管理公司本身是有限责任公司,那么基金管理团队也只间接地对基金承担有限责任,难以把“高收益、高风险”的规则锁定到投资管理团队身上。其次,就是作为承担无限责任的普通合伙人,要求自身具有较强的债务偿付能力,而在中国,这样的投资经理“富人”团队尚未培育出来,一旦合伙制基金发生亏损破产,现有的投资经理团队是没有能力承担无限责任的。

三、目标企业管理层激励比较

(一)高度重视管理层发达国家PE基金投资的另一个显著特征是高度重视被投资公司的管理团队,并采取非常有效的方式激励管理团队,使管理团队的利益与PE基金等股东利益高度一致。为了更好的把管理层和股东的利益绑在一起,发达国家PE基金会设立管理人员激励机制,包括任期或业绩相关的股权激励措施(如廉价股票、与任期或与公司发展业绩挂钩的期权),并提供给管理人员直接投资该项目的机会,投资条件往往与PE基金首期投资的条件相同(控股权除外)。这种机制为那些有能力的管理人员提供了创造巨大个人财富的机会,同时很好的解决了被投资公司治理上的委托问题。

(二)吝啬的管理层激励与国外的同行相比较,国内稍有实力的PE基金或类似PE基金的投资机构一般为国有性质或者与国有机构有千丝万缕的联系,无论是从企业制度、企业文化还是高管人员风格来看,国内PE基金在对目标公司高管或创始人实施的激励措施方面都过于保守、僵化和吝啬。这一方面是因为PE基金本身没有设定科学的激励约束制度,PE基金投资管理人没有动力和压力去尽职管理基金投资组合里面的企业,也不愿意承担“股东资产流失”责任,更不愿意看到自己管理的投资组合公司管理层暴富而自己却拿普通工资。吝啬激励的后果就是真正有发展前途的公司不愿意引入国内的PE基金,而真正引入国内PE基金的公司或者其本身内在价值不高,或者在引入投资后由于委托问题而导致企业发展停滞甚至最后倒闭。

四、工具和手段比较

(一)灵活的杠杆收购杠杆收购(LBO)是发达国家PE基金收购时经常使用工具。在一个杠杆收购当中,PE基金成立一家新公司来收购目标公司的股权,收购资金来源为少量的自有资金加上大部分杠杆融资贷款(一般来自银行或其他贷款人)。PE基金通常会用目标公司的资产作抵押来担保前述收购所需的贷款。在收购完成后,可以用目标公司的现金流支付贷款的本金和利息。此种方法让PE基金能够使用尽可能少的资金进行收购。当一个能产生现金收入的资产以杠杆收购方式被收购,该资产实际上以自己的现金流偿还买方的贷款。使用相对于贷款数目较少量的自有资金进行股权投资收购,PE基金就能放大其投入的自有资金的效果,取得“杠杆效应”。

(二)落后的收购工具和手段相比较于国外的同行,国内PE基金较少使用杠杆收购等相对较新的工具,这主要是受限于国内的金融制度文化环境。银行是国内主要的贷款机构,而监管机构严禁银行等金融机构贷款给借款人用于股权投资。同时,国内贷款机构由于缺乏对企业现金流和盈利能力的分析、预测能力,非常重视借款人本身的实物资产、历史盈利和第三方担保。而杠杆收购用要收购的资产为担保为收购资金融资,这在国内目前的贷款业务中是无法操作的。另外,长期以来,国内银行融资业务类型相对单一,对新金融工具运用不多,不熟悉当然也就不愿意接受。另一方面由于国内信用环境欠佳,产权、资产流动性差,国内贷款机构愿意接受的抵押担保品的品种也相当有限。这些都限制了国内PE基金对杠杆融资等新工具的使用,也限制其了承担风险、创造收益的能力。

五、退出渠道比较

(一)多元的退出策略退出机制是在PE基金投资兑现投资回报的途径。“退出”一方面能让投资者变现投资,同时被投资公司也因为有新的购买者而引入新的资金和新的战略方向。

1.股票上市(IPO)在发达国家,在被投资公司上市(IPO)后,PE基金在度过禁售期后可以逐步转让其持有的上市公司的股票,从而变现投资。在很多时候,IPO的退出方法比其他出售方法回报更高。但是,IPO与资本市场环境有很大的关系,当资本市场情况使得IPO无法进行时,就需要考虑其它的退出方法。

2.出售第二个退出方法是向另外一个购买方出售被投资公司。在通常情况下,买方是与被投资公司处于同一个行业并且有意通过购买而扩大经济规模的企业,或是一个希望通过被投资公司的行业平台进入该行业的大企业。近年来,在发达国家也有PE基金把其所投资的公司出售给另外一个PE基金。这被称为“二级出售”。3.杠杆再融资在发达国家,PE基金还有第三种退出方式,也就是杠杆再融资。尤其在2005年和2006年,当被投资公司运行良好而债务市场正在扩张的情况下,PE基金有时候可以通过让被投资公司再借款(或向新的股东发行证券)并向公司股东分配特别分红来重新组织资本结构,这样PE基金司可以将目标公司的股权债务比例调整至甚至超过最初收购时的水平,这样以债务代换股权而把现金分给股东。杠杆再融资能够让PE基金变现一部分股权而由此实现部分退出。

(二)有限的退出渠道

1•股票上市(IPO)与发达国家相比,我国资本市场发展时间不长,制度并不完善,投资者不成熟,为了保护投资者,目前国内股票发行上市(IPO)仍然采取比较严格的核准制,而非西方发达国家的注册制。所以,国内企业实行IPO时间周期也相对较长,对发行企业要求也比较高,在上市后,监管部门对发起人等原始股东股份禁售期的规定也比较长。这些限制了国内PE基金通过企业IPO退出。

2•出售另外,由于国内法制、信用环境较差,并购中和并购后产生的或有风险相对较高;而且场外产权交易市场不发达,企业并购市场相对缺乏规范,并购成本较高,所以国内并购交易不活跃,这就使国内PE基金的股权出售这一退出渠道也相当受限制。

3•杠杆再融资由于国内信用状况欠佳,为防止股东非法套取银行信贷资金、抽逃资本金,银行等国内贷款机构一般都严禁借款人在借款期间对股东分红,所以,类似于杠杆再融资之类的部分退出在国内没有操作性。

六、建议根据前面对中外PE基金部分特征的比较,提出以下建议:

1、培养跨行业综合PE投资人才,增强PE基金选择项目、培育项目的能力国内的PE基金必须大力吸引、培养跨行业的综合投资家,有针对性的在产业技术、资本运作、营销策划、战略管理等方面引入具备丰富实践经验的专业人员和有丰富创业经验和人脉关系的商务人士。只有配备了真正实用的专业投资管理人员,国内PE基金才能切实提高其发掘潜力价值项目和后期培育项目的能力。

2、完善基金体制,解决基金委托问题尽快出台《创业投资企业管理暂行办法》、《合伙企业法》等法规的操作细则,增强有限合伙制PE基金(或创业投资企业)的可操作性,把PE基金管理必要的激励和约束最终落实到个人,从而使合伙制PE基金充分发挥制度优势,从而吸引大量有经验、有经济实力的专业人士和企业家成为优秀的普通合伙人,并在国内逐步培养形成一个稳定的、高质量的PE基金普通合伙人行业。只有这样,国内PE投资管理才会逐步规范,投资管理水平才会逐步提高,进而提高对投资人(有限合伙人)的吸引力,国内PE投资行业才会健康发展。超级秘书网

3、建立科学的目标企业激励机制,降低企业委托成本国内PE基金应该尽快建立共享和双赢的投资文化和投资管理制度,采用科学灵活的被投资企业高层管理人员激励机制,使企业高管的利益与企业股东的利益高度一致化。从而解决企业治理上的委托问题,促进投资目标公司的发展,提高基金投资的成功率和基金投资的收益率,从而提升投资人对PE基金的信心。

4、鼓励金融机构的金融创新建议国内银行等金融机构转变旧有业务思路,在做好风险控制的前提下进行金融创新,主动承担风险、管理风险,而不是一味回避风险(风险的实质是不确定性,而在有效市场上,回避风险也就意味着失去利润)。金融创新可以活跃国内金融、并购市场,增加PE基金投资、管理运作的空间,充分挥发管理人投资、管理的潜力。

5、建立多层次资本市场,规范产权交易,提高产权流动性应该加快国内多层次资本市场的建设,推出创业板市场。同时,规范产权交易市场,创建一个相对透明的,规范的并购环境,降低企业产权并购交易风险。规范非上市企业产权交易市场,提高市场流动性,切实降低企业并购交易成本。以上措施可以理顺PE基金投资的退出渠道,使国内的PE投资行业进入良性循环的轨道。

参考文献

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