公司团建运动会方案范文

现代企业为了有效实现战略规划目标，普遍规范各职能条线的专业核决工作，并加强战略管控和风险管控。与此相适应，企业文件材料的归集管控也得到了同步强化。企业档案馆应顺势而为，扩展收集归档范围，建立适应企业战略风险管控运行机制的档案资料归档流程和归档流向，实现对企业重要档案资料的集中安全管理。主要包括：企业母子公司战略规划及其调整、控制、考核、评估文件材料；企业集团房地产开发、土地征用项目档案以及与其对应的房屋产权证书、土地使用证书；全集团的总图管理、地形测量、地下管网技术档案；全集团科技进步课题成果项目、专利项目、商标项目档案；全集团直属部门、分子公司已退出使用的重要印章档案；集团所属的撤销、破产、改制单位经鉴别处置的文书档案、会计档案、科研档案、退休及死亡职工档案等。这些档案材料直接反映企业集团的各项专业核决和重要的管控职能活动，体现一个企业的概貌、权益及其经济利益，应分别纳入文书、基建、证照、地质测绘、科研、职工、特殊载体等一级档案类目管好用好。

二、在线利用与离线管理职能有效分工

大型企业集团的档案网络一般按总部档案馆、基层档案室、部门归档网点三个层级设置。根据统一领导、分级管理”原则，集团档案馆原则上不应与基层子公司、分公司档案室争抢档案资源。但实际工作中，在涉及提高管理效能，加强重要档案安全管理方面，应允许灵活调整馆室收藏结构与内容，与档案馆、档案室的服务重点相适应。作为基层子公司、分公司档案室，应重点把与生产运行、技术管理等在线职能密切相关的技术、会计、职工等类档案管好用好。对于那些已进入半衰退期、利用率不高的存史性档案资料，应转由档案馆实施集中管理。这样有利于提高基层档案部门的服务能力，也有利于提高企业集团对历史档案的集中安全管控程度。

为此，对现行生产运行和技术管理常用的基建、设备仪器类档案（包括蓝图、底图、电子光盘），应以子公司、分公司为主抓好现行管理，乃至后续的补充、修改等工作，集团总部档案馆以异地安全备份为主要管理手段；对各分子公司的文书档案，可在基层单位保管10—15年后，经鉴定优化后转由档案馆集中保管；对实行集中采购、统一销售的企业集团来说，总部档案馆还可根据集团授权，对采购中心、销售中心的会计档案、合同档案等实施集中代管，维护企业营销核心档案的完整与安全，便于集团总部对经济纠纷、专项审计、案件查处等方面的专项利用；对死亡职工档案，近些年来职工家属等对其利用越来越频繁，为避免各基层单位因多头分类管理不规范而易导致档案材料散失、损毁等不安全事项发生，亦可采取由集团档案馆集中管理、集中鉴定处置管理方式。

三、信息集中与信息共享

公司团建运动会方案范文篇2

每天面对各类垃圾4600吨，如果只是靠人工和垃圾车的半自动化式清运，可以想象这将让一家环卫公司乱到什么程度。这还没有考虑到交通拥堵因素的影响。不过，北京市环境卫生工程集团有限公司（下称北京环卫集团）高级工程师、集团办公室IT主管寿蔚正让这个问题不再是想象得那样艰难。

8月31日，寿蔚带着自己主持制定的“十二五”信息化规划方案到中国科学院，这位已经干了16年的环卫IT人还是很迫切地想得到权威专家的指导，他甚至以此为理由拒绝记者的采访——他希望尽快让这张用系统管理人员和作业的蓝图慢慢展现出来。因为这将让环卫工作实现系统化管理、自动化监控、实时化调度以及科学化决策。这份蓝图具体内容包括，建立一个数字化的指挥中心、一个综合的信息库和三个信息化基础平台，这就需要一批计算机管理系统、一套信息化标准和一个为体系架构的系统。

繁杂的环卫工作需要信息技术的运用以改善工作方式和提高效率。有数据显示，北京每天产生各类垃圾2.3万吨，北京环卫集团要承担其中五分之一的工作。

北京环卫集团的工作更为复杂。其担负着北京市中心城区东城区、西城区以及朝阳区城市生活垃圾清运，无害化处理工作，同时也担负着交通要道长安街、迎宾线、二环和三环主路等道路作业。

摆在寿蔚面前的不是这些具体工作，而是如何管理人和物来完成这些工作。因此，寿蔚需要面对的是北京环卫集团的6557名职工，1716辆各种环卫车辆和21座环卫基础设施。“人和设备的管理本身也需要借助信息化技术才能合理高效运行，而如何让他们一天之内清运掉几千吨的垃圾就更需要一套系统来管理了。”寿蔚对《中国经济和信息化》记者说。

截至目前，北京环卫集团的1100多辆垃圾运输车中已经有一小半安装了GPS系统，集团公司成立了一个以总经理邵培为组长的信息化小组，但真正做IT工作的人员只有寿蔚一个“光杆司令”，而他目前的职务也是挂靠在集团办公室旗下，并没有像很多制造业公司一样有信息化管理部，有一个团队。

从原始的全人工垃圾清理模式到半自动化模式，环卫信息化在2000年进入第三阶段，由信息化系统指挥调度车辆和人员在最快时间内清运城市垃圾模式。

尽管此前已经做了些以项目为主题的信息化建设工作，比如以2008年北京奥运会为契机建立的“奥运数字化环卫系统”和2010年集团公司搬迁新址后重现建立的应急调度系统，但资金投入问题还是寿蔚需要面对的大问题。

2006年4月25日，北京环卫集团在原一清集团、二清集团、四清集团和北清集团的基础上组建而成，可以想见，“十二五”信息化方案还需要遭遇资金投入的难题，如何解决？寿蔚暂时不去想这些，因为他手头需要先做的是把方案与中科院的专家协商敲定好。北京环卫集团到“十二五”末要实现以下目标：组织一体化管理，信息资源数字化，对内对外的服务网络化，信息安全保障有力，用信息化来带动环卫领域的现代化，使公司信息化整体水平有一个实质性提高。

孤军奋战

对于寿蔚，北京环卫集团“奥运数字化环卫系统”也是他职业生涯迈上的一个台阶。以项目来带动环卫信息化建设还是他所操作的第一个，但这个项目的实施却是实属不易。3年前，为了建设这个系统，寿蔚没少跟同事“唇枪舌战”，但最后妥协的是他。

2007年9月10日，北京环卫集团把寿蔚从四清分公司调到集团公司主持“奥运数字化环卫系统”建设工作。这位北京大学1986年数学专业毕业生，开始真正为环卫信息化工作。

制订一个好的信息化方案是每个IT人需要迈过的第一个坎。如何叫好？其实就是除寿蔚以外的信息化小组成员是否满意。财务部会考察项目使用的花销是否划算，作业部门会考虑系统建好之后是否会用、好不好用，公司领导层又会思虑这个系统建好之后是否能够帮助他们做决策，是否足够安全。

寿蔚很快就把“奥运数字化环卫系统”方案做出来了。但在第一次商讨会议上，他的方案被高票否决。作为总经理的邵培只好安慰寿蔚，“你拿回去好好修改后再进行商议吧。”

令寿蔚想不到的是，这个方案一改就是5个月，“我现在都记不清改了多少次方案。”经历过了第一次大会上的被否决后，寿蔚开始私下找各个部门的负责人商讨，希望他们提出可行的修改建议。有时，他也会做游说工作，希望得到他们的认可和支持。

他打交道最多的就是公司财务部，虽然“很多领导私底下也告知我并不是不支持这么做，而是有很多实际情况要考虑进去。”其实，实际情况就是北京环卫集团刚刚成立1年多，连办公场所都没有，更别说一下子要拿出200万做一个信息化项目。

最后一次大会商讨已经是2008年3月，此时离奥运会开幕只有5个月时间。最后被通过时，寿蔚已经让这笔开销减少了30万元。如今回忆起这个系统的建设，寿蔚还记得每一笔花销的去向：一套GPS设备是2000多元，一张北京城区的电子地图是20多万——这张地图让他花得很是心疼。

提起花钱的事，寿蔚对时任北京市的主要领导心存感激。如果不是北京环卫集团可以共同使用北京市公安局的道路和安保监控系统，“奥运数字化环卫系统”就无法建起来。

寿蔚回忆道，“我们就马上给上级单位市政市容委写了份报告，然后转到市政府审批。市政府特批给了我们。”

依托公安局的监控系统，北京环卫集团这套“奥运数字化环卫系统”留给寿蔚要做的就是GPS系统、调度系统和视频会议系统。

2008年4月，确定好方案再等各类设备到位，寿蔚开始了他忙碌的系统建设。此后一段时间里，寿蔚的主要工作是，“GPS系统的设备安装，还有一些监控系统的设备安装，要与移动、电信之间沟通，装好之后的网络调试等。”

而GPS系统在7月12日“奥运数字化环卫系统”启动运行后也不断给寿蔚“制造”麻烦，因为早期的GPS系统设备还没有跟垃圾车里程表接起来，而是通过GPS系统定位，通过两点之间的距离合计，就是“每隔5秒钟采集一个点，有的是每隔10秒，每两个点之间连接起来得出的总里程数”。

公司团建运动会方案范文

关键词：集权式财务管理体制构建机制保证

近年来，随着全球化的趋势和互联网技术的，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。

一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。

（四）资本运营监控中心

集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托环境制定合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。

（七）财务信息系统中心

建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

（八）财务会计管理中心

母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。

二、集团集权式财务管理体制构建的机制保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

（一）尽快完善集团财务组织机构

母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（二）加强对财务人员的统一管理

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

（三）建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。

（四）建设集团统一财务会计制度

母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。

（五）正确处理母子公司财务关系

1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。

3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。

4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的。

三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的

（一）要做到“集权有道，分权有序”

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

（二）要建立统一的财务信息系统

只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。

要重视信息系统的运用，使大量的数据都用机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

：

1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。时报

2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地